Tài liệu Luận văn khoa quản trị doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cp vlxd viên châu

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VIÊN CHÂU 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu Chúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướng tới hiệu quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố này mang tính chất quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp – mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của các doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nên gay gắt, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn để đứng vững trên thương trường. Và nhân tố mang tính quyết định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh nghiệp chính là ứng dụng quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình. Công ty CP VLXD Viên Châu là công ty sản xuất gạch theo dây chuyền sản xuất tuynel đầu tiên tại Tuyên Quang. Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty từ khi thành lập là các cơ sở sản xuất gạch thủ công. Với thâm niên sản xuất kinh doanh và công nghệ sản xuất tiên tiến của mình, công ty Viên Châu đã có được một vị thế vững chắc trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng như các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, Viên Châu là một công ty thiên về mảng sản xuất, chủ yếu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược sản xuất, chưa chú trọng nhiều đến công tác hoạch định chiến lược SVTH: Phạm Hoàng Mai 1 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược đối với các doanh nghiệp nói chung và với công ty CP VLXD Viên Châu nói riêng, đồng thời qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu, trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, từ đó cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược cũng như các giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề chính là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu” nhằm trả lời ba câu hỏi: (1) Thế nào là chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp phải tiến hành như thế nào? (2) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu ra sao? (3) Những nhóm giải pháp nào cần thiết để giúp cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu trở nên tốt hơn? 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu” nhằm đạt được ba mục tiêu chính sau:  Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh…  Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu, từ đó chỉ rõ những khó khăn cũng như những vấn đề cấp bách của doanh nghiệp về vấn đề này. SVTH: Phạm Hoàng Mai 2 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại  Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu. 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu.  Về phạm vi nghiên cứu, do khả năng và nhận thức còn nhiều điều hạn chế, em xin được giới hạn phạm vi nghiên cứu của mình về đề tài này như sau:  Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gạch tuynel của công ty CP VLXD Viên Châu trên thị trường chính của công ty là địa bàn tỉnh Tuyên Quang.  Về thời gian: - Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tích những vấn đề có liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu nằm trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến nay. - Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty CP VLXD Viên Châu đến năm 2015 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020.  Về nội dung: Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của công ty CP VLXD Viên Châu. 1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp Ngoài lời mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, kết luận, các tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương như sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu. Chương 2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. SVTH: Phạm Hoàng Mai 3 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu. Chương 4: Các kết luận và đề xuất với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu. SVTH: Phạm Hoàng Mai 4 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 2.1.1. Khái niệm chiến lược Từ thời Hy Lạp cổ đại xa xưa, qua những cuộc chinh phạt chiếm cứ lẫn nhau của các tộc người, thuật ngữ “strategos” - vai trò của vị tướng trong quân đội đã ra đời, và đây chính là nguồn gốc của thuật ngữ “chiến lược”. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. (http://vi.wikipedia.org/ ) Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau: - Xác định chính xác mục tiêu cần đạt. Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu. Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn. Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất. 2.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh SVTH: Phạm Hoàng Mai 5 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay. 2.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theo một cách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. 2.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy nhiên, có thể đúc kết lại rằng quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp. 2.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh 2.2.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát 2.2.1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các giai đoạn này được thể hiện qua mô hình sau: SVTH: Phạm Hoàng Mai 6 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Hình 1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Xâydài dựng Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội Xây và dựng nguy các cơ mục tiêu hạncác mục tiêu hàng năm Xác định nhiệm vụ kinh Điều doanhchỉnh và chiến lược nhiệm vụ hiện kinh tại doanh của doanh nghiệp Phân bổ nguồn lựcĐo lường và đánh giá kết quả Phân tích bên trong để xác định các thếLựa mạnh chọn vàcác điểm chiến yếulược để theo Xây đuổi dựng các chính sách Hoạch định Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược (Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company) 2.2.1.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh SVTH: Phạm Hoàng Mai 7 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết. 2.2.2. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh Thực tế đã cho thấy rằng có không ít người gia nhập thương trường với số vốn không lớn nhưng lại gặt hái được thành công vang dội, đó chính là nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, định hướng cho doanh nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Như vậy có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia thương trường. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: (1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. (2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. (3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. (4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phầm. Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào. Với những vai trò nêu trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước SVTH: Phạm Hoàng Mai 8 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất nhiều các học giả trong và ngoài nước đã có những công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác nhau. 2.3.1. Nghiên cứu trong nước Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như Quản trị chiến lược của PGS.TS. Lê Thế Giới, của học giả Phạm Lan Anh, Nguyễn Ngọc Tiến, Chiến lược kinh doanh quốc tế của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh. Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các trường kinh tế. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương mại cũng có làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như: - Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty rau quả nông sản Việt Nam của sinh viên Chiêu Thị Anh Thư, khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2004. - Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam của cử nhân Cao Văn Thắng năm 2005. - Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX - Bộ thương mại của sinh viên Nguyễn Thị Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2006. Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm hiểu của bản thân, em thấy rằng chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu. SVTH: Phạm Hoàng Mai 9 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại 2.3.2. Nghiên cứu ngoài nước Những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú, ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì có thể kể đến một số công trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy của Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want Results Fast của Brian Tarcy, J. Peter Duncan và Robert W. Bradford, 60 Minute Strategic Plan của John E. Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu. 2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài 2.4.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh Hình 2. Mô hình các bước hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược Hoạch định ngân sách chiến lược Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược (Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại) 2.4.2. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới. SVTH: Phạm Hoàng Mai 10 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có được những bước đi chắc chắn để đạt đến cái đích mà doanh nghiệp mong muốn. 2.4.3. Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và cũng chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? 2.4.3.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp. Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo. 2.4.3.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế SVTH: Phạm Hoàng Mai 11 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội… Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. 2.4.4. Phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). 2.4.4.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi trường vĩ mô là:  Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.  Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp.  Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.  Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có SVTH: Phạm Hoàng Mai 12 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.  Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. 2.4.4.2. Môi trường vi mô Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Hình 3. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter Đối thủ tiềm ẩn Người cung ứng Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Người mua Sản phẩm dịch vụ thay thế (Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press) a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúc của ngành và các rào cản rút lui. b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua) Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá SVTH: Phạm Hoàng Mai 13 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành. e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Như vậy, áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. 2.4.5. Phân tích môi trường bên trong Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích chuỗi giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng. Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. a) Quản trị: SVTH: Phạm Hoàng Mai 14 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. b) Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. c) Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. d) Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. e) Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. f) Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng SVTH: Phạm Hoàng Mai 15 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. g) Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng. 2.4.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi 2.4.6.1. Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWS giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. - Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. - Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. - Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. Bảng 1. Mô hình ma trận TOWS SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats) Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT SVTH: Phạm Hoàng Mai 16 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại (Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại) 2.4.6.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sử dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất. Bảng 2. Ma trận QSPM Các nhân tố cơ bản Độ quan trọng Các lựa chọn chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong Quản lý Marketing Tài chính – Kế toán Sản xuất – Công nghệ Nghiên cứu và phát triển Nhân sự Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị - Pháp luật Văn hóa – Xã hội Tự nhiên – Công nghệ Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài ( Khả năng phản ứng của công ty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = trên trung bình 4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất (Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại) 2.4.7. Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lực thực thi chiến lược, ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật. Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần SVTH: Phạm Hoàng Mai 17 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình.  Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay không, từ đó có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng như sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.  Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các cấp tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.  Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. 2.4.8. Hoạch định ngân sách chiến lược Hoạch định ngân sách chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân sách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới. Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:  Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)  Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.  Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có.  Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU.  Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược.  Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán khối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan. SVTH: Phạm Hoàng Mai 18 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại  Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên của chương trình.  Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi. 2.4.9. Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược là một công tác rất quan trọng nhằm đảm bảo cho tiến trình thực thi chiến lược diễn ra theo đúng kế hoạch, kịp thời phát hiện những sai lệch để có những điều chỉnh phù hợp. Để thực hiện việc kiểm tra, đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các chỉ tiêu, cách thức đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành chiến lược và thời gian tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược. Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá này cũng cần phải được hoạch định sẵn nhằm có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý, vừa đảm bảo công tác thực thi chiến lược, vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra bình thường. SVTH: Phạm Hoàng Mai 19 Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VIÊN CHÂU 3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề 3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Thực tế chung của các doanh nghiệp hiện nay cho thấy chiến lược kinh doanh thường do Tổng giám đốc, Giám đốc hoạch định nên và giao cho cấp dưới tiến hành triển khai, nội dung cụ thể của bản hoạch định chiến lược kinh doanh thường không được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Công ty CP VLXD Viên Châu cũng chưa có bước đột phá trong công tác quản trị chiến lược này, do đó, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp mà em sử dụng ở đây là phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Những người được phỏng vấn bao gồm ông Vũ Lương Điền, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty và ông Lê Quốc Hiệp, Phó Giám đốc kiêm Trưởng phòng kế hoạch của công ty. Thời gian thực hiện phỏng vấn là vào ngày 04/04/2011 tại công ty CP VLXD Viên Châu. Thông qua cuộc phỏng vấn nhằm thu thập được những thông tin có liên quan đến thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, những khó khăn, hạn chế cần khắc phục, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác này. (Mẫu phiếu phỏng vấn và bản tổng hợp kết quả phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục) 3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Để hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập các dữ liệu thứ cấp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm các tài liệu tham khảo như: quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008, 2009, 2010,… Những tài liệu thứ cấp này do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán – tài vụ cung cấp. Các dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch định chiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam và của tỉnh SVTH: Phạm Hoàng Mai 20