Tài liệu Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty truyền tải điện 1

NGUYỄN ĐÌNH TOÀN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN ĐÌNH TOÀN QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2011B Hà Nội - 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN ĐÌNH TOÀN ĐỀ TÀI: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN DIỆU HƯƠNG Hà Nội - 2013 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Trang 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3 1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 3 1.2. Bản chất và vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực 4 1.2.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường 4 1.2.2. Bản chất của quản trị nhân lực 5 1.2.3. Vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực 6 1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực 7 1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8 1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực 8 1.3.1.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên 11 1.3.1.3. Bố trí sắp xếp nhân viên 16 1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16 1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 19 1.3.3.1. Đánh giá nhân viên 20 1.3.3.2. Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 24 1.3.3.3. Quan hệ lao động 29 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 30 1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 30 1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 31 1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới 32 1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật bản 32 1.5.2 Kinh nghiệm của Singapor 34 Tóm tắt nội dung Chương 1 35 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 36 36 36 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 37 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 38 2.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty truyền tải điện 1 41 2.3. Những đặc điểm cơ bản về nhân lực tại Công ty truyền tải 1 45 2.3.1. Đặc điểm cơ cấu lao động theo giới tính 45 2.3.2. Đặc điểm cơ cấu lao động theo độ tuổi 46 2.3.3. Đặc điểm cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ nghề 47 2.4. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TTĐ1 48 2.4.1. Phân tích đánh giá việc thực hiện thu hút nguồn nhân lực 49 2.4.1.1. Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực 49 2.4.1.2. Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng 52 2.4.1.3. Phân tích công tác phân công bố trí đề bạt nhân viên 57 2.4.2. Phân tích đánh giá việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60 2.4.3. Phân tích đánh giá về công tác duy trì nguồn nhân lực 65 2.4.3.1. Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 65 2.4.3.2. Đánh giá công tác quan hệ lao động 72 2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 74 2.5.1. Môi trường bên ngoài 74 2.5.2. Môi trường bên trong 75 2.6. Những tồn tại và nguyên nhân chính ảnh hưởng chưa tốt đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 77 Tóm tắt nội dung Chương 2 78 CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN1 79 Phương hướng phát triển trong tương lai của Công ty Truyền tải điện1 79 3.1. 3.1.1. Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam 79 3.1.2. Phương hướng mục tiêu phát triển của Công ty Truyền tải điện 1 80 3.2. Chiến lược phát triển về công tác quản trị nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 82 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ 3.2.1. Chiến lược phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia 82 3.2.2. Chiến lược phát triển về công tác quản trị nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 82 3.2.3. Các yêu cầu về hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 3.3. 83 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1 84 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 85 3.3.1.1. Căn cứ thực hiện giải pháp 85 3.3.1.2. Mục tiêu của giải pháp 85 3.3.1.3. Nội dung của giải pháp 85 3.3.1.4. Lợi ích của giải pháp 91 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 91 3.3.2.1. Căn cứ thực hiện giải pháp 91 3.3.2.2. Mục tiêu của giải pháp 92 3.3.2.3. Nội dung của giải pháp 92 3.3.2.4. Lợi ích của giải pháp 101 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 102 3.3.3.1. Căn cứ thực hiện giải pháp 102 3.3.3.2. Mục tiêu của giải pháp 102 3.3.3.3. Nội dung của giải pháp 102 3.3.3.4. Lợi ích của giải pháp 110 Tóm tắt nội dung Chương 3 110 KẾT LUẬN 111 TÀI LIỆU THAM KHẢO 112 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đến nay luận văn cao học của tôi đã hoàn thành. Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Phan Diệu Hương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện và những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành đề tài luận văn cao học này. Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy những kiến thức quý báu cho tôi trong toàn bộ khóa học. Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Hội đồng chấm luận văn đã có những sự chỉ bảo, góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp cho luận văn càng hoàn thiện hơn. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên các phòng ban, đơn vị Công ty Truyền tải điện 1 đã cung cấp những thông tin, tài liệu liên quan trong quá trình thực hiện luận văn. Đặc biệt xin cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành thời gian tham gia cho ý kiến trong Phiếu khảo sát điều tra quan điểm của cán bộ nhân viên trong Công ty, từ đó tác giả có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng do còn hạn chế về mặt kiến thức nên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Vì vậy, tác giả kính mong Quý thầy cô trong hội đồng bảo vệ đóng góp ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn./. Tác giả Nguyễn Đình Toàn Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập tài liệu từ những nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình tham gia khóa học cao học tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đây hoàn toàn không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của Luận văn./. Tác giả Nguyễn Đình Toàn Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT KÝ HIỆU & CHỮ VIẾT TẮT DN DIỄN GIẢI Doanh nghiệp EVN Tập Đoàn Điện lực Việt Nam NPT Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc Gia TTĐ 1 Truyền tải điện 1 PTC 1 Công ty Truyền tải điện 1 TT Thông tư QĐ Quyết định HĐQT Hội đồng Quản trị KTAT Kỹ thuật an toàn QTNL Quản trị nhân lực VTTB Vật tư thiết bị TBA Trạm biến áp MBA Máy biến áp ĐZ Đường dây TU Máy biến điện áp TI Máy biến dòng điện DCL Dao cách ly SXKD Sản xuất kinh doanh HĐKT Hợp đồng kinh tế BHXH Bảo hiểm xã hội Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển Trang 19 Bảng 1.2. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm 22 Bảng 1.3. Đánh giá nhân viên trong công ty 23 Bảng 1.4. Các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 25 Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 42 Bảng 2.2. Khối lượng quản lý vận hành các năm Công ty Truyền tải điện 1 43 Bảng 2.3. Bảng tổng hợp tình hình hoạt động các năm 2010- 2012 44 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính 45 Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi 46 Bảng 2.6. Trình độ chuyên môn của lao động quản lý 47 Bảng 2.7. Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật 47 Bảng 2.8. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định 50 Bảng 2.9. Số liệu tuyển dụng lao động qua các năm 54 Bảng 2.10. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng 55 Bảng 2.11. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đề bạt bổ nhiệm 59 Bảng 2.12. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển 64 Bảng 2.13. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá thành tích và trả công khuyến khích tinh thần nhân viên 70 Bảng 2.14. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động 73 Bảng 3.1. Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của Công ty 81 Bảng 3.2. Bản mô tả công việc 87 Bảng 3.3. Bản yêu cầu chuyên môn công việc 88 Bảng 3.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 89 Bảng 3.5. Bảng kế hoạch đào tạo năm 2013 của Công ty TTĐ 1 94 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Mô hình các chức năng của quản trị nhân lực 8 Hình 1.2. Tiến trình tuyển mộ 13 Hình 1.3. Tiến trình tuyển chọn nhân sự 15 Hình 1.4. Tiến trình đào tạo và phát triển 18 Hình 1.5. Tiến trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên 21 Hình 1.6. Thủ tục tiến hành tính điểm đánh giá công việc 27 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức tại Công ty Truyền tải điện 1 38 Hình 2.2. Dây chuyền sản xuất – truyền tải – phân phối điện năng 41 Hình 2.3. Lưu đồ thực hiện quy trình đào tạo 61 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành điện Việt Nam là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế-xã hội; đóng góp một phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo, đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nước. Điện năng là một hàng hóa đặc biệt, một sản phẩm còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Trong tình hình mới của nền kinh tế thị trường, thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, chủ trương Đảng và nhà nước về thực hiện tái cơ cấu các tập đoàn kinh tế để nâng cao năng lực quản lý, phát triển đi lên bền vững. Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang từng bước đi vào mô hình “thị trường điện cạnh tranh”. Về ngành nghề sản xuất kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành ba khâu chính: Các nhà máy sản xuất phát điện, truyền tải điện và phân phối tiêu thụ điện. Tuy nhiên trong bối cảnh uy tín và vị thế của ngành điện đang giảm thấp như hiện nay, thì yêu cầu về quản trị nhân lực là một trong những khâu quan trọng trong hệ thống quản lý các nguồn lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển đi lên lấy lại vị thế của ngành. Công ty Truyền tải điện 1 (TTĐ1) là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng trên toàn bộ khu vực các tỉnh miền Bắc. Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia nói chung trong lĩnh vực truyền tải điện đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty TTĐ1 cũng đòi hỏi có những thay đổi theo nhằm đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu điện năng ngày càng tăng cao của đất nước, tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh làm gia tăng giá trị của Công ty. Trong đó công tác quản trị, đặc biệt là quản trị nhân lực phải được xem là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa thực tiễn hơn bao giờ hết. Với vị trí đang làm việc tại Công ty TTĐ1, nhận thức được thực tế về vấn đề quản trị nhân lực và trên thực tế là người lao động tại Công ty cho phép nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này nên tác giả đã chọn đề tài: “Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 1. Mục đích nghiên cứu của luận văn - Tập hợp và hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Trang 1 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ - Phân tích đánh giá thực trạng thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của Công ty. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện1. 2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nguyên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1. - Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1, mối liên hệ liên quan đến ngành Truyền tải điện Việt Nam. 3. Phương pháp nghiên cứu của luận văn Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Điều tra, khảo sát thực tế, thu thập và phân tích những số liệu liên quan đến hoạt động Quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1. - Sử dụng phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ, cụ thể hóa các vấn đề nguyên cứu. 5. Những đóng góp của luận văn - Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực phù hợp với đặc điểm của Công ty Truyền tải điện 1. - Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực, phân tích và xác định được những vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân cần giải quyết trong hoạt động quản lý con người tại Công ty Truyền tải điện 1. - Đề xuất những giải pháp có tính khả thi để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nhằm hoàn thành sứ mạng cấp trên giao phó và làm gia tăng giá trị của Công ty - Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể làm tài liệu tham khảo cho nghiên cứu về quản trị nhân lực trong ngành Truyền tải điện nói chung và trong Công ty TTĐ1. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TTĐ1 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TTĐ1. Trang 2 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người [4,tr.8]. Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm về quản trị nhân lực (QTNL) có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” [4,tr.8] thì với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Trang 3 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu của QTNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vị nội bộ, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. 1.2. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là một tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp (DN) có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. Trong nền kinh tế thị trường, DN tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với nền kinh tế khu vực, kinh tế thế giới thì DN có nhiều cơ hội đồng thời cũng phải chịu nhiều sức ép cạnh tranh ngày càng lớn. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là sẽ bị tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh hoặc không có được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Từ đó hoạt động của DN đạt hiệu quả thấp có thể dẫn đến nguy cơ đổ vỡ và phá sản. Theo nguyên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều làm cho các tổ chức thành đạt nhất khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý nhân lực. Khả năng giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh nằm ở chính lực lượng lao động. Những quyết định khó khăn nhất mà những nhà lãnh đạo của các tổ chức phải đối mặt đó chính là quyết định về nhân lực, đặc biệt là lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp để có thể quản lý điều hành một cách hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ phải lãnh đạo một lực lượng lao động đa dạng như thế nào, tổ chức ra sao, kiểm soát chi phí lao động như thế nào để hoạt động hiệu quả nhất. Trang 4 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Những thách thức lớn nhất đối với nhà lãnh đạo đều đòi hỏi phải quản lý nhân lực sao cho đáp ứng tối ưu được các yêu cầu sản xuất kinh doanh của mình. Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau đây: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ DN của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu [4, tr.9]. 1.2.2. Bản chất của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực nguyên cứu mối quan hệ giữa những con người trong một tổ chức tức là nguyên cứu những vấn đề về việc con người được đối xử như thế nào trong một đơn vị cụ thể. Đó là các hình thức và phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức, các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt pháp luật cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác. Quản trị nhân lực nguyên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu [3, tr.2]: - Áp dụng mô hình phù hợp để có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh; - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và làm cho nhân viên trung thành, tận tâm với DN. Do vậy quản trị nhân lực có thể được hiểu là tìm cách, biết cách ràng buộc một cách thông minh, tế nhị giữa hai mặt của một vấn đề là: vì con người (thỏa mãn nhu cầu của con người) và do con người (con người đem năng lực hoàn thành công việc của tổ chức). Để quản lý được, nhất là quản lý tốt trước hết cần phải hiểu biết sâu sắc về con người như: cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy luật tham gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo (hết mình) trong hoạt động; Trang 5 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ sau đó phải đào tạo huấn luyện về công nghệ (phương pháp cách thức) tác động đến con người. Hay nói cách khác “Quản trị nhân lực” là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển, và duy trì con người của một tổ chức, nhằm đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên trong tổ chức đó [3, tr.4]. 1.2.3. Vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực Con người có rất nhiều nhu cầu, vì vậy trong một tổ chức khi quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu như: Nhu cầu thu nhập; Nhu cầu hiểu biết; Nhu cầu được coi là quan trọng, được tôn trọng; Nhu cầu được vận động để có trạng thái sức khỏe; Nhu cầu được quan hệ với người khác, được thể hiện trước người khác; Nhu cầu được phát triển, được thăng tiến. Nhu cầu thay đổi có tính quy luật, theo hướng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao và tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng lớn. Con người sống là hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu. C.Mác đã nguyên cứu và đi đến khẳng định rằng “Người bình thường không ai làm gì ngoài mục đích thỏa mãn nhu cầu của bản thân”. Trong quản lý điều hành doanh nghiệp, việc thu hút, sử dụng những con người để họ đảm nhiệm, hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể của quá trình kinh doanh có ý nghĩa quyết định. Khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người cần xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động, tính cách của từng con người cụ thể ở những vị trí cụ thể. Thực tế luôn chỉ ra rằng: Mô hình tổ chức, cách quản trị hợp lý, sẽ dễ dàng quản lý, từ đó nâng cao được chất lượng lao động, giảm chi phí, tăng hiệu quả của doanh nghiệp. Mô hình, cách thức quản trị càng hợp lý, khoa học, bộ máy quản lý sẽ gọn hơn, điều hành linh hoạt và hiệu quả hơn. Từ đó giảm được nhiều chi phí không cần thiết, dễ dàng linh hoạt và phù hợp với việc thay đổi phát triển về cả lượng, chất và quy mô của DN, bảo đảm việc thích ứng với sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường. Chất lượng của cả đội ngũ người lao động quyết định đến chất lượng chi phí các đầu vào, các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh các sản phẩm đầu ra và nó quyết định hiệu quả hoạt động của DN. Trong kinh tế thị trường không cần thiết phải có biên chế. Nhân lực của DN là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết hợp đồng làm việc cho DN đó. Các loại lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu bảo đảm việc làm, lo bảo đảm tài chính, bảo đảm công nghệ, bảo đảm vật tư, tổ chức sản xuất,…đến đâu, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó. Trang 6 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định đến chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của DN. Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi tất cả các hoạt động của DN do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của công tác quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người [4, tr.9]. Như vậy ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, thì nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, quyết định cơ bản sự thành bại của DN. Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp. 1.3. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến viễn cảnh của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức. Tuy nhiên, theo Giáo trình “Quản trị nhân lực”- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà nội [4, tr.10]: các hoạt động của QTNL có thể được phân chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu như sau: - Thu hút (hình thành) nguồn nhân lực - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Duy trì nguồn nhân lực Về cơ bản công tác QTNL sẽ thực hiện nội dung theo ba nhóm chức năng trên để đạt được mục tiêu là: i) Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức. ii) Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa các chức năng với mục tiêu của quản trị nhân lực được thể hiện ở hình 1.1 như sau: Trang 7 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ Thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hình 1.1: Mô hình các chức năng của quản trị nhân lực [ ] (Nguồn: Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê, Tr.19 ) Như vậy, mô hình QTNL sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút - Đào tạo phát triển - Duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của QTNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng: Mỗi một trong ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tác động ảnh hưởng đến nhau giữa các hoạt động trong mô hình QTNL nhằm đạt được sứ mạng mục tiêu quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Sau đây là nội dung cơ bản của các nhóm chức năng của QTNL. 1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động mà tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực (hay là hoạch định nhân lực); phân tích thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực. Sau đây sẽ phân tích trong phạm vi công việc chính là hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, tuyển dụng nhân viên và bố trí sắp xếp nhân lực. 1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các công việc dự kiến thực hiện và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu Trang 8 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của DN. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo. a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Nhìn chung, khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây: - Số người thay thế dự kiến. - Chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất. - Nguồn tài chính có sẵn. Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể. Bước 2: Đề ra chính sách. Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của DN, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên DN có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong DN. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu cầu cụ thể. Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trường hợp dư thừa nhân công sẽ Trang 9 Nguyễn Đình Toàn Luận văn thạc sĩ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá. Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các DN tại Việt Nam. Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng. Phân tích tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó mà tác động đến kết quả tương lai. Thí dụ như theo truyền thống thông thường, một nhân viên bán hàng bán được 500.000 đồng, vậy nếu muốn doanh thu 8.000.000 đồng cần phải có 16 người. Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu về các loại nhân sự khác nhau. Chẳng hạn như nếu tính toán được tỷ suất giữa bộ phận văn phòng và bộ phận sản xuất thì có thể tính được cần bao nhiêu lực lượng lao động gián tiếp để hỗ trợ cho lực lượng lao động trực tiếp tương lai. Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên, nghĩa là không thay đổi. Phân tích tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của DN. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỷ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự. Sử dụng máy ví tính: Có thể sử dụng hệ thống computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lường năng suất lao động) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi. Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp. Trang 10