Tài liệu Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty tnhh trang trí nội thất bùi gia

MỤC LỤC TÓM LƢỢC LỜI CẢM ƠN DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1 CHƢƠNG 1: ..............................................................................................................4 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC ......4 THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP ......................................4 1.1.1. Một số khái niệm, lý thuyết cơ bản ...............................................................4 1.1.2. Một số khái niệm ............................................................................................4 1.1.2.1. Chiến lƣợc .....................................................................................................4 1.1.2.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ...............................................................4 1.1.2.3. Chính sách ....................................................................................................7 1.1.3. Một số lý thuyết cơ bản ..................................................................................7 1.1.3.1. Lý thuyết về triển khai chiến lƣợc ..............................................................7 1.1.3.2. Lý thuyết về Các nhân tố ảnh hƣởng đến triển khai chiến lƣợc .............8 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu công tác triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ở Việt Nam và trên thế giới ..........................................................9 1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới ....................................................9 1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nƣớc ....................................................10 1.3. Phân định nội dung hoàn thiện triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ……… ..........................................................................................................10 1.3.1. Nhận dạng SBU và đặc điểm SBU ..............................................................10 1.3.2. Phân tích nội dung chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng hiện tại .................11 1.3.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc dài hạn ......................................................................11 1.3.2.2. Thị trƣờng, khách hàng .............................................................................11 1.3.2.3. Phƣơng thức cạnh tranh............................................................................11 1.3.2.4. Nguồn lực ....................................................................................................11 1.3.3. Phân tích tác động của môi trƣờng kinh doanh và nội tại đến triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ...........................................................................12 1.3.3.1. Môi trƣờng kinh doanh .............................................................................12 1.3.3.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ........................................................13 1.3.4. Thiết lập các mục tiêu thâm nhập thị trƣờng ngắn hạn ...........................14 1.3.5. Thiết lập các chính sách triển khai mục tiêu chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng .....................................................................................................................14 1.3.6. Phân bổ nguồn lực cho triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ............16 1.3.7. Kiểm soát, đánh giá triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ...........16 CHƢƠNG 2: ............................................................................................................18 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ..............18 THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT BÙI GIA ............................18 2.1. Khái quát về doanh nghiệp ...........................................................................18 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp..............................18 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp ................................................18 2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức......................................................................................19 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu các vấn đề (giả thuyết, mô hình, kế hoạch, phƣơng pháp, thu thập, phân tích dữ liệu) ...........................................................19 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .....................................................................19 2.2.1.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................................19 2.2.1.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................................20 2.2.1. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ...........................................................................20 2.3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hƣởng của nhân tố môi trƣờng đến triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. .............................................................................................................21 2.3.1. Ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ......................................21 2.3.1.1. Ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô ............................................................21 2.3.1.2. Ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng ngành kinh doanh .....................22 2.3.2. Ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên trong ......................................23 2.3.2.1. Nguồn nhân lực ..........................................................................................23 2.3.2.2. Nguồn tài chính ..........................................................................................24 2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. ....................................................24 2.4.1. Thực trạng nhận dạng SBU và chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty ...................................................................................................................................24 2.4.1.1. Thực trạng nhận dạng SBU của công ty ..................................................24 2.4.1.2. Thực trạng chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng hiện tại của công ty .......25 2.4.2. Thực trạng các mục tiêu chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ngắn hạn của công ty.......................................................................................................................26 2.4.3. Thực trạng các chính sách triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty ...............................................................................................................27 2.4.4. Thực trạng phân bổ nguồn lực cho triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty...................................................................................................31 2.4.4.1. Thực trạng phân bổ nguồn nhân lực ........................................................31 2.4.4.2. Thực trạng phân bổ nguồn tài chính ........................................................31 2.4.5. Thực trạng kiểm tra, kiểm soát triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty...................................................................................................32 CHƢƠNG 3: ............................................................................................................33 CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN..........................33 TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA .................33 CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT BÙI GIA ......................................33 3.1. Các kết luận thực trạng triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng tại công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia ............................................................33 3.1.1. Những kết quả đạt đƣợc ...............................................................................33 3.1.2. Những tồn tại .................................................................................................33 3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại ...................................................................34 3.1.3.1. Nguyên nhân khách quan ..........................................................................34 3.1.3.1. Nguyên nhân chủ quan .............................................................................34 3.2. Các dự báo thay đổi môi trƣờng kinh doanh và định hƣớng phát triển của doanh nghiệp............................................................................................................34 3.2.1. Dự báo thị trƣờng sản phẩm tại trong thời gian tới ..................................34 3.2.2. Định hƣớng phát triển của công ty ..............................................................35 3.3.Các đề xuất và kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng tại công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia ..........................................36 3.3.1.Các đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng tại công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia ..........................................36 3.3.1.1. Đề xuất giải pháp hoàn thiện, thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ngắn hạn ............................................................................36 3.3.1.3.Đề xuất giải pháp nội dung các chính sách hoàn thiện triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia ......37 3.3.1.4.Đề xuất giải pháp phân bổ nguồn lực cho triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng........................................................................................................41 3.3.1.5.Đề xuất giải pháp hoàn thiện kiểm tra, kiểm soát triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ..............................................................................................42 3.3.2.Một số kiến nghị kiến nghị với nhà nƣớc và cơ quan hữu quan nhằm hoàn thiện triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ......................................42 KẾT LUẬN PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã và đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế. Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực tạo ra cho các doanh nghiệp trong nước nhiều cơ hội mới, tuy nhiên cũng có không ít những khó khăn, thách thức. Các doanh nghiệp trong nước có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Đối thủ cạnh tranh lớn có tiềm lực mạnh hơn về vốn, trình độ quản lý, khoa học kĩ thuật; trong khi đó, nước ta mới gia nhập nền kinh tế thế giới, trình độ quản lý còn yếu kém, khoa học kỹ thuật còn chưa cao, cơ sở vật chất còn lạc hậu, nguồn lực cạnh tranh còn hạn chế. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập vào hệ thống kinh doanh quốc tế và khu vực, các doanh nghiệp không còn sự lựa chọn nào khác là phải nỗ lực hết mình, lựa chọn một hướng đi đúng đắn, có hiệu quả, đồng nghĩa với việc xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý và kịp thời. Tuy nhiên khi đã lựa chọn được chiến lược kinh doanh mà không thực hiện hoặc thực hiện không tốt thì cũng không thể đem lại hiệu quảcao cho doanh nghiệp. Triển khai chiến lược giúp chuyển ý tưởng đã được xây dựng thành những hoạt động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức. Tổ chức triển khai chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng quyết định đến sự thành công trong toàn bộ quá trình theo chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc thực thi chiến lược ảnh hưởng đến toàn bộ công ty từ trên xuống dưới, nó tác động tới tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và bộ phận của công ty. Vì vậy quá trình triển khai chiến lược phải mềm dẻo và linh hoạt. Công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia với thế mạnh là thiết kế, sản xuất và thi công trang trí nội, ngoại thất, đặc biêt, với sản phẩm tủ bếp mang tính thẩm mỹ cao, hiện đại và chất lượng sản phẩm bền đẹp, đáp ứng được thị hiếu của người cũng như nhu cầu của khách hàng về tính năng công dụng của sản phẩm. Với lợi thế về sản phẩm và nhu cầu về sản phẩm trong nước là lớn, công ty đã hướng tới mục tiêu gia tăng thị phần, doanh thu của mình trên thị trường mục tiêu là Hà Nội.Công ty đã xây dựng cho mình những chiến lược quan trọng mà công ty đang áp dụng là chiến lược thâm nhập thị trường đối với sản phẩm tủ bếp ở địa bàn Hà Nội. Quá trình thực hiện chiến lược này của công ty tương đối tốt. Tuy nhiên, khi triển khai vẫn chưa thực sự đồng bộ, việc thiết lập mục tiêu còn một số vấn đề chưa rõ ràng, 2 phân phối các nguồn lực và cơ cấu tổ chức vẫn còn chưa hợp lý, hoạch định và thực hiện chính sách marketing trong triển khai chưa phù hợp nên chưa đem lại hiệu quả cao trong thực hiện chiến lược. Vì vậy, làm thế nào để tăng cường hiệu lực triển khai các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược thâm nhập thị trường nói riêng là một bài toán dành cho Công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. Qua thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia, kết hợp với việc nghiên cứu lý thuyết triển khai chiến lược thâm nhập thị trường em lựa chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công Ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia”. 2. Xác lập vấn đề cần nghiên cứu Với đề tài này cần phải nghiên cứu những vấn đề sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Vị trí? Mục tiêu chiến lược và các nhân tố cấu thành? Các trường hợp sử dụng? - Lý thuyết về triển khai chiến lược cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược? - CLTNTT sản phẩm tủ bếp của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia? - Các nhân tố vĩ mô, vi mô ảnh hưởng như thế nào đến triển khai CLTNTT của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia? - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp trên địa bàn Hà Nội của công ty. Đề xuất kiến nghị với cơ quan nhà nước. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Cơ sở lý thuyết: Hệ thống lý thuyết về chiến lược, CLTNTT và triển khai CLTNTT của doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp. - Thực trạng: Đánh giá thực trạng triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp tại thị trường Hà Nội của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. - Giải pháp: Dựa trên lý thuyết và thực trạng tại công ty đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp tại công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các phương thức thâm nhập thi trường và các yếu tố cấu thành quá trình triển khai CLTNTT sản phẩm tủ bếp của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. - Nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu quy trình tổ chức triển khai CLTNTT đối với sản phẩm tủ bếp của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. Phân tích những ưu điểm và hạn chế của quá trình triển khai, từ đó đề xuất các giải 3 pháp để hoàn thiện triển khai CLTNTT một cách hiệu quả. - Không gian thị trường: Nghiên cứu CLTNTT với thị trường mục tiêu là thị trường Hà Nội. - Thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2010 đến 2012, đồng thời đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai CLTNTT đến năm 2015 5. Phƣơng pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập dữ liệu: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm, phương pháp phỏng vấn trực tiếp. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm, phương pháp phỏng vấn trực tiếp. - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thông qua các báo cáo tài chính, bản kế hoạch bán hàng, tài liệu về quá trình hình thành và phát triển của công ty, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2010-1012.. Ngoài ra còn thu thập từ website của công ty, báo chí, tạp chí có thông tin liên quan đến công ty.  Phương pháp xử lý dữ liệu: - Phương pháp định tính: Phương pháp thống kê, tổng hợp kết quả điều tra. - Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm Excel Sử dụng phần mềm Excel để phân tích các dữ liệu thu thập được, biểu diễn dưới dạng bảng và biểu đồ để sử dụng phân tích thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm của công ty. 6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp Ngoài phần lời cảm ơn, phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo thì khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia. Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia 4 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm, lý thuyết cơ bản 1.1.2. Một số khái niệm 1.1.2.1. Chiến lược Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, sau đây là một số khái niệm phổ biến nhất. Theo Alfred Chandler: “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản,dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố của các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” . Theo Porter : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo Alain Chanler Martinet : “Chiến lược của doanh nghiệp phác họa những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó người ta sắp đặt những quyết định và những thành công chính xác của doanh nghiệp” Tùy vào mục đích nghiên cứu, thời kì phát triển và các góc độ nhìn nhận khác nhau mà ra đời những quy định khác nhau, nhưng xét về bản chất chiến lược có thể hiểu là hệ thống các quan điểm, mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, chính sách cụ thể nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của chủ thể để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời gian nhất định Như vậy, chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: - Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn. - Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh doanh nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. - Những nguồn lực nào cần có để có thể cạnh tranh được. - Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì. 1.1.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường  Khái niệm: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm để gia tăng thị phần các sản phẩm, dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ hay là liên 5 kết các chiến lược khác. Các công ty kinh doanh thường sử dụng các biện pháp như: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán hay gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng…để thực hiện CLTNTT của mình.  Vị trí: Thâm nhập thị trường là một trong ba dạng thức của chiến lược cường độ, nhưng doanh nghiệp tập trung phát triển theo chiều sâu với sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại. Đây là chiến lược cấp công ty quan trọng có vai trò quyết định đến hoạt động mở rộng thị phần sản phẩm hiện tại.  Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu quan trọng nhất của CLTNTT là tăng thị phần của sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của công ty.  Các nhân tố cấu thành chiến lược thâm nhập thị trường: - Thị trường: Thị trường là tập khách hàng và những người cung ứng thực hiện và tiềm năng có nhu cầu thị trường về những mặt hàng mà doanh nghiệp có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán, đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tìm ra cho mình những thị trường mục tiêu để cung cấp đúng sản phẩm. - Khách hàng: Khách hàng là đối tượng trực tiếp quyết định sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó muốn thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thu được lợi nhuận từ họ, các doanh nghiệp phải tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu hành vi người tiêu dùng. Tuy nhiên hành vi mua của người tiêu dùng rất đa dạng và chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khác nhau. - Định vị sản phẩm Định vị sản phẩm là việc doanh nghiệp thiết kế cho mình sản phẩm trên thị trường mục tiêu, chấp nhận và đánh giá cao sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Định vị sản phẩm phải dựa trên cơ sở của thị trường mục tiêu. Để định vị sản phẩm được tốt thì doanh nghiệp phải tìm ra được sự khác biệt sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh, từ các khác biệt tìm được thì doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thế trên thị trường mục tiêu, phân biệt với đối thủ cạnh tranh.  Nội dung chiến lược thâm nhập thị trường: Xác định thị trường cần thâm nhập Việc đầu tiên là xác định thị trường cần thâm nhập. Mỗi thị trường có một đặc điểm, cấu trúc, nhân tố cấu thành khác nhau, do đó các phương pháp tiến hành, chính sách, chiến lược đưa ra cũng phải khác nhau. Đối với các doanh nghiệp kinh 6 doanh tủ bếp, đây là một mặt hàng cần thiết cho nhu cầu tiêu dùng của gia đình, đặc biệt là trong điều kiện đời sống dân sinh đang ngày càng được cải thiện như hiện nay. Khoá luận này tập trung nghiên cứu về thị trường Hà Nội, vì đây là khu vực tập trung nhiều chung cư, công trình xây dựng nhà ở; và thu nhập của người dân ở mức khá, họ có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm. Cấu trúc và đặc điểm của thị trường tiến hành thâm nhập Sau khi xác định được thị trường, doanh nghiệp cần tìm hiểu và phân tích được cấu trúc và đặc điểm của thị trường mà mình định tiến hành thâm nhập. Thị trường tại Hà Nội là có các đặc trưng cơ bản là dân số đông, mức sống của người dân tương đối cao. Nhu cầu của họ không chỉ dừng ở ăn no, mặc ấm mà là ăn ngon, mặc đẹp, trang thiết bị tiện nghi đầy đủ. Chính vì vậy, họ sẵn sàng bỏ ra chi phí để trang trí cho ngôi nhà của mình. Sản phẩm tủ bếp với chất liệu gỗ sang trọng, bền, đẹp, đáp ứng được thị hiếu của người dân. Mục tiêu trên thị trường thâm nhập Mục tiêu có thể là tăng doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị phần, chiếm lĩnh thị trường. gia tăng tập khách hàng hiện có… Phương thức cạnh tranh Dựa vào lợi thế cạnh tranh là gì mà doanh nghiệp phát triển nó thành các hành động cụ thể để tiến hành thâm nhập thị trường. Các phương thức cạnh tranh mà doanh nghiệp sử dụng có thể là: cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Đối với phương thức chi phí thấp, doanh nghiệp cần phải tối giản mọi chi phí trong kinh doanh như sáng tạo sản phẩm giá rẻ, đơn giản; cắt giảm nhân công tối đa và mọi chi phí hoạt động động chung … Còn đối với phương thức cạnh tranh dựa trên khác biệt hóa, doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm có nhiều đặc trưng nổi bật, thêm vào các tính năng, công dụng đặc biệt để đánh bại đối thủ cạnh tranh; sử dụng nhiều chính sách dịch vụ hậu mãi đặc trưng; quảng cáo rầm rộ và chất lượng cao. Các nguồn lực cần thiết Các nguồn lực phổ biến của doanh nghiệp là nguồn lực hữu hình (nguồn lực vật chất, tài chính, con người và tổ chức), nguồn lực vô hình ( nguồn lực về công nghệ, nguồn lực cho đổi mới, nguồn lực về danh tiếng). Doanh nghiệp cần xác định hiện tại mình đang có những nguồn lực gì, những nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu là gì, những nguồn lực này có thể được đảm bảo hay không.  Các trường hợp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường: - Thị phần sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hòa: Thị trường 7 chưa bão hòa tức là tổng lượng cung trên thị trường nhỏ hơn tổng lượng cầu, do vậy doanh nghiệp mới có thể tăng khối lượng hàng hóa bán ra của mình, từ đó tăng thị phần trên thị trường hiện tại. - Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng: Nếu mức tiêu thụ của khách hàng giảm hoặc không gia tăng thì dù bất kì chính sách gì, doanh nghiệp cũng khó tăng lượng hàng hóa bán ra, hoặc tăng mức rất chậm. Vì vậy, nên áp dụng CLTNTT khi tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng. - Thị phần của đối thủ có khả năng giảm trong khi doanh số toàn ngành đang tăng: Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm là cơ hội để doanh nghiệp tăng thị phần của mình. Tuy nhiên, nếu doanh số toàn ngành giảm thì mục tiêu tăng thị phần của CLTNTT khó có thể thực hiện được, bởi thị phần của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào doanh thu của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào doanh thu của toàn ngành. - Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing, đó là khi mà doanh nghiệp nhận thấy tăng chi phí Marketing doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hàng hóa dịch vụ hơn nhờ đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp. - Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu: Khi tăng lượng hàng hóa bán ra, quy mô của doanh nghiệp tăng lên, nhưng hiệu quả sẽ không tăng nếu doanh nghiệp không có được lợi thế cạnh tranh, do vậy doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu lâu dài của mình là lợi nhuận, vì vậy chỉ nên áp dụng CLTNTT khi tăng tính kinh tế theo quy mô đem lại lợi thế cạnh tranh. 1.1.2.3. Chính sách Khái niệm: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Vai trò: Chính sách được coi như là hệ thống các khuôn mẫu để cho các hoạt động được tiến hành. Nó có vai trò rất quan trọng, xác định phạm vi, quy cách, cơ chế hoạt động, đồng thời cũng là hướng dẫn, là thủ tục triển khai, là tiêu chuẩn để kiểm soát, đánh giá các hoạt động của DN, nhằm đạt được mục đích mà DN đã đề ra. Chính sách được ví như bộ khung xương cho mọi hoạt động của DN. 1.1.3. Một số lý thuyết cơ bản 1.1.3.1. Lý thuyết về triển khai chiến lược “Triển khai chiến lược (thực thi chiến lược) được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược”. Theo Fred. David thì triển khai chiến lược bao gồm 6 bước: 8  Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Là một hoạt động phân tán liên quan trực tiếp đến tất cả các quản trị viên trong công ty. Các mục tiêu hàng năm là những hướng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của thành viên trong tổ chức. Các mục tiêu đề ra phải nhất quán logic, sự hợp lý của tổ chức và hợp lý của cá nhân. + Xây dựng các chính sách: là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược, các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có tính ổn định được tóm tắt tổng hợp thành các văn bản, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung, bao gồm: chính sách marketing, nhân sự, R&D, tài chính…  Phân bổ nguồn lực: Là một hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện CLTNTT, các nguồn lực nên được phân bố như thế nào giữa các bộ phận, chức năng và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất. + Thay đổi cấu trúc tổ chức thực thi CLTNTT: là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mỗi một đơn vị của doanh nghiệp hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Cấu trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi trong cách thức kết cấu của công ty vì cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc chính thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập, ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. + Phát triển lãnh đạo chiến lược: Là một quá trình những tác động nhằm thúc đẩy những con người tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, là những chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, thưởng phạt… của nhà quản trị tác động tới nhân viên của mình nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. + Phát huy văn hóa doanh nghiệp: Là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược của doanh nghiệp, phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược, văn hóa và chiến lược phải phù hợp với nhau. 1.1.3.2. Lý thuyết về Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược Mô hình 7S của MCKinsey đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược. Dựa vào mô hình này, ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố ảnh hưởng, từ đó có thể thành lập các phương án khác nhau để thanh toán. 9 Bảng1.1. Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Strategy Chiến lược Một loạt cái hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh Sơ đồ tổ chức và các thông tin liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập Các quy trình, quá trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn những gì mà họ nói Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên, và tạo cho họ những giá trị cơ bản Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức Structure Cấu trúc System Hệ thống Style Phong cách Staffs Nhân viên Skills Kỹ năng Super On Những mục Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu cao cả tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức (Nguồn:Bài giảng điện tử QTCL – BM QTCL – ĐHTM) 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu công tác triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ở Việt Nam và trên thế giới 1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới Trên thế giới hiện nay có một số đầu sách về chiến lược và triển khai chiến lược như: - Fred David, (2006), “Khái luận về Quản trị chiến lược” – NXB Thống kê. Cuốn sách nghiên cứu tổng quát về các vấn đề quản trị chiến lược. Trong đó, chương 7 và chương 8 tác giả đã tập trung nghiên cứu vấn đề tổ chức triển khai chiến lược. Chương 8 tập trung vào các vấn đề về Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển trong triển khai chiến lược. - Philip Korler, (2006), “Quản trị marketing” – NXB Thống kê. Cuốn sách tập trung vào những quyết định chủ yếu mà những người quản trị và ban lãnh đạo tối cao phải thông qua nhằm phối hợp hài hòa những mục tiêu,sở trường cốt lõi 10 1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước Đề tài được nghiên cứu rất nhiều thông qua một số cuốn sách như: - GS.TS Nguyễn Bách Khoa, “Marketing thương mại”, NXB Giáo dục. - PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), “Giáo trình quản trị chiến lược”– Đại học Kinh Tế Quốc Dân. - Phí Thị Hường (2009), “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của công ty muối Việt Nam”, Luận văn-Lớp K41A7- ĐH Thương Mại Luận văn nghiên cứu đánh giá thực trạng triển khai CLTNTT sản phẩm muối của tổng công ty muối Việt Nam. Từ đó đưa ra một số giải pháp hữu hiệu nhằm góp phần phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của công ty. - Phạm Thị Kim Phượng (2010), “ Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa” Luận văn-Lớp : K43A3-Đại Học Thương Mại. Đề tài nghiên cứu công tác triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá các nhân tố môi trường tác động đến quá trình triển khai chiến lược của công ty. Thông qua đó đề ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường. Những luận văn nghiên cứu cùng đề tài triển khai CLTNTT đã hệ thống khá tốt về CLTNTT. Đó là cơ sở tham khảo hữu ích cho em trong quá trình tiếp cận và nghiên cứu đề tài của mình. Đề tài này không phải là mới, nhưng nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH Trang trí nội thất Bùi Gia” cho đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu. Mục đích là tìm hiểu sâu hơn về thực trạng triển khai CLTNTT của công ty cũng như đưa ra những đề xuất để hoàn thiện triển khai CLTNTT của công ty. 1.3. Phân định nội dung hoàn thiện triển khai chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng 1.3.1. Nhận dạng SBU và đặc điểm SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp thường có nhiều SBU khác nhau. Doanh nghiệp cần xác định SBU chính, quyết định chủ yếu đến doanh số của doanh nghiệp, từ đó tập trung đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm phát triển SBU này. 11 1.3.2. Phân tích nội dung chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại 1.3.2.1. Mục tiêu chiến lược dài hạn Là những trạng thái, chỉ tiêu, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hạn. Mục tiêu chung của doanh nghiệp khi tiến hành thực hiện CLTNTT là mở rộng thị trường của doanh nghiệp theo chiều sâu. Đây là mục tiêu cơ bản nhất, là cơ sở để xác định các mục tiêu ngắn hạn, các chính sách, các hoạt động … để tiến hành trong từng giai đoạn nhỏ. Đối với các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh nội thất thì mục tiêu dài hạn là mở rộng tập khách hàng mục tiêu, gia tăng thị phần, tăng số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, khẳng định hình ảnh sản phẩm vào tâm trí khách hàng… 1.3.2.2. Thị trường, khách hàng Trong giai đoạn triển khai chiến lược, doanh nghiệp cần xác định ra thị trường mục tiêu, tập khách hàng ưa thích, đặc trưng của khách hàng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp bằng gỗ, đa phần sản phẩm chỉ được tiêu thụ nhiều ở các thành phố lớn, nơi mà đời sống dân cư cao, quan niệm sống của người dân hiện đại. Với các vùng nông thôn, khu vực hẻo lánh, dân tộc, sản phẩm này chưa được biết đến nhiều và tiêu thụ rộng rãi do thu nhập của dân cư ở khu vực này còn thấp; họ chưa có khả năng chi trả cho mặt hàng này. 1.3.2.3. Phương thức cạnh tranh Các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp có thể sử dụng nhiều phương thức cạnh tranh khác nhau, khai thác các lợi thế về thương hiệu sản phẩm, chất lượng, sự đáp ứng so với nhu cầu của khách hàng, giá thành, các dịch vụ sau bán, công nghệ… Về cơ bản, các doanh nghiệp có thể thực hiện hai chiến lược cơ bản nhất là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa. Tùy vào đặc trưng của sản phẩm, của công ty, từng thời kỳ mà các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hợp lý cho riêng mình. 1.3.2.4. Nguồn lực Nguồn lực gồm các giá trị vật chất, tinh thần… Để thực hiện chiến lược đặt ra, các doanh nghiệp kinh doanh tủ bếp cần chuẩn bị các nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, con người, khoa học công nghệ, sự đổi mới… Uy tín, thương hiệu là nguồn lực tương đối quan trọng nhưng lại rất khó để có thể đạt được trong thời gian ngắn mà phải thực hiện trong dài hạn. 12 Với sản phẩm tủ bếp, nguồn lực cần thiết mà doanh nghiệp cần chuẩn bị, chủ yếu là tài chính và con người. Đây là hai yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp triển khai CLTNTT được dễ dàng và hiệu quả hơn. Đặc biệt, sản phẩm tủ bếp bên cạnh tính thẩm mĩ, cần đảm bảo chính xác về thông số kỹ thuật cũng như chất lượng, do vậy, công ty cần chú ý tới việc nghiên cứu, đầu tư và cập nhật những công nghệ, phù hợp với sự phát triển của thị trường và khả năng làm việc của doanh nghiệp để phục vụ cho sản xuất kinh doanh. 1.3.3. Phân tích tác động của môi trường kinh doanh và nội tại đến triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 1.3.3.1. Môi trường kinh doanh  Môi trường vĩ mô - Nhân tố kinh tế - tự nhiên: bao gồm các yếu tố lạm phát, tiền tệ, lãi suất ngân hàng, sự ổn định của nền kinh tế, sức mua … Sự thay đổi của các yếu tố này tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhân tố chính trị - pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. - Nhân tố văn hóa- xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh. - Nhân tố công nghệ - kỹ thuật: sự thay đổi nhanh chóng của khoa học-công nghệ góp phần to lớn vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên nó cũng đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp trong việc nhanh nhạy nắm bắt công nghệ mới, nếu không sản phẩm của doanh nghiệp sẽ trở nên lạc hậu và bỏ mất thị trường vào tay đối thủ cạnh tranh  Môi trường vi mô - Nhà cung ứng: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... làm ảnh hưởng đến giá thành, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp. - Khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Vì thế khi 13 tiến hành thâm nhập thị trường doanh nghiệp phải nhận dạng được khách hàng của mình là ai? Thuộc đối tượng nào, đồng thời nghiên cứu thông tin về khách hàng như: số lượng, kết cấu, quy mô, nhu cầu động cơ mua hàng và thị hiếu… để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. - Đối thủ cạnh tranh (ĐTCT): Số lượng ĐTCT và sức mạnh của các ĐTCT trong ngành nội thất ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành. Nếu ĐTCT ít và yếu, các doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và ngược lại. Khi xuất hiện càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường thì sự cạnh tranh càng khốc liệt, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ. 1.3.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá các nguồn lực và năng lực cho phép xác định các điểm mạnh, điểm yếu, từ đó xác định được nhân tố đem lại sức mạnh cho doanh nghiệp nên nó đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình: con người, tài chính.. và nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng.. Doanh nghiệp cần phân bổ cũng như sử dụng nguồn lực tài chính, con người một cách hiệu quả và hợp lý nhất để triển khai CLTNTT đạt kết quả cao. Bên cạnh đánh giá các nguồn lực, doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá các năng lực để xem đâu là năng lực lõi của doanh nghiệp mình. Năng lực bao gồm năng lực sản xuất: máy móc, thiết bị, người lao động, kiến thức..; năng lực marketing: giá, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối, hoạt động xúc tiến. Mỗi một doanh nghiệp có một năng lực riêng khác nhau. Khi tiến hành thâm nhập thị trường, cần xác định được năng lực của doanh nghiệp mình, đó có thể là chất lượng sản phẩm vượt trội, có thể là giá thấp để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành, hoặc cũng có thể là trang thiết bị máy móc hiện đại, để từ đó có thể đưa ra những chiến lược, chính sách cụ thể tạo ra năng lực cạnh tranh. Từ việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong trên cơ sở nguồn lực- năng lực, nhận ra được đâu là nhân tố đem lại sức mạnh cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo sự khác biệt hóa hoàn toàn so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh, tạo vị thế trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 14 1.3.4. Thiết lập các mục tiêu thâm nhập thị trường ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn là những mốc thời gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải được xác định và chuyển hóa từ mục tiêu dài hạn của chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn thường được cụ thể hóa cho từng chương trình hoạt động và kế hoạch ngắn hơn nữa có thể là tuần, tháng, quý. Các mục tiêu hàng năm của CLTNTT của các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất tủ bếp được công bố dưới hình thức khả năng sinh lợi nhuận, sự tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách hàng. 1.3.5. Thiết lập các chính sách triển khai mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường  Chính sách marketing Chính sách phân đoạn thị trường: Là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành nhiều nhóm khác nhau trên cơ sở những đặc điểm về nhu cầu, ước muốn và các đặc điểm hành vi. Từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn thị trường mục tiêu và một nhóm hoặc một số khách hàng phù hợp nhất. Các doanh nghiệp thường phân khúc thị trường theo các tiêu thức: giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập trung bình, khu vực địa lý, tâm lý, hành vi… Chính sách định vị sản phẩm: Là việc xác định vị trí cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trên thị trường. Muốn định vị sản phẩm thâm nhập thị trường, doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng đánh giá về sản phẩm của mình như thế nào. Chính sách sản phẩm: Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp luôn đánh giá sản phẩm là yếu tố cốt lõi trong chiến lược Marketing của mình. Các sản phẩm tủ bếp đòi hỏi rất cao về chất liệu, độ chính xác. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại, chất lượng, lợi ích công năng cốt lõi, bao bì, nhãn hiệu và các quyết định đổi mới sản phẩm để tạo ra các sản phẩm hoàn hảo có chất lượng cao cung cấp ra thị trường. Để thu hút khách hàng và tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, công ty áp dụng những chính sách sản phẩm như: tư vấn, thiết kế miễn phí, hỗ trợ, bảo hành. Khi mua hàng của công ty khách hàng có thể trả chậm và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật. Chính sách giá: Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh 15 nghiệp, xây dựng uy tín lâu dài trên thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp sau: - Định giá tương quan với đối thủ cạnh - Định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh - Định giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh Chính sách phân phối: Là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm điều hòa, cân đối thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý. Công ty có thể thực hiện chính sách phân phối trong triển khai CLTNTT nhằm thực hiện bao phủ thị trường mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chính sách phân phối nhằm gia tăng thị phần và lợi nhuận trên các đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang tiến hành triển khai thâm nhập. Các loại trung gian được sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ. Chính sách xúc tiến: Là một lĩnh vực hoạt động marketing có chủ đích được định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận lợi với bạn hàng, với tập khách hàng tiềm năng trọng điểm. Bản chất của nó là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thuyết phục họ mua hàng. Các công cụ chính được áp dụng trong thương mại cho triển khai CLTNTT là: quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.  Chính sách nhân sự: Trong triển khai CLTNTT thì các doanh nghiệp cần phải có các chính sách phù hợp với các giai đoạn trong triển khai. Để đảm bảo cho triển khai chiến lược đạt hiệu quả thì các doanh nghiệp cần theo dõi nguồn nhân lực để có những điều chỉnh thích hợp với hoạt động triển khai, tránh tình trạng thiếu nhân lực làm ảnh hưởng tới quá trình triển khai chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tổ chức tuyển dụng thêm các nguồn nhân sự mới để bổ sung nhân sự và có đủ nhân sự cho triển khai hoặc có thể tổ chức, đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên, phù hợp với mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, có thể thuyên chuyển hay thăng tiến nhân viên cho phù hợp, đảm bảo tối ưu nhất việc sử dụng nguồn lực. Điều quan trọng nhất trong chính sách nhân sự đó là những chính sách về chế độ lương thưởng, chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ, tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho việc triển khai CLTNTT.  Chính sách tài chính: Chính sách tài chính có tác động rất lớn đến hiệu quả và tiến trình thực hiện chiến lược. Doanh nghiệp cần phân tích tình hình hiện tại 16 của doanh nghiệp, tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh để có sự phân bổ tài chính một cách chính xác và linh hoạt. Các chính sách thường sử dụng trong triển khai CLTNTT là huy động vốn cần thiết, dự toán ngân sách tài chính, chính sách thu mua, lãi suất cổ phần,chính sách tiền mặt… 1.3.6. Phân bổ nguồn lực cho triển khai chiến lược thâm nhập thị trường  Phân bổ tài chính Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm tủ bếp thường chú ý tập trung vào phân bổ nguồn vốn vì với các doanh nghiệp trong ngành để hoạt động hiệu quả cần rất nhiều vốn. Vì vậy, khi phân bổ tài chính, các doanh nghiệp phải xem xét, cân nhắc việc phân bổ, chi tiêu nguồn vốn và phân tích kỹ nhu cầu về vốn, phân tích cơ cấu tài chính, các bảng tài chính dự toán để thiết lập các việc phân bổ tài chính hợp lý. Việc lập bản dự thảo ngân sách tài chính để mô tả chi tiết vốn sẽ được cung cấp và chi tiêu trong khoảng thời gian nhất định, nhằm định rõ những biện pháp về tài chính để hoàn thành CLTNTT được hiệu quả.  Phân bổ nguồn lực Phân bổ nguồn lực trong triển khai CLTNTT của các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tủ bếp là việc xem xét, xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng, kỹ năng nhân sự trong suốt quá trình triển khai. Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu chiến lược và sự thay đổi về cơ cấu để điều chỉnh, phân bổ nhân sự cho hợp lý. Từ việc đánh giá nhân sự hiện tại có đáp ứng đủ hay không, hoặc có cần tuyển dụng nhân sự mới, thuyên chuyển nhân sự cho phù hợp với quá trình triển khai CLTNTT hay không? 1.3.7. Kiểm soát, đánh giá triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Đối với CLTNTT, giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp phát hiện những cơ hội và né tránh những rủi ro, duy trì những kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị, giải quyết các vấn đề còn tồn tại. Quy trình đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược: Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra Kiểm tra là tiền đề để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu và thành tích đạt được, cũng như rút được kinh nghiệm cho chiến lược mới, trong suốt quá trình triển khai chiến lược phải luôn gắn liền với kiểm tra, với nhiệm vụ theo sát chiến lược để góp phần thúc đẩy đến công việc của các bộ phận. Bước 2: Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra làm cho việc điều tra trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn, việc lựa chọn tiêu chuẩn phù hợp nhất, bám sát vào mục đích nhất định sẽ đảm bảo