Tài liệu Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ vinacomm

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Các khái niệm liên quan đến đánh giá thành tích lực lượng bán hàng Các doanh nghiệp thương mại không tiến hành hoạt động sản xuất mà chỉ có hoạt động bán hàng, mua hàng, dự trữ và cung ứng dịch vụ. Trong đó hoạt động bán hàng được thực hiện thường xuyên trong các doanh nghiệp thương mại, nó diễn ra hàng ngày hàng giờ và ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Vậy bán hàng là gì? và quản trị bán hàng là gì? Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm hoặc giá trị trao đổi đã thỏa thuận. Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp (1)giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mạiPGS.TS Lê Quân và PGS.TS Hoàng Văn Hải. Muốn đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thì cần phải có lực lượng thực hiện những mục tiêu đó, lực lượng bán hàng là lực lượng chiếm phần lớn trong các doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa các doanh nghiệp với khách hàng. Vì thế nên công tác đãi ngộ hay kiểm soát lực lượng bán hàng được các doanh nghiệp thương mại rất quan tâm. Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là công cụ để doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ lực lượng bán hàng của mình. Theo tài liệu về ( 2 ) quản trị nhân sự của tác giả Vũ Việt Hằng thì: “ Đánh giá nhân sự là một thủ tục đã tiêu chuẩn hóa được tiến hàng thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và triển vọng phát triển của mỗi người”. Một khái niệm khác nữa được trích từ cuốn (3) quản trị nhân lực- tác giả Nguyễn Thanh Hội: “ Đánh giá nhân sự là đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạt định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự”. Theo (4) PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(2009), Quản Trị Nguồn Nhân LựcNXB Lao động xã hội- 2009) thì: Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống, chính thức của việc xem xét và đánh giá có định kỳ thực hiện công việc của cá 1 nhân, thông qua việc so sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn kỹ thuật đã xác định và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc gồm 3 nội dung cơ bản sau đây: + Đánh giá thành tích của cá nhân trong việc thực hiện công việc. + Đánh giá việc chấp hảnh các quy định của tổ chức, của người lao động trong quá trình đánh giá thực thực hiện công việc. + Đánh giá tính hợp lý của các chỉ tiêu lao động và các quy định lao động. Có rất nhiều tác giả đưa ra các khái niệm về đánh giá nhân sự. Qua nghiên cứu các khái niệm chúng ta có thể hiểu về đánh giá thành tích lực lượng bán hàng như sau: - Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là một hệ thống chính thức xét duyệt và sử dụng tác tiêu chuẩn như tiêu chuẩn kết quả bán hàng và tiêu chuẩn nền tảng bán hàng để đánh giá lực lượng bán hàng theo định kỳ để đảm bảo phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với lực lượng bán hàng không chỉ quan tâm đến việc trả lương đầy đủ và cao mà còn phải quan tâm đến môi trường làm việc của nhân viên, cách đối xử, …. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh hay sau một thời gian làm việc mỗi nhân viên bán hàng cần phải được đánh giá khả năng làm việc của mình qua kết quả công việc. Đây là công việc hết sức cần thiết và phải được diễn ra thường xuyên trong tất cả các doanh nghiệp vì nó là cơ sở để xem xét sự cống hiến, khả năng làm việc của nhân viên trong công ty. Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là công việc rất quan trọng vì nó là cơ sở để khen thưởng động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị đánh giá đúng nhất về nhân viên của mình từ đó để làm cơ sở cho các quyết định dùng người của mình. Doanh nghiệp nào không quan tâm đến đánh giá thành tích lực lượng bán hàng mà chỉ đánh giá một cách chủ quan, sơ sài sẽ dẫn đến những hậu quả tệ hại nhân viêc sẽ cảm thấy bất bình và không muốn cống hiến cho doanh nghiệp hay có thể phản bội doanh nghiệp như giới thiệu khách hàng đến với đối thủ của công ty mình. Tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của lực lượng bán hàng. Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, vì đây là các con số cụ thể và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các nhân viên bán hàng với nhau. Tiêu chuẩn nền tảng bán hàng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh 2 giá kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng và qua đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng,… 1.2 Các nội dung của vấn đề nghiên cứu 1.2.1 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích lực lượng bán hàng 1.2.1.1.Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng Các đơn vị đo lường kết quả được chia làm hai loại: đơn vị đo trực tiếp và đơn vị đo tỷ lệ. - Đơn vị đo trực tiếp: là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách hàng. Ví dụ như: + Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận bán hàng + Số lượng khách hàng mới + Số lượng khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng + Số lượng đơn đặt hàng + Tổng dự trữ,…. - Đơn vị tỷ lệ: Là những đơn vị được xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phầm trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng. Các đơn vị tỷ lệ bao gồm: + Thị phần: bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối. Thị phần tuyệt đối bằng doanh số bán của doanh nghiệp/ doanh số bán của ngành; Thị phần tương đối bằng doanh số bán của doanh nghiệp/ doanh số của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. + Tỷ lệ thực hiện định mức: được xác định bằng doanh số bán thực hiện/ doanh số theo định mức × 100%. + Tỷ lệ luân chuyển bán hàng: bằng dự trữ bằng tiền/ doanh số bán × 100%. + Doạnh số bán trên một khách hàng bằng doanh số bán / tổng số khách hàng hoặc các loại khách hàng. + Tỷ số trúng đích bằng số đơn đặt hàng / số thư chào hàng hoặc bằng số hồ sơ thầu thành công/ tổng số hồ sơ thầu tham gia. + Trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng bằng doanh số/ tổng số đơn đặt hàng. + Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng bằng số khách hàng mới/ số đối tượng khách hàng đã tiếp xúc. + Vòng quay của tài sản. + …. Khi sử dụng các tỷ số này sẽ giúp trả lời các câu hỏi sau: - Lực lượng bán hàng có đạt được mức doanh thu thảo đáng không? 3 - Sự thành công trong việc bán hàng có được phản ánh trong mức lợi nhuận đã đạt không? - Lực lượng bán hàng có bỏ khá nhiều thời gian cho các đối tượng khách hàng không? - Thời gian dùng cho các đối tượng khách hàng có được “ thưởng ” bằng các đơn đặt hàng không ? - Lực lượng bán hàng có tiếp xúc với đầy đủ đối tượng khách hàng không? - Các cuộc tiếp xúc có phản ánh thành công của việc bán hàng không? - Các thương vụ được thực hiện như thế nào- đơn hàng nhỏ hay lớn? - Lợi nhuận tạo ra cho mỗi đơn đặt hàng ra sao? …… 1.2.1.2.Các tiêu chuẩn nền tảng. Một số tiêu chuẩn đinh tính cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường tập trung vào các yếu tố sau: + Hình thức, trang phục + Ý thức tổ chức kỷ luật + Giao tiếp ứng xử + Tinh thần làm việc theo nhóm + Ý thức phát triển cá nhân + Kiến thức hiểu biết sản phẩm + Kiến thức về ngành nghề, đối thủ cạnh tranh + Kỹ năng đàm phán + Kỹ năng tổ chức công việc + Khả năng chịu áp lực trong công việc ….. Với quản lí bán hàng, một số tiêu chuẩn được sử dụng như: + Khả năng lập kế hoạch bán hàng + Khả năng tổ chức công việc, phân công công việc + Khả năng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới + Khả năng tạo động lực cho cấp dưới + Kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề + Kỹ năng giao tiếp, đàm phán + Kỹ năng hội họp và quản lí thời gian. ….. Ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thì đại lý bán hàng theo hợp đồng cũng là một bộ phận tạm thời hay lâu dài trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Các đại lý là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp ( người ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Thu nhập của các đại lý bán hàng là một khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số( đại lý thụ ủy), hoa hồng bán hàng( đại lý hoa hồng) hay tiền chênh lệch bán hàng( đại lý kinh tiêu). Đối với lực lượng đại lý doanh nghiệp cũng cần phải có những tiêu chuẩn kiểm soát phù hợp như: quy 4 định về gian hàng mẫu, quy định về tỷ lệ hàng trưng bày, quy định mức chiết khấu được hưởng, quy định về mức doanh thu tối thiểu. 1.2.2 Tổ chức đánh giá thành tích lực lượng bán hàng - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng cũng sẽ giúp cho các nhà quản trị bán hàng kiểm soát được quá trình bán hàng và có cơ sở để tiến hành tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ lực lượng này. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng là cần thiết cho cả doanh nghiệp và bản thân nhân viên bán hàng. Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn giản. Trong phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá lực lượng bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể tạo điều kiện để cải thiện quan hệ giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua hoạt động này vai trò của giám đốc bán hàng cũng được tăng cường. Việc phân tích doanh số và chi phí bán hàng không cho phép đánh giá chính xác kết quả sức lao động của nhân viên. Mặt khác đây là công việc mang nặng tính cảm tính của người đánh giá và người được đánh giá. Vì vậy cần thiết phải có một hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc đối với nhân viên bán hàng. Hệ thống này nếu được xây dựng tốt sẽ cung cấp những thông tin có ích cho việc đưa ra các quyết định quản trị trong hiện tại và cả trong tương lai. Tầm quan trọng của những thông tin này thể hiện ở những mặt sau đây: - Giúp cho công tác dự báo và lập kế hoạch về nguồn lực - Xác định tốt hơn các đặc trưng của nhân viên bán hàng, từ đó tuyển dụng và sử dụng nhân viên bán hàng có hiệu quả hơn. - Là cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn đề bạt, cất nhắc nhân viên bán hàng vào các chức vụ quản trị và các vị trí bán hàng quan trọng hơn. - Giúp cho việc xây dựng các chính sách đối với hoạt động bán hàng nói chung và đối với các kế hoạch bù đắp nói riêng. - Là cơ sở để thiết lập các định mức và tiêu chuẩn thải hồi, giáng chức những nhân viên không đủ năng lực hay vi phạm các chính sách của doanh nghiệp. - Xác định rõ các nhân viên bán hàng mạnh và yếu để quan tâm. - Kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên bán hàng được tốt hơn. Ấn định mục tiêu công 1.1.2.1.Quy trình đánh giá thành tích lực lượng bán hàng. việc Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng được thực Xem xét thực hiện hiện theo quy trình gồm các bước cơ bản sau: công việc Đánh giá mức độ hoàn thành Sử dụng kết quả đánh giá Phát triển Đãi ngộ 5 Thay đổi, đào tạo, ………… Thỏa mãn Không thỏa mãn Hình 1.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên bán hàng - Xác định mục tiêu đánh giá. Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá trên các khía cạnh: + Công việc nào cần đánh giá? + Các kỹ năng nào cần đánh giá? + Kết quả nào cần đánh giá? + Mối liên quan nào giữa chúng với các mục tiêu của doanh nghiệp? - Ấn định mục tiêu công việc Đây là việc xác định có hệ thống các mục tiêu, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Mục tiêu đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy đủ có thể đạt được khi thực hiện ở vị trí công việc đó. Thực ra những vấn đề này đã được đề cập trong bản mô tả công việc và đặc biệt là trong bản tiêu chuẩn công việc mà các nhà quản trị nhân sự đã xây dựng. Các mục tiêu về kết quả công việc là thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các mục tiêu được thể hiện ở ba phạm trù: + Chất lượng + Số lượng hoặc năng suất lao động + Thời hạn Ví dụ như: Việc yêu cầu một nhân viên bán hàng không có quá hai đơn hàng trả lại trong một tháng bán hàng là yêu cầu về chất lượng. Yêu cầu một nhân viên bán hàng phải đạt mức doanh thu nhất định trong một tuần là một kỳ vọng về năng suất. Yêu cầu một nhân viên bán hàng hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ cụ thể (trưng bày hàng hóa trên quầy ) vào lúc hết giờ làm việc ngày thứ sáu là một tiêu chuẩn về thực hiện công việc đúng thời hạn. - Xem xét thực hiện công việc: Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lường công việc thực hiện của nhân viên. Điều quan trọng trong bước này là nhà 6 quản trị phải lựa chọn được phương pháp xem xét phù hợp. Không có phương pháp tốt nhất nào cho mọi đối tượng trong mỗi tổ chức. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như: nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị, nhân viên hành chính. - Đánh giá mức độ hoàn thành: Tiến hành so sánh giữa kết quả với mục tiêu qua đó cho phép nhà quản trị bán hàng đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các mức như: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại và chưa thống nhất. Việc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá. Trong quá trình đánh giá, người đánh giá cần thảo luận với nhân viên. Đây là công việc cuối cùng nhưng cũng là một mắt xích rất quan trọng trong tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bán hàng bởi vì qua đó giúp nhà quản trị cũng như nhân viên nhìn lại một cách khách quan và đầy đủ hơn trước khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể cùng nhau đưa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường việc thảo luận này được thực hiện bằng cách trao đổi trực tiếp ( phỏng vấn) giữa nhà quản trị với nhân viên. Qua việc thảo luận nhân viên bán hàng sẽ được biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Bởi vì cung cấp thông tin phản hồi là một trong những phương pháp quan trọng nhất kích thích động viên người lao động tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn. Tiến hành thảo luận đánh giá là một công việc khó đối với nhà quản trị doanh nghiệp. Công việc đồi hỏi từ phía nhà quản trị sự tế nhị, khéo léo và kiên nhẫn ( bởi vì mỗi cá nhân đều có khiếm khuyết không dễ thay đổi ). Do đó nhà quản trị cần phải chuẩn bị kỹ và thận trọng khi đưa ra những đánh giá đối với nhân viên nếu không muốn thất bại. Từ phía nhân viên cũng thường rất thận trọng với những nhận xét, thái độ và hành vi của nhà quản trị. - Sử dụng kết quả đánh giá Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thảo mãn của doanh nghiệp với mức độ hoàn thành của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển, đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dưỡng,… Dựa trên kết quả đánh giá thành tích và năng lực lực lượng bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận kết hợp để tiến hành các biện pháp điều chỉnh. Thành tích, kết quả bán hàng Tốt Trung bình 7 Kém Năng lực bán hàng Tiếp tục phát huy + Khen + Thưởng +Thăng cấp/ Tăng lương Tích cực khai thác: + Khen vừa phải +Hướng dẫn + Đào tạo Đào tạo: + Khen vừa phải + Định hướng + Đào tạo bồi dưỡng Bố trí lại: + Thảo luận + Đào tạo + Phạt + Thuyên chuyển Trung bình Hình 1.2: Ma trận đánh giá lực lượng bán hàng 1.2.2.2 .Phương pháp đánh giá thành tích lực lượng bán hàng Phương pháp mức thang điểm: hay còn goi là bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị hay thông qua bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên bán hàng khi thực hiện công việc. Các yếu tố đánh giá thường gồm hai loại: + Đặc tính liện quan đến công việc như: khối lượng, chất lượng, công việc. + Đặc tính liên quan đến cá nhân gồm: độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp,… Người đánh giá điền vào mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố và ghi lời nhận xét. - Phương pháp xếp hạng: Có thể thực hiện so sánh cặp hay xếp hạng luận phiên. Đây là những phương pháp đơn giản, được sử dụng tương đối phổ biến. Phương pháp so sánh cặp được tiến hành để so sánh lần lượt từng cặp nhân viên bán hàng theo những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ có điểm cao hơn, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên bán hàng đó. Phương pháp xếp hạng luận phiên được tiến hành đánh giá theo từng yếu tố tiêu chuẩn, ở mỗi yếu tố người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên bán hàng theo tiêu chuẩn với thứ tự từ thấp đến cao, các tiêu chuẩn được luân phiên sử dụng để đánh giá. Phương pháp này giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh những thái cực giỏi nhất, tồi nhất. - Phương pháp ghi chép- lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại những biểu hiện quan trọng của nhân viên: tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc ( bình thường không ghi lại). Vào thời điểm cần thiết khi đánh giá nhân viên những thông tin đó sẽ được sử dụng. Phương pháp này cũng có ý nghĩa lớn khi phát hiện những sai sót của nhân viên thì có thể giúp họ khắc phục và sửa chữa kịp thời. 8 - Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: Phương pháp này được thể hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần suất nhắc lại của các hành vi. Theo phương pháp này các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. - Phương pháp định lượng: Được tiến hành với trình tự gồm bốn bước: Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc Bước 2 : Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên 1.2.2.3.Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá thành tích lực lượng bán hàng: Khi đánh giá thành tích lực lượng bán hàng thì những sai lầm cần tránh là: - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Tiêu chuẩn không rõ ràng làm cho cả người đánh giá và nhân viên bán hàng đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại do đó nhân viên không có động lực cố gắng phấn đấu và càng ảnh hưởng đến việc phân định rõ yêu cầu và sự khác biệt giữa các mức độ phân loại nhân viên: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. - Đánh giá mang tính thiên kiến có nghĩa là nhà quản trị có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của nhân viên bán hàng khiến cho kết quả đánh giá thiếu chính xác. - Đánh giá theo xu hướng thái quá. Đầy là tình trạng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, quá nghiêm khắc hoặc quá khoan dung vì vậy tất cả nhân viên đều rất tốt hoặc đều không đạt yêu cầu. Cách đánh giá này có thể khiến nhân viên bi quan hoặc tự thảo mãn với mình làm giảm động lực phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. - Đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa, có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên đều ở mức trung bình, cào bằng, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém. Xu hướng đánh giá này không tạo ra sự khác biệt mà mọi người đều được đánh giá như nhau. - Đánh giá mang tính định kiến. Lỗi này thường xảy ra khi nhà quản trị có những định kiến cá nhân với những vầng hào quang nào đó của nhân viên như: tuổi tác, giới tính, hoàn cảnh xuất thân, quê quán,…từ trước khi bắt đầu đánh giá làm cho kết quả đánh giá không mang tính khách quan. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng. 1.3.2 Nhân tố bên ngoài 1.3.2.1.Môi trường kinh tế. 9 + Sự phát triển kinh tế: Kinh tế phát triển nhanh hay chậm ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Kinh tế phát triển ổn định thì doanh nghiệp có nhiều điều kiện để phát triển, từ đó doanh nghiệp sẽ quan tâm đến nhân viên mình hơn, các chính sách đãi ngộ cũng được ưu tiên hơn. +Lạm phát cao hay thấp cũng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, lạm phát cao doanh nghiệp phải chi phí nhiều hơn từ đó đòi hỏi người lao động về khả năng làm việc, kiến thức hay trình độ cũng cao hơn, kéo theo đó doanh nghiệp sẽ thắt chặt hơn các chính sách về đào tạo hay đãi ngộ vì thế doanh nghiệp cũng quên đi vai trò của đánh giá thành tích nhân viên. + Lãi suất là nhân tố tác động mạnh tới doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa khi mà nguồn vốn của họ chủ yếu do vay từ bên ngoài. 1.3.2.2.Môi trường văn hóa – xã hội. Ở các nước có nền văn hóa khác nhau thì công tác đánh giá thành tích cũng khác nhau. Đối với các nước phát triển ở phương Tây như Mỹ, Anh,…việc đánh giá thành tíc được diễn ra công bằng khách quan, thẳng thắn và họ thường xuyên cập nhật những phương pháp đánh giá thành tích khoa học để có thể áp dụng mang lại hiệu quả cao nhất. Các doanh nghiệp ở các nước này họ đánh giá thành tích một cách công khai, cả nhân viên và cấp trên đều tham gia vào đánh giá thành tích và nhân viên góp ý cho những đánh giá của nhà quản trị. Trong khi đó với các doanh nghiệp ở Việt Nam thì doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm phần lớn và doanh nghiệp gia đình cũng chiếm phần không nhỏ, vì vậy việc doanh nghiệp không coi trọng đánh giá thành tích và sợ làm mất lòng người này hay mất lòng người khác khi đánh giá thành tích, hoặc nếu có đánh giá thì chỉ là qua loa cho có mà không đánh giá cách chính xác là điều phổ biến trong hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam. Khi có những việc cần sử dụng kết quả của việc đánh giá nhân viên thì họ chỉ dựa trên những đánh giá chủ quan của nhà quản trị mà không sử dụng một phương pháp khoa học nào để đánh giá và nhân viên thậm chí không biết được rằng họ được đánh giá 1.3.2.3.Môi trường chính trị- pháp luật. +Sự ổn định chính trị ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích, khi chính trị bất ổn thì kinh tế không thể phát triển tốt từ đó doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều, từ đó để tồn tại thì doanh nghiệp yêu cầu cao từ nhân viên của mình để có thể có kết quả kinh doanh tốt. Ví dụ như sự bất ổn chính trị ở Thái Lan trong thời gian vừa qua có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế từ đó gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn như các đối tác nước ngoài ngại làm ăn cùng hay các nhà đầu tư đòi rút vốn về để đảm bảo tính an toàn do đó gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp đòi hỏi 10 nhân viên của mình cao hơn, và họ cũng khắt khe hơn trong việc đánh giá và từ đó ra những quyết định như thuyên chuyển hay cắt giảm. + Luật bảo vệ người lao động, sự tham gia của công đoàn: Ở nước nào có luật bảo vệ người lao động chặt chẽ thì công tác đánh giá thành tích cũng được quan tâm và thực hiện tốt hơn, nhà nước bảo vệ người lao động vì vậy bắt buộc doanh nghiệp phải công bằng, khách quan trong việc đánh giá người lao động đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Sự tham gia của công đoàn có ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá thành tích, công đoàn lập ra là để bảo vệ người lao động. Ở những nước coi trọng sự có mặt của công đoàn thì quyền lợi của người lao động cũng được đảm bảo, từ đó công ty phải quan tâm chăm sóc cho nhân viên của mình tốt hơn như phúc lợi, đãi ngộ, môi trường làm việc và đặc biệt là đối xử công bằng với nhân viên của mình. Ở những nước phát triển người ta rất coi trọng quyền tự do của nhân viên và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể làm việc tốt nhất, như ăn mặc tự do, điều kiện làm việc không chỉ bó gọn trong một cái bàn hay trong một không gian chật chội mà tạo sự thoáng đãng thoải mái cho nhân viên. 1.3.2.4.Đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá thành tích, đối thủ không chỉ có nguy cơ lấy đi khách hàng, nhà cung cấp, đối tác mà còn lấy đi cả nhân viên của mình. Vì vậy các công ty phải quan tâm đến các chính sách nhân viên mà đối thủ đang sử dụng để đảm bảo quyền lợi cho nhân viên mình đồng thời tạo ra động lực cho nhân viên phấn đấu và gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn. Doanh nghiệp không nhất thiết phải trả lương cao hơn đối thủ mà có thể tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, lãnh đạo hòa đồng hơn hay nhận ra khả năng của họ mà tận dụng để phục vụ lợi ích của công ty. 1.3.3 Nhân tố bên trong 1.3.3.1.Chiến lược và các chính sách nhân sự Chính sách đãi ngộ: Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Nói cách khác, đánh giá thành tích lực lượng bán hàng, mục đích là để có thể có các phương pháp đào tạo và phát triển một cách phù hợp, đồng thời công ty có thể đưa ra được một sự đãi ngộ xứng đáng với những gì mà nhân viên trong đã cống hiến cho mình. Như vậy, yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động đánh giá thành tích lực lượng bán hàng không có gì khác đó là chính sách đãi ngộ của công ty, vì suy cho cùng, đào tạo phát triển cũng là một loại hình đãi ngộ phi tài chính đối với nhân viên 11 Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trong công ty bao gồm 2 hình thức cơ bàn là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Nhiều nhà quản trị nghĩ rằng họ chỉ cần trả lương cao cho nhân viên của mình là đã hoàn thành được hoạt động đãi ngộ của công ty mình đối với nhân viên, điều này là một trong những nguyên nhân làm cho nhân viên không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Để đảm bảo một chính sách đãi ngộ tốt, công ty cần phải xây dựng một chính sách lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp….( đãi ngộ tài chính) phù hợp cho từng cấp bậc nhan viên, đồng thời, cần phải quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên trong công ty , như niềm vui trong công việc, sự thăng tiến, sự hứng thú với công việc… Một khi doanh nghiệp xây dựng được một chính sách đãi ngộ tốt thì mới có thể giữ chân nhân viên ở lại Khi đã xây dựng được một chính sách đãi ngộ tốt, việc đánh giá thành tích lực lượng bán hàng sẽ sôi nổi hơn rất nhiều. Trên thực tế, nhiều công ty không đưa ra được một chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với mong muốn và nhu cầu của nhân viên, dù có đánh giá hay không thì nhân viên cũng chỉ nhận được mức lương thưởng…như nhau, hay những ai được thưởng, được thăng tiến đều đã được lựa chọn trước, và đánh giá chỉ mang tính hình thức, làm cho có mà thôi. Như vậy, việc đánh giá thành tích không còn làm đúng vai trò và nhiệm vụ của nó nữa, dẫn đến không khí khi đến kì đánh giá trở nên nhàm chán, gượng ép, đồng thời cũng gây ra sự đố kị trong nhân viên, và sự bất mãn đối với ban giám đốc. Tuy nhiên, khi có một chính sách đãi ngộ rõ ràng, phù hợp, tất cả các nhân viên đều có cơ hội được hưởng như nhau, thì công tác đánh giá thành tích nhân viên sẽ được cải thiện rất nhiều, không chỉ ở trong thời gian đánh giá, mà còn trong suốt quá trình làm việc. một chính sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực cho nhân viên ganh đua nhau làm sao hoàn thành thật tốt công việc, như vậy thì kì đánh giá sẽ trở nên thực sự có ý nghĩa. 1.3.3.2.Văn hóa doanh nghiệp Tùy mỗi doanh nghiệp mà văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách đánh giá thành tích khác nhau. Các mối quan hệ phức tạp trong công ty cũng có ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thành tích lực lượng bán hàng. Một công ty cũng giống một xã hội thu nhỏ, có người hợp và cũng có người không hợp với người khác, rất khó để tất cả mọi người đều thân thiết như nhau. Mặt khác, môi trường làm việc là một môi trường có sự ganh đua nhau gay gắt, ganh đua về địa vị, chức vụ, lương thưởng….Việc đánh giá thành tích lực lượng bán hàng nếu không đúng sẽ tạo nên một làn sóng phản đối gay gắt trong công ty, ảnh hưởng lớn đế các hoạt động của công ty. Không những thế, ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, còn rất nhiều 12 tình trạng “con ông cháu cha”, việc đánh giá thành tích còn “cả nể”, ngại người này, người kia, vì vậy công tác đánh giá thành tích còn chưa đúng bản chất mà đôi khi chỉ là hình thức. 1.3.3.3 Nhà quản trị Cấp trên trực tiếp đánh giá TTCT của cấp dưới là một phương thức phổ biến nhất. Vì vậy đánh giá thành tích có kết quả tốt hay không phụ thuộc rất lớn đến người đánh giá. Rất nhiều các công ty ở Mỹ đã thực hiện đánh giá thành tích nhân viên theo phương thức này vì: cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới, thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình, quá trình đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quản lý do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ. Người đánh giá nếu có khả năng đánh giá tốt thì nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm và tin tưởng. Người quản lý nếu tiếp thu được các phương pháp đánh giá hiện đại phù hợp với tình hình của công ty thì việc đánh giá sẽ có hiệu quả hơn. Tùy theo các phong cách lãnh đạo khác nhau mà nhà quản trị sử dụng các phương pháp cũng như cách thức đánh giá khác nhau. Với những nhà lãnh đạo theo phong cách chuyên quyền thì họ thường đánh giá nhân viên theo ý kiến chủ quan của mình mà ít khi thảo luận với nhân viên của mình để tìm ra cách đánh giá thỏa đáng, hoặc nếu có thăm dò ý kiến nhân viên thì họ cũng vẫn làm theo ý kiến của họ. Với những nhà lãnh đạo theo phong cách tự do thì họ thường sử dụng phong cách để nhân viên tự đánh giá sau đó tổng hợp lại với những đánh giá của nhà lãnh đạo từ đó đưa ra những đánh giá tổng quát sau cùng từ đó dùng làm cơ sở để thực hiện những công tác khác. 1.3.3.4. Nguồn lực tài chính. Đánh giá thành tích phụ thuộc nhiều vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đã bỏ qua đánh giá thành tích vì họ nghĩ không cần thiết hơn thế nữa họ không muốn mất thêm chi phí cho công tác này. Với những phương pháp đánh giá cần không chỉ thời gian, nhà quản trị chuyên nghiệp mà còn cần đầu tư tài chính. 1.3.3.5.Nguồn nhân lực. Những doanh nghiệp lớn thì có nhiều bộ phận và nhân viên có sự khác biệt rõ rệt trong công việc vì vậy trong cách đánh giá cũng phải dùng các phương pháp khác nhau với từng bộ phận. Ở những doanh nghiệp mà bộ phận nhân lực có trình độ và có kiến thức cao thì công tác đánh giá cũng phải đảm bảo khách quan và khoa học. 13 Đối với nhân lực lao động trí óc thì sẽ đánh giá khác so với những lao động chân tay, tùy theo tính chất công việc của nhân viên mình mà người lãnh đạo có cách thức đánh giá cho đúng đắn và đảm bảo được sự đồng tình của mọi nhân viên. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VINACOMM 2.1 Khái quát về công ty cổ phần công nghệ Vinacomm 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần công nghệ Vinacomm. - Khởi đầu là một phòng kinh doanh nhỏ của Trung Tâm Tin Học Vinacomm từ năm 1999, sau đó đổi tên thành Công ty cổ phần công nghệ Vinacomm . - Năm 2005, công ty mở rộng thêm một số lĩnh vực như thiết bị giải pháp ngân hàng, siêu thị, chấm công,… - Đến năm 2009 khi hoạt động kinh doanh của công ty ổn định hơn công ty quyết định đầu tư thêm một số lĩnh vực mới như lĩnh vực viễn thông và tích hợp hệ thống đồng thời mở rộng thị trường vào thành phố Hồ Chí Minh và mở thêm các dịch vụ như vận chuyển đến một số tỉnh thành gần Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. - Cho đến nay, Vinacomm đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối các sản phẩm công nghệ cao bằng cách áp dụng hình thức bán hàng trực tuyến trên mạng Internet (kinh doanh Thương mại điện tử) tại Việt Nam. Với bề dầy kinh nghiệm trong nhiều năm liên tục lớn mạnh và phát triển, Vinacomm đã và đang không ngừng đạt được những thành quả đáng khích lệ trên con đường phát triển của mình . - Vinacomm đã mở rộng quan hệ bạn hàng với nhiều đối tác lớn trong cũng như ngoài nước, thiết lập kênh phân phối trực tuyến hiệu quả và hệ thống mạng lưới đại diện thương mại và cộng tác viên bán hàng tại nhiều khu vực với quy mô rộng khắp trên cả nước, với danh mục hàng hoá ngày càng phong phú, xây dựng được một bộ máy điều hành quản lý chuyên nghiệp biết phối hợp với nhau hiệu quả. Các 14 thành viên trong Công ty luôn nỗ lực hết mình cùng với sự phát triển của Công ty cũng như định hướng và mục tiêu kinh doanh. 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ. 2.1.2.1.Chức năng: - Cung cấp các sản phẩm về máy tính, thiết bị giải pháp ngân hàng, siêu thị, chấm công, lĩnh vực viễn thông và tích hợp hệ thống. - Mang lại sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của Vinacomm. - Cam kết chỉ cung cấp hàng hóa chính hãng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, không buôn bán hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng. - Cung cấp dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo. - Là một trợ thủ đắc lực cho khách hàng trong việc tư vấn, lựa chọn các sản phẩm Tin học. 2.1.2.2.Nhiệm vụ: - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà khách hàng được đặt làm trung tâm của mọi hoạt động. - Chuyên nghiệp hóa đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn Công ty nhằm mang lại khả năng phục vụ khách hàng ở mức cao nhất. - Mở rộng hoạt động kinh doanh với các sản phẩm và dịch vụ ngày càng phong phú đa dạng nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. - Tiếp tục là công ty đi đầu trong việc giới thiệu và cung cấp các sản phẩm công nghệ và dịch vụ mới tới tận tay người dùng cuối. - Hoàn thiện dịch vụ thương mại điện tử, hướng tới việc phát triển hệ thống bán hàng online quy mô và hiện đại nhất ViệtNam. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm 15 (Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự công ty cổ phần công nghệ Vinacomm) Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm. Công ty có khối nhân sự, khối đối ngoại và chăm sóc khách hàng, khối tài chính- kiểm toán- kế toán và XNK và khối kỹ thuật, khối kinh doanh ở Hà Nội, chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh có văn phòng đại diện. Ở mỗi khối đều có Giám đốc phụ trách và mỗi khối đều có các phòng ban và trưởng phòng, phó phòng. - Khối nhân sự thì có phòng ADM và phòng HR & QM - Khối đối ngoại và chăm sóc khách hàng có phòng PRD và phòng CSC - Khối tài chính, kiểm toán- kế toán và XNK có phòng tài chính, phòng kiểm toán- kế toán và phòng XNK - Khối kinh doanh có 3 phòng kinh doanh - Khối kỹ thuật có phòng mạng và truyền thông, phòng hệ thống, phòng bảo mật hệ thống. 2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm 16 Vinacomm luôn đáp ứng mọi nhu cầu về thiết bị mới nhất với công nghệ tiên tiến của các hãng nổi tiếng trên thế giới sau đây (với tư cách là nhà phân phối và đại lý chính thức). 2.1.4.1Lĩnh vực tin học và máy móc văn phòng - Máy chủ, Máy trạm của các hãng HP, ComPaq, IBM, Dell, ACER, Elead, CMS, Fujisu… - Máy tính cá nhân, máy in Laser, Phun, Kim của các hãng HP, EFSON, Canon, Brother, Konica Minolta....máy in chuyên dụng Olivety, máy Quét của các hãng HP, Epson, Canon... 2.1.4.2.Thiết bị giải pháp Ngân hàng, Siêu thị, Chấm Công… - Thiết bị giám sát an ninh bao gồm camera giám sát, báo động, báo khói, - Thiết bị an ninh siêu thị chuyên nghiệp của CHECKPOINT, PROMATIC … - Máy bó tiền, máy đếm tiền, Máy kiểm tra tiền, xe đẩy tiền: Balion, XUIDUN… 2.1.4.3. Lĩnh vực Viễn thông. - Cung cấp, lắp đặt các Trạm viễn thông (bao gồm chuyển mạch và truyền dẫn) như Tổng đài kỹ thuật số, thiết bị thu phát vệ tinh,Viba số, Thiết bị dồn/ phân kênh, thiết bị truyền dẫn số liệu vụ tuyến, điện thoại di động, cố định và kéo dài của các hãng PANASONIC, SIEMENS, NEC, ALCATEL... - Cung cấp các thiết bị và giải pháp về Hội thảo truyền hình (Video Conference). - Cung cấp các Thiết bị mạng, Đầu cuối và Truyền thông của CISCO, 3COM, INTEL, HP…. 17 2.1.4.4.Tích hợp hệ thống. Vinacomm là nhà tích hợp hệ thống và cung cấp dịch vụ uỷ quyền của các hãng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới như HP, IBM, Cisco, Microsoft, Oracle.., đồng thời cũng là một trong số các nhà cung cấp sản phẩm công nghệ thông tin và truyền thông uy tín, chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam. 2.1.4.5. Tư vấn giải pháp. Với mục tiêu cung cấp các giải pháp tổng thể tối ưu nhất trong lĩnh vực tích hợp hệ thống cho các khách hàng, chúng tôi đang hướng tới một hệ thống các giải pháp trọn gói áp dụng cho từng đối tượng cụ thể lần đầu tiên xuất hiện tại ViệtNam. 2.1.5 Môi trường hoạt động kinh doanh 2.1.5.1.Môi trường vĩ mô - Các yếu tố thuộc kinh tế như tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ giá, lạm phát đều có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có cả những thách thức. Doanh nghiệp luôn phải theo dõi để có những chuẩn bị hay ứng phó kịp thời với những bất ổn xảy ra để có thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh giảm thiểu rủi ro. - Kỹ thuật- công nghệ là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp vì doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin vì vậy những cải tiến hay những thay đổi cũng như những phát minh sáng chế đều tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải cập nhật những phát triển của các kỹ thuật mới, những phát minh sáng chế, phần mền ứng dụng…thì mới có thể phát triển doanh nghiệp theo kịp với thời đại. - Yếu tố văn hóa xã hội và chính trị pháp luật cũng có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ của văn hóa phương Đông trong cách thức làm việc cũng như cách thức quản lý, các văn bản pháp luật hay quy chế hiến pháp đều có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 2.1.5.2.Môi trường vi mô Các yếu tố thuộc môi trường vi môi như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, thị trường lao động đều tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp. - Khách hàng: Những khách hàng tiêu biểu của công ty như: Thông tấn xã Việt Nam, trường Đại học tài chính kế toán, trường Đại học Ngoại Thương, trường Công nhân kỹ thuật tỉnh Hòa Bình, trung tâm giáo dục thường xuyên- Mai ChâuHòa Bình, trường đại học Mỏ- Địa chất Hà Nội,… - Đối thủ cạnh tranh: Môi trường công nghệ- thông tin ngày càng phát triển tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển vì vậy đối thủ cạnh tranh trên thị trường của Vinacomm rất nhiều và nhiều đối thủ mạnh Trần Anh, Đăng Khoa, Pico, …. 18 2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm trong 3 năm 2009- 2011 (Đơn vị: tỷ đồng) ST T CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 1 Doanh thu 102345 145673 2 Chi phí 96700 138971 3 4 5 Lợi nhuận 7056.25 trước thuế Lợi nhuận sau 5645 thuế Thu nhập bình quân 5350000 (đồng) So sánh năm 2009 & 2010 Năm 2011 Chên h % lệch 42. 195364 43328 3 43. 186107 42271 7 So sánh năm 2010 & 2011 Chên h % lệch 34. 49691 1 33. 47136 9 8377.5 11571.25 1321. 25 18. 7 3193. 75 38. 1 6702 9257 1057 18. 7 2555 38. 1 6450000 48000 8.9 0 % 5830000 10. 62000 63 0 % ( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần công nghệ Vinacomm) Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm Có thể nhân thấy HĐKD của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm gần đây đang khá thuận lợi. Năm 2010, doanh thu của công ty tăng 42,3% so với năm 2009, nhưng chi phí cũng tăng với tỷ lệ cao hơn cả doanh thu (tăng 43.7%), và lợi nhuận sau thuế năm 2010 chỉ tăng 18.7% so với cùng kỳ năm 2009. Tuy nhiên, những con số này đã có thay đổi đáng kể trong năm 2011. Tuy doanh thu năm 2011 chỉ tăng 34.1% so với 2010, thấp hơn tỷ lệ này của năm 2010 là 8.2%, nhưng bù lại, chi phí mà công ty chi ra cho các hoạt động SXKD của mình đã giảm 9.8% so với giai đoạn 2009-2010, đạt 33.9%, đồng thời lợi nhuận sau thuế cũng tăng rõ rệt, đạt mức tăng 38.1% so với năm 2010, cao gấp hơn 2 lần so với tỷ lệ tăng năm 2009-2010. 19 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011 tăng đều đặn là do môi trường kinh tế đã phục hồi sau kỳ khủng hoảng năm 2008, hơn thế nữa công ty ngày càng mở rộng thêm nhiều lĩnh vực hoạt động hơn. Vì là công ty vừa nhưng Vinacomm đã đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng vì vậy được đối tác và khách hàng tin tưởng hơn vì thế ngày càng tin dùng sản phẩm của Vinacomm. Đây cũng là cơ hội để công ty mở rộng thêm thị trường đến các tỉnh lân cận Hà Nội để tăng thêm doanh thu. Công ty ngày càng tiếp thu được mạnh mẽ những ảnh hưởng của khoa học- công nghệ vì vậy các phương tiên làm việc cũng được đổi mới đem lại hiệu quả cao hơn và tốn ít chi phí hơn. Những con số tăng rõ rệt về lợi nhuận sau thuế là minh chứng cho sự phát triển của Vinacomm, hoạt động trong môi trường cạnh tranh nhiều nhưng Vinacomm đã ngày càng khẳng định được vị thế và chỗ đứng của mình và có một lượng lớn những khách hàng chung thanh sát cánh cùng công ty. Lợi nhuận tăng kéo theo thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần qua các năm điều này đảm bảo cho đời sống ổn định của nhân viên trong công ty và cũng là chính sách của công ty. Như vậy, công ty cổ phần công nghệ Vinacomm đang hoạt động rất có hiệu quả. 2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Vinacomm 2.2.1 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Vinacomm. 2.2.1.1.Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng Công ty cổ phần công nghệ Vinacomm sử dụng những tiêu chuẩn như doanh số bán hàng tính bằng tiền, doanh số bán cho khách hàng mới, chi phí bán hàng, thị phần, tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng. Khi phát ra 100 phiếu cho cả nhân viên và nhân viên bán hàng thì kết quả tổng hợp lại là có 80% ủng hộ sử dụng tiêu chuẩn doanh số bán, 40% đồng ý sử dụng tiêu chuẩn doanh số bán cho khách hàng mới, 30% đồng ý với việc sử dụng tiêu chuẩn chi phí bán hàng và tiêu chuẩn số lượng khách hàng mất đi, có đến 60% ý kiến cho rằng nên sử dụng tiêu chuẩn tỷ lệ thực hiện định mức. 20