Tài liệu Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn khăn quàng đỏ hà nội

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN KHĂN QUÀNG ĐỎ HÀ NỘI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, và trong xu thế hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm trên thị trường. Khi kinh tế phát triển, đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, nhu cầu du lịch của con người ngày càng gia tăng, kèm theo đó là những yêu cầu đáp ứng cao hơn về chất lượng dịch vụ của khách hàng. Để đạt được sự hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ của mình, các nhà quản trị khách sạn cần phải chú trọng đào tạo và bồi dưỡng nhân viên để tạo ra một đội ngũ lao động giỏi, chất lượng cao có thể đáp ứng đầy đủ và nhanh chóng những yêu cầu được đặt ra. Ban lãnh đạo khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội đã quan tâm và chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, trên thực tế đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn còn nhiều hạn chế như: trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ của nhân viên chưa cao do hình thức và phương pháp đào tạo chưa đa dạng, nội dung đào tạo chưa đầy đủ,... Chính vì vậy, em đã quyết định chọn đề tài “ hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình. 1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Đề tài tập trung nghiên cứu về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội, cụ thể là nghiên cứu sâu về chương trình đào tạo và bồi dưỡng dựa trên các nội dung: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong từng thời kỳ, xác định chính xác đối tượng đào tạo và bồi dưỡng, lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo, xây dựng nội dung đào và bồi dưỡng nhân sự, xác định kinh phí đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo. Thông qua việc nghiên cứu sâu về chương trình đào tạo và bồi dưỡng của khách sạn, tìm ra những ưu điểm, hạn chế của đào tạo và bồi dưỡng tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. 1.3 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này chính là đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. Cụ thể: - Làm rõ một số lý thuyết về nhân lực, về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn. - Thứ hai, phân tích thực trạng chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. - Thứ ba, trên cơ sở nghiên cứu ở trên đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. 1.4 Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: chuyên đề tập trung nghiên cứu về chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. Về thời gian: chuyên đề sử dụng các tài liệu, số liệu về thực trạng của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội từ năm 2009 đến năm 2010, các giải pháp và kiến nghị định hướng đến năm 2011 và các năm tiếp theo. Về không gian: các vấn đề liên quan đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội được nghiên cứu trong phạm vi tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. 1.5 Một số khái niệm và phân định nội dung về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 1.5.1 Quản trị nhân lực trong khách sạn a. Khái niệm và đặc điểm của nhân lực trong khách sạn * Khái niệm nhân lực: Lao động trong kinh doanh khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện sản xuất và cung ứng các sản phẩm hàng hóa dịch vụ cho khách du lịch. * Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn: Lao động trong kinh doanh khách sạn tham gia vào hoạt động tạo ra các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, là một bộ phận của lao động xã hội nên mang đặc điểm chung của lao động xã hội. Ngoài ra, nó còn mang những đặc điểm riêng biệt khác do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn tạo nên đó là: - Là lao động mang tính chất phi sản xuất vật chất: Đặc điểm này thể hiện ở chỗ lao động trong khách sạn không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm vật chất mà tạo ra các sản phẩm vô hình không tồn tại dưới hình thái vật thể. - Tính chất phức tạp: Do quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời nên lao động trong kinh doanh khách sạn phải chịu tâm lý và môi trường lao động phức tạp. Điều này thể hiện ngay trong mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng, nhân viên phục vụ thường xuyên phải tiếp xúc với đa dạng các tập khách hàng từ các quốc gia, các nền văn hóa khác nhau đến các thói quen sử dụng dịch vụ khác nhau, và để luôn đảm bảo phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì nhân viên luôn luôn phải chịu đựng áp lực công việc cao, chịu sức ép về mặt tâm lý và luôn phải cố gắng làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra, tính chất phức tạp còn thể hiện ở cả mối quan hệ của nhân viên với các nhà quản trị và giữa nhân viên với nhân viên. - Tính chất đa dạng và chuyên môn hóa cao: Do tính đa dạng của dịch vụ nên trong các doanh nghiệp du lịch nói chung và khách sạn nói riêng hình thành nhiều loại lao động khác nhau, có tính chuyên môn hóa cao và khó thay thế lẫn nhau. Để có thể phục vụ được nhiều khách hàng, tạo cho khách hàng có thể sử dụng những dịch vụ tốt nhất thì lao động trong khách sạn phải có chất lượng cao, phải có trình độ và chuyên môn, yêu cầu công việc tương xứng với trình độ, khả năng, chuyên môn của mình. Như các nhân viên buồng thì phải có chuyên môn về nghiệp vụ buồng, phải biết các quy trình làm buồng một cách chuẩn xác nhất, hay các nhân viên lễ tân thì phải nắm bắt được các quy trình đặt phòng, đăng ký phòng, trả phòng của khách… - Có tính thời vụ, thời điểm: Do dịch vụ là hoạt động có tính thời vụ cao, và do tính chất sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời của dịch vụ nên chỉ khi có khách hàng dịch vụ mới được thực hiện, nhân viên lúc này mới làm việc. Vào chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động. - Sử dụng nhiều lao động sống, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao: Sử dụng nhiều lao động sống vì lao động hay nhân lực là một bộ phận hợp thành chủ yếu của sản phẩm dịch vụ, là yếu tố không thể thiếu không thể thay thế bằng máy móc. Do đặc thù của lao động nữ là khéo léo, chăm chỉ, kiên trì… Và do đặc tính của ngành dịch vụ là cơ hội thăng tiến thấp, thu nhập không cao, tốn ít thời gian… Những điểm này đã thu hút nhiều lao động nữ đến với ngành dịch vụ. Hiện nay, trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thì tỷ lệ nữ chiếm 2/3 số lao động toàn khách sạn. - Tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách: Nhu cầu về dịch vụ của con người có tính ngẫu nhiên, ngẫu hứng làm cho người lao động luôn có cảm giác bị động trong công việc. Do vậy nên người lao động phải luôn sẵn sàng để có thể tiếp đón khách bất kỳ lúc nào. - Một số đặc điểm khác: Lao động dịch vụ nói chung và lao động trong khách sạn nói riêng có năng suất lao động thấp, trong khi đó chi phí cho lao động lại cao và sự tham gia của lao động vào tiến trình dịch vụ là nhiều. b. Khái niệm quản trị nhân lực và nội dung công tác quản trị nhân lực trong khách sạn * Khái niệm quản trị nhân lực: Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. * Nội dung công tác quản trị nhân lực trong khách sạn: - Hoạch định nhân lực: Hoạch định nhân lực là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của của công tác quản trị nhân lực, nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Công tác hoạch định nhân lực trong doan nghiệp du lịch gồm các nội dung sau: + Xác định nhu cầu lao động trong từng thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. + Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến. Chú ý xác định nguồn cung ứng và khả năng thuyên chuyển khi cần thiết. + Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động. Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh du lịch là có tính thời vụ, thời điểm nên để đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động các doanh nghiệp du lịch đang áp dụng chế độ lao động hợp đồng theo thời vụ hoặc thời điểm. - Tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 5 bước: + Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng + Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển + Phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề + Kiểm tra sức khỏe + Ra quyết định tuyển dụng - Bố trí, sử dụng nhân lực: Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực: + Dự báo nhu cầu nhân lực của daonh nghiệp trong tương lai + Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp hiện có + So sánh giữa nhu cầu nhân lực sắp tới và khả năng đáp ứng hiện nay + Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng lao động + Kiểm soát nhân lực Do đặc thù của hoạt động kinh doanh du lịch nên nhu cầu sử dụng lao động giữa các thời điểm khác nhau trong năm cũng như trong ngày thường không ổn định. Bởi vậy, bố trí và sử dụng nhân lực có hiệu quả là vấn đề quan trọng và phức tạp. - Đánh giá nhân lực: Là nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong từng thời kỳ nhất định. Các phương pháp đánh giá nhân viên: Phương pháp cho điểm: đánh giá dựa vào các tiêu thức đã lựa chọn như kỹ năng nghề nghiệp, tính chính xác, tinh thần hợp tác, đưa ra các sáng kiến…theo thang điểm quy định. Đây là phương pháp đánh giá nhân viên tương đối toàn diện. Phương pháp đánh giá dựa vào “phiếu góp ý của khách hàng”: dựa vào những ý kiến “khen”, “chê” của khách hàng để đánh giá nhân viên. Nhưng đôi khi các nhà quản trị rất khó đánh giá nhân viên của mình vì những phiếu góp ý có nội dung nhận xét trái ngược nhau. Ngoài hai phương pháp trên, còn có phương pháp đánh giá theo mục tiêu hoặc áp dụng tổng hợp các phương pháp nói trên. - Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện tại và tương lai. Nội dung đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong doanh nghiệp du lịch rất đa dạng bao gồm: kỹ năng chuyên môn, giao tiếp, ứng xử, ngoại ngữ, kỹ năng tin học, trình độ quản lý. - Đãi ngộ nhân lực: Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Các hình thức đãi ngộ nhân lực: + Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp… + Đãi ngộ phi tài chính: thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Đãi ngộ phi tài chính thường được thực hiện thông qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. 1.5.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn a. Khái niệm đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai. b. Vai trò của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: - Đối với doanh nghiệp: Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, hay nói cách khác mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tạo sự chủ động thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của môi trường kinh doanh. Do trong doanh nghiệp luôn xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu lao động nên đòi hỏi phải có sự thay đổi, đổi mới về nhân lực. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực giúp gia tăng sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. - Đối với người lao động: Giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn đối với cả nhân viên mới và nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Đối với nhân viên mới, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về công việc mà họ đang đảm nhận, giúp họ mong chóng thích ứng với môi trường làm việc mới. Đối với nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp thì đây là cơ hội để họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động. Góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp. Vì người lao động ngoài tiền bạc, họ còn luôn trông chờ cơ hội thăng tiến. - Đối với xã hội: Là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới đáp ứng các mục tiêu kinh tế xã hội. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội vì người lao động cũng là một chủ thể của xã hội. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội, góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân trong xã hội. c. Nội dung chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn( xem hình 1.1) Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng Lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng Lựa chọn chương trình, phương pháp đào tạo và bồi dưỡng Dự tính chi phí đào tạo và bồi dưỡng Lựa chọn và đào tạo giảng viên Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng Hình 1.1: Chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn - Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng: Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của doanh nghiệp. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng không chính xác, đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dủa dưỡng nhân lực còn giúp doanh nghiệp khách sạn đánh giá thực tế trình độ lao động của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong doanh nghiệp cần căn cứ các yếu tố sau: + Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cho biết mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. + Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như: số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về hưu… Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nhân lực nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động trong tương lai. + Trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với người lao động. + Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động là căn cứ quan trọng để để xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng về đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo. + Nguyện vọng của người lao động vì nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của mỗi người khác nhau tùy thuộc hoàn cảnh, năng lực, ý chí phấn đấu của cá nhân họ. - Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng: Ở mỗi thời kỳ khác nhau của doanh nghiệp có mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản trị có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý. Ví dụ như với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là phù hợp, nếu mục đích là phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì sử dụng các phương pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo… - Lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng: Đối tượng đào tạo và bồi dưỡng khác nhau cần có các hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau. Nếu đối tượng đào tạo là nhân viên thì có thể sử dụng phương pháp kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng…; để đào tạo nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp trò chơi kinh doanh, mô hình ứng xử, nhập vai… - Lựa chọn chương trình, phương pháp đào tạo và bồi dưỡng: Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được xây dựng trên các nội dung như: xác định rõ mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong từng thời kỳ, xác định chính xác các đối tượng đào tạo và bồi dưỡng, lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo… - Dự tính chi phí đào tạo và bồi dưỡng: Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như: chi phí tiền lương giáo viên và những người cộng tác trong đào tạo, huấn luyện; chi phí cho trang thiết bị học tập; trợ cấp cho người học… Vì vậy cần có ngân quỹ riêng cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong doanh nghiệp. Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh nghiệp và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. - Lựa chọn và đào tạo giảng viên: Nếu giảng viên là người trong doanh nghiệp thì khách sạn sẽ báo cho họ thời gian và kế hoạch để họ có sự chuẩn bị. Nếu mời giảng viên bên ngoài phải lập danh sách, lựa chọn và tiến hành mời họ đến giảng dạy. Khách sạn cần thông báo danh sách học viên tham gia khóa học, chuẩn bị bài giảng, chuẩn bị cơ sở vật chất để tiến hành giảng dạy và chú ý thực hiện các chính sách đãi ngộ với cả hai đối tượng là giảng viên và học viên. - Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng: Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là việc làm cần thiết và quan trọng bởi không chỉ giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên trước và sau khi đào tạo mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế,từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện các khóa đào tạo sau đó. Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực dựa vào hai tiêu chí: + Đánh giá kết quả học tập của học viên: Việc đánh giá kết quả học tập của học viên một mặt giúp học viên biết được mức độ kiến thức mà họ có được, cũng như những thiếu hụt cần bổ sung. Tuy nhiên cách đánh giá này không phản ánh đúng thực chất kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. + Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo: Mục đích của việc đánh giá này là giúp người lao động thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Có thể đánh giá qua: năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác… Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía người học, doanh nghiệp còn cần đánh giá cả chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tập trung vào các vấn đề sau: + Các mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực đề ra có đạt được như mong muốn không? + Nhân viên có đạt được các mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực không? + Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công viêc thực tế của nhân viên hay không? + Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và nhân viên đã bỏ ra hay không?... Để chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tiến hành thành công, ngoài việc nắm vững quy trình đào tạo doanh nghiệp cần chú ý đến đặc thù của doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, phải làm cho người được đào tạo nhân thức được việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một sự đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho họ. d. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong khách sạn - Các nhân tố vi mô bao gồm: chính sách đào tạo và bồi dưỡng của doanh nghiệp, nhận thức của người lao động và ngân sách cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. + Chính sách đào tạo và bồi dưỡng của khách sạn: Nếu khách sạn có các chính sách đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hợp lý sẽ lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực một cách có tổ chức, nếu không có chính sách hợp lý sẽ không có kế hoạch phát triển rõ ràng trong tương lai. + Nhận thức của người lao động: Khách sạn có tổ chức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tốt mà người lao động không có ý thức học hỏi thì kết quả đạt được cũng không cao. Bởi đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm mục đích nâng cao trình độ người lao động, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. + Ngân sách cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Ngân sách cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng đào tạo và lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Chi phí đầu tư cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là khoản chi phí không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp. - Các nhân tố vĩ mô bao gồm: sự phát triển của nhu cầu du lịch, sự phát triển của kinh tế, khoa học – công nghệ… + Sự phát triển của nhu cầu du lịch: Cũng như nhu cầu của con người nói chung, nhu cầu về du lịch ngày càng tăng cả về quy mô lẫn chất lượng. Do thu nhập của người lao động ngày càng cao, nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở chỗ ăn no, mặc ấm nữa. Nếu như trước đây du lịch được coi là một thú vui xa xỉ thì giờ đây nhu cầu du lịch đã trở nên phổ biến với tất cả mọi người. Sự phát triển ngày càng cao này đòi hỏi trình độ người lao động phải được nâng cao hơn nữa để kịp thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao đó của con người. + Sự phát triển của kinh tế: Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có những bước tiến đáng kể, thế giới đã công nhận những nỗ lực của Việt Nam trong công cuộc đổi mới đất nước. Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống nhân dân ngày càng cao. Nhu cầu du lịch từ đó tăng lên không ngừng cùng với sự tăng lên của trình độ nhận thức. Đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao. Vì thế phải đào tạo và bồi dưỡng nhân lực để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất. + Sự phát triển của khoa học – công nghệ: Sự phát triển của kinh tế kéo theo sự phát triển của khoa học – công nghệ. Kinh doanh trong ngành khách sạn luôn phải áp dụng những thành tựu của khoa học – công nghệ để cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất. + Yếu tố cạnh tranh: Hiện nay Việt Nam đã gia nhập vào một sân chơi rộng lớn, phải đối đầu với nhiều đối thủ trên thế giới là WTO thì hoạt động kinh doanh của ngành khách sạn gặp phải không ít khó khăn và thách thức mới. Và lúc này khách hàng cũng có nhiều sự lựa chọn hơn, có kinh nghiệm và khó tính hơn trong tiêu dùng dịch vụ. Điều này yêu cầu các khách sạn phải tiến hành đổi mới trên mọi phương diện về giá cả, chất lượng, cơ sở vật chất… + Sự phát triển của giáo dục – đào tạo: Một nền kinh tế được coi là phát triển thì phải chú trọng phát triển giáo dục. Chất lượng dịch vụ được nâng cao hay không còn phụ thuộc vào trình độ của đội ngũ lao động. Điều này phụ thuộc vào công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của mỗi khách sạn. Kết luận chương 1 Nước ta trên đường hội nhập quốc tế đã và đang gặp phải không ít những khó khăn, thuận lợi. Và để tồn tại, các khách sạn cần trang bị cho mình hành trang vững chắc để có thể đối mặt với những thay đổi nhanh chóng. Cụ thể đó là các khách sạn cần phải không ngừng nâng cao chất lượng để thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng. Và cách tốt nhất là nâng cao trình độ đội ngũ lao động. Để làm được điều đó, cần hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Trong chương 1 này, em đã hệ thống những vấn đề cơ bản nhất liên quan tới đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Từ đó có cơ sở để nghiên cứu thực trạng cũng như đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN KHĂN QUÀNG ĐỎ HÀ NỘI 2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề 2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp - Phương pháp quan sát là phương pháp ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của con người. Phương pháp này thường được dùng kết hợp với các phương pháp khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu thập. - Phương pháp phỏng vấn bằng thư: gửi bảng câu hỏi đã soạn sẵn, kèm phong bì đã dán tem đến người muốn điều tra qua đường bưu điện. Nếu mọi việc trôi chảy, đối tượng điều tra sẽ trả lời và gửi lại bảng câu hỏi cho cơ quan điều tra cũng qua đường bưu điện. - Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp: Nhân viên điều tra đến gặp trực tiếp đối tượng được điều tra để phỏng vấn theo một bảng câu hỏi đã soạn sẵn. Áp dụng khi hiện tượng nghiên cứu phức tạp, cần phải thu thập nhiều dữ liệu; khi muốn thăm dò ý kiến đối tượng qua các câu hỏi ngắn gọn và có thể trả lời nhanh được,… b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn đã được thu thập từ trước, đã được ghi nhận. - Tham khảo từ sách, báo, website và các luận văn nghiên cứu của các năm trước về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại các khách sạn để phục vụ cho luận văn của mình, nhằm tìm hiểu về các vấn đề lý luận cơ bản của kinh doanh khách sạn và vấn đề đào tạo, bồi dưỡng nhân lực khách sạn - Tập hợp các tài liệu mà khách sạn đã cung cấp như tài liệu giới thiệu về khách sạn, bảng kết quả kinh doanh của khách sạn năm 2008 và 2009, bảng cơ cấu lao của khách sạn, bảng chi phí cho đào tạo và bồi dưỡng, bảnh đánh giá nhân viên và đánh giá kết quả sau đào tạo của khách sạn. 2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu a. Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp Sử dụng các phần mềm như SPSS, Excel… - Phần mềm SPSS: (Statistical Package for Social Sciences). Ưu điểm của phân mềm này là tính đa năng và mềm dẻo trong việc lập các bảng phân tích, sử dụng các mô hình phân tích đồng thời loại bỏ một số công đoạn (bước) không cần thiết mà một số phân mềm khác gặp phải. - Microsoft Excel, còn được gọi theo tên đầy đủ Microsoft Office Excel, là chương trình xử lý bảng tính nằm trong bộ Microsoft Office của hãng phần mềm Microsoft. Bảng tính của Excel cũng bao gồm nhiều ô được tạo bởi các dòng và cột. Excel có nhiều tính năng ưu việt và có giao diện rất thân thiện với người dùng. b. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp - Phương pháp tổng hợp: Sử dụng để tổng hợp kết quả đã thu thập được sau đó dùng phương pháp diễn dịch, quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết luận cụ thể. - Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh các kết quả kinh doanh, chi phí đào tạo và bồi dưỡng, tình hình lao động đã thu thập và tổng hợp được trong hai năm 2008 và 2009, kết quả đạt được năm 2009, mục tiêu năm 2010 của khách sạn từ đó thấy được tình hình tăng hay giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng chi phí, sử dụng lao động của khách sạn như thế nào. - Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại có sự tăng hoặc giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí, số lao động…và sự tăng giảm đó có ảnh hưởng đến mục tiêu đạt được của khách sạn không, ảnh hướng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực như thế nào. 2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội 2.2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội a. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội Khăn Quàng Đỏ là một trong những khách sạn 3 sao nổi tiếng của thủ đô Hà Nội, toạ lạc ở trung tâm của quận Ba đình. Địa chỉ: 189 Hoàng Hoa Thám, Q. Ba Đình, Hà Nội. Khách sạn Khăn Quàng Đỏ là thành viên của Trung tâm du lịch Thanh niên Việt Nam (VYCT) – là đơn vị hoạt động chuyên ngành về du lịch thuộc TW Đoàn Thanh Niên Cộng Sản Hồ Chí Minh. Theo quyết số 396/NQ-BBT, ngày 10/10/1985 về việc thành lập trung tâm Du Lịch Thanh Niên Việt Nam. Ngày 18/12/1986, chủ tịch hội đồng bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ký quyết định số 317/CP cho phép thành lập trung tâm Du Lịch Thanh Niên Việt Nam – khách sạn Khăn Quàng Đỏ. Năm 1993, thực hiện nghị quyết 388/HDBT về việc sắp xếp và tổ chức lại các doanh nghiệp nhà nước. Trung Tâm Du Lịch Thanh Niên Việt Nam – Khách Sạn Khăn Quàng Đỏ được thành lập theo nghị quyết số 1439-UB/QD, ngày 7/3/1993 UBND thành phố Hà Nội là doanh nghiệp đoàn thể được phép hoạt động kinh doanh theo giấy phép kinh doanh số 200474 cấp ngày 12/4/1993 cả trọng tài kinh tế Hà Nội cấp. - Thời kỳ 1985-1990: khách sạn mới hoạt động thử nghiệm như một đợn vị sự nghiệp có thu mang tính chất phục vụ là chính chưa có ý nghĩa kinh doanh. - Thời kỳ 1992-1995: chuyển hẳn sang kinh doanh Khách Sạn – Du Lịch, bước đầu hoạt động kinh doanh đã có hiệu quả - Thời kỳ 1996-2000: thích ứng dần với cơ chế thị trường và khẳng định vị trí của mình trong xã hội. - Thời kỳ 2001 đến nay: Khách Sạn đã mạnh dạn đầu tư hoàn thiện bộ máy quản lý và nâng cao năng suất. b. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội (xem hình 2.1) Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn Khăn Quàng Đỏ được thực hiện theo mô hình quản lý trực tiếp nên ban giám đốc khách sạn có thể nắm được tình hình hoạt động của khách sạn một cách kịp thời nhất. Giám Đốc Phó giám đốc 1 Trưởng phòng tổ chức hành chính Trưởng phòng kinh doanh Phó giám đốc 2 Trưởng phòng nhân sự Kế toán trưởng doanh Trưởng bộ phận lễ tân Trưởng bộ phận buồng Trưởng bộ phận nhà hàng Trưởng bộ phận tạp vụ Trưởng bộ phận bảo vệ Nhân viên lễ tân Nhân viên buồng Nhân viên bàn, bar Nhân viên tạp vụ Nhân viên bảo vệ Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội Trong đó: - Giám đốc: là người điều hành cao nhất nắm toàn quyền ộ ph ận quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách Bàn sạn, đồng thời đại diện cho khách sạn giao dịch với cơ quan nhà nước về những vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. - Phó giám đốc: trợ giúp cho giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch và chiến lược kinh doanh, đồng thời trực tiếp phụ trách các công việc của khách sạn. - Các phòng ban gồm phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự. Mỗi phòng ban phụ trách một công việc cụ thể, khác nhau. - Các bộ phận trong khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ nhu cầu khách hàng, và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong công việc bao gồm bộ phận lễ tân, buồng, nhà hàng, bảo vệ và bộ phận tạp vụ. c. Kết quả kinh doanh của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội (xem bảng 2.1) Bảng 2.1: Kếết quả kinh doanh của khách sạn Khăn Quàng Đ ỏ Hà N ội Các chỉ tiêu 1.Tổng doanh thu Doanh thu lưu trú Tỷ trọng Doanh thu ăn uống Tỷ trọng Doanh thu dịch vụ khác Tỷ trọng 2. Giá vốn hàng bán 3. Lợi nhuận gộp 4. Tổng chi phí Đơn vị 2009 2010 Chênh lệch ± 13.072,38 5.080,27 (2,73) 5.900,41 1,58 2.091,7 1,15 4.690,88 7.381,5 19,63 % 25,78 19.2 Tr.đ 50.690,53 63.762,91 Tr.đ 26.456,56 31.536,83 % 52,19 49,46 Tr.đ 18.968,24 24.868,65 31.11 % 37,42 39 Tr.đ 5.265,73 7.357,43 39,72 % 10,39 11,54 Tr.đ 16.744,46 21.435,34 28,01 Tr.đ 33.946,07 41.327,57 21,74 Tr.đ 13.453,43 2.207,67 11.245 ,76 5. Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 22.718,31 27.874,14 5.155,83 22,69 6. Nộp Ngân sách Nhà nước Tr.đ 5.679,57 6.968,54 1.288,96 22,69 7. Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 17.038,74 20.905,6 3.866,87 22,69 (nguồn: phòng kế toán khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội) Bảng kết quả kinh doanh trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội khá tốt. So sánh số liệu của năm 2010 và năm 2009 ta thấy: doanh thu tăng 13.072,38 triệu đồng tương ứng 25,78%; tổng chi phí tăng 2.207,67 tương ứng 19,63%. Nhìn vào đây ta có thể thấy tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí là 6,15%,chứng tỏ việc kinh doanh của khách sạn là có hiệu quả. Lợi nhuận sau thuế tăng 3.866,87 triệu đồng tương ứng 22,69%. 2.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội a. Các nhân tố vi mô - Nhân viên trong khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội chưa ý thức được hết tầm quan trọng và ý nghĩa của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực nên tinh thần học tập của họ không cao. Đặc biệt là nhân viên nữ đã có gia đình, họ lấy lý do là bận việc gia đình để từ chối đào tạo. Đây là một vấn đề đòi hỏi các nhà quản trị khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội cần có các biện pháp tích cực để khuyến khích tinh thần học tập của những nhân viên này. - Chiến lược, mục tiêu kinh doanh của khách sạn: Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2015, khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội sẽ chính thức được công nhận là khách sạn 4 sao với hệ thống trang thiết bị và đội ngũ nhân viên chất lượng cao thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Để thực hiện mục tiêu này, khách sạn đề ra các chiến lược về quy mô, sản phẩm dịch vụ, chất lượng dịch vụ. Gắn liền với chiến lược này là chiến lược về nhân lực, đặc biệt là đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. - Khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội đã có những chính sách đặc biệt dành cho nhân viên tham gia đào tạo và bồi dưỡng như: nhân viên tham gia và giờ đào tạo vẫn được tính như giờ làm, ngoài ra còn được nhận trợ cấp học tập… Điều này đã tạo nên sự khích thích với học viên khi tham gia đào tạo và bồi dưỡng. - Khả năng tài chính: Là yếu tố tác động trực tiếp đến chi phí cho công tác đào tạo. Thực tế cho thấy chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn cũng tăng nhiều hơn. b. Các nhân tố vĩ mô - Nhu cầu của con người ngày càng cao đòi hỏi các dịch vụ của khách sạn cũng phải không ngừng đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, trong một thời gian ngắn khách sạn không thể kịp thời đào tạo nhân viên có tay nghề cao để phục vụ khách một cách tốt nhất. Bởi điều này còn phụ thuộc nhiều yếu tố như khả năng áp dụng khoa học – công nghệ của khách sạn, khả năng ứng dụng của nhân viên… - Trong tình hình cạnh tranh như hiện nay, các khách sạn liên doanh với các tập đoàn lớn có kinh nghiệm, có tiềm lực về tài chính, quản lý sẽ xuất hiện ngày càng nhiều. Khi đó khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn, sẽ khó tính hơn. Điều này đòi hỏi khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội nói riêng và ngành khách sạn noi chung phải tăng cường đổi mới trên mọi phương diện về: sản phẩm dịch vụ, trang thiết bị, giá cả, chất lượng… - Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Khách hàng của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội phần lớn là khách công vụ nên thời điểm đông khách thường là các ngày làm việc trong tuần. Lượng khách tăng cao trong những ngày này đòi hỏi nhân viên trong khách sạn phải làm hết công suất. Ngược lại, vào các ngày nghỉ và nhất là các ngày lễ tết thường khá vắng khách, nhân viên không phải chịu áp lực công việc lớn, không phải làm việc với cường độ cao và đây chính là thời điểm khách sạn tiến hành đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Tính thời vụ đã tác động trực tiếp đến thời gian tổ chức đào tạo và bồi dưỡng của khách sạn. Các nhân tố khác như sự phát triển kinh tế - xã hội, sự tăng trưởng của dòng khách, các chính sách của nhà nước, điều kiện kinh tế chính trị xã hội, thời tiết và những nhân tố bất thường cũng ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội. 2.3 Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập về chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội 2.3.1 Tình hình nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội (xem bảng 2.2) Bảng 2.2: Tình hình nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội ST Tên bộ phận T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng nhân sự Kế toán Bộ phận buồng Bộ phận lễ tân Bộ phận bảo vệ Bộ phận bàn, bar Bộ phận bếp và tạp vụ Tổng Số LĐ Nam Nữ 3 0 Trình độ học vấn Tuổi CĐ SCTB ĐH - TC PT 48 3 2 6 43 6 4 3 2 5 3 6 9 7 4 5 15 8 0 17 42 38 35 33 27 46 29 6 6 3 1 1 8 10 31 1 Trình độ ngoại ngữ ĐH C B 1 2 2 5 3 5 1 4 11 10 7 2 3 2 1 1 1 4 4 1 18 6 7 3 4 3 18 11 1 22 15 3 5 13 8 1 A 45 72 27 66 24 1 73 40 4 (nguồn: phòng nhân sự khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội) Khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội có 117 nhân viên, chưa kể nhân viên thời vụ. Tất cả nhân viên của khách sạn đều nhiệt tình trong công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, hăng say làm việc và có tinh thần đoàn kết, hợp tác với nhau trong cùng bộ phận và với các bộ phận khác. Trong tổng số 117 nhân viên của khách sạn, có 27 người có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 23% tổng số nhân viên. Tỷ lệ nhân viên có trình độ ngoại ngữ trên B là 96% tương ứng với 113 người (đây là con số thông kê với ngoại ngữ là tiếng Anh). Số liệu trên cho thấy trình độ học vấn và ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn Khăn Quàng Đỏ tương đối cao. Một điều cũng giống như các khách sạn khác, đó là lao động nữ chiếm tỷ lệ cao 61,5% tương ứng là 72 người. Nhìn chung, cơ cấu lao động trong khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội là khá hợp lý, hầu hết các nhân viên đều đáp ứng được công việc về độ tuổi cũng như trình độ. Tuy nhiên, trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn cần phải được chú ý hơn. 2.3.2 Nội dung đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội a. Chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội - Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng: Khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội căn cứ vào nhu cầu hiện tại của khách sạn mình, đang thiếu lao động trong những bộ phận nào thì sẽ đào tạo nhân lực cho bộ phận đó và việc đào tạo này sẽ được tổ chức thành các lớp đào tạo ngắn hạn như mời giảng viên bên ngoài khách sạn về giảng, tổ chức các lớp học tình huống thực tế… Cụ thể: trong thời gian này khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội đang tổ chức các lớp đào tạo về ngoại ngữ cho nhân viên bộ phận bàn, bar và nhân viên lễ tân; tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên buồng, bếp… Việc đào tạo thường được tổ chức thành các lớp đào tạo dài hạn, những nhân viên được tạo ra từ loại hình này thường có trình độ cao, có khả năng học hỏi, tiếp cận nhanh những thành tựu của khoa học công nghệ, thích ứng với sự thay đổi của môi trường… Đối với hình thức này, khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội đã cử nhân viên trong đội ngũ cán bộ nguồn ra nước ngoài học tập và mời giảng viên là người nước ngoài về giảng cho nhân viên trong khách sạn, cử nhân viên đi đào tạo tại các lớp học do Tổng cục du lịch tổ chức… Đối với các nhà quản trị đứng đầu mỗi bộ phận thì cần khả năng quản lý, lãnh đạo cao hơn. Đối với nhân viên các bộ phận như bộ phận lễ tân cần nhiều nhân viên hiểu biết và thao tác chính xác các nghiệp vụ về đặt phòng, trả phòng, đặc biệt là cần các nhân viên trình độ ngoại ngữ tốt, ngoài tiếng Anh còn phải biết thêm tiếng Trung. Bộ phận bàn và bar cần nhiều những nhân viên có nghiệp vụ cao, thành thạo tên các món ăn có trong menu, thành thạo việc order. Bộ phận buồng thì cần nhiều nhân viên có nghiệp vụ buồng cao, nắm vững các quy trình phục vụ buồng. - Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng: Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội đó là sau khoá đào tạo 100% các nhân viên tham gia khoá đào tạo đều nâng cao được trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng giao tiếp thành thạo trong công việc. Đồng thời, khách sạn cũng xác định mục tiêu nâng cao khả năng ngoại ngữ của nhân viên với ít nhất 65% nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Anh, 35% nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Trung. Nâng cao năng lực quản lý đối với các cán bộ quản lý được cử đi đào tạo. Cụ thể: + Trong thời gian này khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội không chỉ tập trung đào tạo cho đội ngũ nhân viên mới được tuyển vào làm việc, giúp họ có thể nhanh chóng thích nghi với môi trường và công việc mới. + Đồng thời khách sạn cũng tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên đang làm việc tại khách sạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề cho họ. + Ngoài ra khách sạn cũng quan tâm tới việc đào tạo ra các nhà quản trị khách sạn trong tương lai. Vì đây là lực lượng quan trọng không thể thiếu, không thể yếu đối với sự tồn tại của khách sạn. - Lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng: Theo mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực ở trên đặt ra thì các đối tượng được lựa chọn đào tạo bao gồm: nhân viên mới được tuyển dụng, nhân viên đang làm việc tại khách sạn và bộ máy quản trị khách sạn. Cụ thể khách sạn đã lựa chọn các đối tượng đào tạo đó là các nhà quản trị cấp cơ sở là trưởng của các bộ phận nghiệp vụ :bàn, buồng, lễ tân; các nhân viên mới hoặc nhân viên còn yếu chủ yếu được đào tạo về nghiệp vụ gồm 12 nhân viên bàn, 15 nhân viên buồng và 5 nhân viên lễ tân. - Lựa chọn chương trình, phương pháp đào tạo và bồi dưỡng: Đối với nhân viên mới, khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội tiến hành đào tạo ngay tại khách sạn bằng cách kèm cặp, học lý thuyết kết hợp với thực hành… Đối với nhân viên đang làm việc tại khách sạn sẽ được tổ chức thành các lớp học nâng cao tay nghề do giảng viên bên ngoài khách sạn về giảng dạy, hoặc được cử đi học tại các lớp học do Tổng cục du lịch tổ chức. Ở đây, các học viên sẽ được giải quyết các tình huống thực tế có thể xảy ra… Đối với các nhà quả trị hiện tại và tương lai, khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội có kế hoạch cử đi học nước ngoài như Singapore… hoặc mời các giảng viên là người nước ngoài có kinh nghiệp trong công tác quản trị doanh nghiệp du lịch về giảng dạy. - Dự tính chi phí đào tạo và bồi dưỡng: Chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội năm 2010 tăng 25 triệu đồng so với năm 2009. Điều này chứng tỏ khách sạn ngày càng quan tâm hơn tới đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Chi phí đãi ngộ nhân viên năm 2010 tăng 17 triệu đồng, điều này đã khích thích sự ham học hỏi của nhân viên. Từ đó nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của mình để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. - Lựa chọn và đào tạo giảng viên: Đối với nhân viên mới thì giảng viên của họ chính là các anh chị đang làm việc tại khách sạn, những người đã có nhiều kinh nghiệm cũng như hiểu biết về khách hàng, về công việc mà họ đang làm… Những giảng viên được mời từ bên ngoài khách sạn phải là người có trình độ thực sự, được đào tạo bài bản, được khách sạn tin tưởng… Các giảng viên bên ngoài được mời chủ yếu từ trường ngoài như Đại học ngoại ngữ, Quốc gia, các trung tâm tiếng anh như Việt Anh, Anh ngữ London về giảng dạy tiếng anh, mới các giáo viên tại các trường Cao đẳng Du lịch, trung cấp du lịch, trung tâm dạy nghề về dạy các môn học về nghiệp vụ, tâm lý khách hàng. - Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng: Theo như mục tiêu của chương trình đào tạo thì tất cả nhân viên trong khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội, từ nhân viên mới tới các nhà quản trị đều được tham gia vào các lớp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Đánh giá kết quả đạt được như sau: + Đối với nhân viên được đào tạo nghiệp vụ: tuỳ theo từng nghiệp vụ được đào tạo mà các tổ trưởng bộ phận sẽ trực tiếp kiểm tra và theo dõi các thao tác trong công việc từ đó đưa ra nhận xét về kết quả làm việc có tiến bộ hay không. + Đối với nhân viên được đào tạo về ngoại ngữ, giao tiếp thì các nhân viên sau khoá đào tạo sẽ được làm một bài kiểm tra trình độ và được chính giám đốc kiểm tra khả năng giao tiếp tiếng anh bằng cách đặt ra các câu hỏi. + Đối với nhân viên được đào tạo về kĩ năng, hành vi thì sau khoá học các nhân viên đều phải trải qua cuộc kiểm tra xử lý các tình huống do các tổ trưởng các bộ phận đưa ra. + Đối với cán bộ quản lý: Giám đốc sẽ là người kiểm tra và đánh giá tình hình học tập và tiến bộ, đồng thời theo dõi quá trình quản lý nhân viên sau khi được đào tạo để đánh giá kết quả đào tạo chính xác hơn. b. Các kết quả đạt được sau khi đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội - Kết quả đạt được: Để đạt được thành công trong đào tạo và bồi dưỡng nhân lực đòi hỏi phải có sự cố gắng của cả ban lãnh đạo và tất cả nhân viên trong khách sạn. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn Khăn Quàng Đỏ Hà Nội đã đạt được một số kết quả như sau: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên được cải thiện đáng kể. Thông qua chương trình đào tạo và bồi dưỡng này, nhân viên trong khách sạn không chỉ được nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, khả năng làm việc cá nhân hay làm việc nhóm đều có hiệu quả cao. Chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn Khăn Quàng Đỏ đã góp phần nâng cao trình độ đội ngũ lao động, kéo theo đó là chất lượng dịch vụ cũng được nâng cao. Kinh phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của năm sau cao hơn năm trước đã tạo điều kiện cho chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực cải thiện hơn trước. - Những điểm còn hạn chế: