Tài liệu Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng jw café của khách sạn jw marriott hà nội, công ty tnhh quản lý khách sạn – bitexco, hà nội

1 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực tập tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội, được sự phân công và đồng ý của Khoa Khách sạn – Du Lịch trường Đại học Thương Mại, em đã nghiên cứu và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café của Khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà Nội”. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy em trong suốt quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PSG.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng – Trưởng bộ môn Quản trị doanh nghiệp du lịch đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài. Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và tập thể các anh chị, cô chú nhân viên khách sạn JW Marriott Hà Nội đã tạo điều kiện cho em tham gia thực tập cũng như giúp đỡ nhiệt tình cho em trong suốt thời gian thực tập tại khách sạn. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 21 tháng 4 năm 2015 Sinh viên Phùng Thị Kim Ngân 2 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i MỤC LỤC..................................................................................................................... ii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ.........................................................................v DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................v MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1 2. Tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................................2 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................3 4. Phạm vi nghiên cứu đề tài..........................................................................................3 5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................3 6. Kết cấu khóa luận......................................................................................................4 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN...................................................................5 1.1. Khái luận về đào tạo nhân lực trong khách sạn.......................................................5 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của nhân lực trong kinh doanh khách sạn......................5 1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn..................................................8 1.1.3. Những vấn đề chung về đào tạo nhân lực trong khách sạn................................10 1.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực trong khách sạn.....................................13 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo...................................................................................13 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo..................................................................................14 1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên.........................................................14 1.2.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.....14 1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo.......................................................................................15 1.2.6. Triển khai chương trình đào tạo.........................................................................15 1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo....................................................................................15 1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong khách sạn...........16 1.3.1. Các nhân tố khách quan.....................................................................................16 1.3.2. Các nhân tố chủ quan.........................................................................................17 3 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG JW CAFÉ CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI.............................19 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội................19 2.1.1. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội 19 2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội................................................23 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng về chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội......................................................................25 2.2.1. Tình hình nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội. .25 2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội...........................................................................................................26 2.3. Đánh giá chung về chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội...............................................................................................32 2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân...................................................................................32 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................34 CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG JW CAFÉ CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI..........................................................37 3.1. Dự kiến triển vọng và quan điểm nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội...........................................37 3.1.1. Dự kiến triển vọng đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội...........................................................................................................37 3.1.2. Quan điểm đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội......................................................................................................................... 40 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội..............................................................................41 3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực...................................................41 3.2.2. Đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo..........................................42 3.2.3. Hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo..................................................................43 3.2.4. Bổ sung các nội dung chương trình đào tạo.......................................................45 3.2.5. Xác định lịch trình đào tạo hợp lý......................................................................46 4 3.3. Kiến nghị với các cơ quan chức năng nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội.....................................47 3.3.1. Kiến nghị với Tổng cục du lịch..........................................................................47 3.3.2. Kiến nghị với Sở văn hóa, thể thao và du lịch Hà Nội.......................................48 KẾT LUẬN.................................................................................................................49 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 5 DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Hình 2.1. Mô hình tổ chức khách sạn JW Marriott Hà Nội Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2014 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng JW Café năm 2014 Bảng 2.3. Trình độ và cơ cấu lao động của nhà hàng JW Café năm 2014 Bảng 2.4. Nhu cầu đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café năm 2014 Bảng 2.5. Dự tính chi phí đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café năm 2014 Bảng 2.6. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café năm 2014 Bảng 3.1. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2015 Bảng 3.2. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của nhà hàng JW Café năm 2015 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CĐ: Cao đẳng ĐH: Đại học ĐVT: Đơn vị tính LN: Lợi nhuận STT: Số thứ tự TC - PT: Trung cấp - Phổ thông TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TNDN: Thu nhập doanh nghiệp Trđ: Triệu đồng MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Du lịch được coi là một ngành công nghiệp không khói, một ngành kinh tế mũi nhọn, có đóng góp không nhỏ vào GDP của mỗi quốc gia. Ngày nay, du lịch đã trở thành một hiện tượng phổ biến với sự gia tăng về nhu cầu du lịch của con người, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động, góp phần phát triển nền kinh tế đất nước. Năm 2006 Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), hội nhập toàn diện với nền kinh tế của thế giới. Ngành du lịch Việt Nam đã thu hút được nhiều dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực liên doanh xây dựng và quản lý khách sạn. Việc xuất hiện các khách sạn liên doanh đã góp phần làm thay đổi diện mạo của ngành kinh doanh khách sạn. Chất lượng phục vụ từng bước tương xứng với tiêu chuẩn của khu vực và trên thế giới. Cung cách tổ chức điều hành, quản lí, tính chuyên nghiệp trong phục vụ, sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ là bài học cho các khách sạn thuộc các thành phần kinh tế khác trong nước học tập. Một trong những yếu tố quyết định đem lại thành công cho các khách sạn liên doanh là chiến lược đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho đội ngũ cán bộ, nhân viên. Tuy nhiên, qua nghiên cứu, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành khách sạn nước ta hiện nay cho thấy đội ngũ lao động còn thiếu và yếu về năng lực. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động khách sạn còn thấp, chưa mang tính chuyên nghiệp, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thấp, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch trong xu thế hội nhập và phát triển. Hiện tại, đội ngũ lao động của ngành chủ yếu từ các ngành nghề khác chuyển sang nên chưa thạo về nghiệp vụ và phong cách phục vụ, chưa qua đào tạo hoặc chưa được đào tạo một cách bài bản nên chất lượng lao động còn thấp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên thời vụ. Những hạn chế trên đã tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ khách sạn, đến sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại cũng như lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, khách sạn trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng này, nhà hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội cũng đã quan tâm và chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực. Song, công tác đào tạo này hiện vẫn còn những tồn tại như chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn chủ yếu là đào tạo tại chỗ, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn hạn chế… Chính vì vậy, đề tài khóa luận “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café của Khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà Nội” được thực hiện với mong muốn hiểu rõ hơn về tình hình đào tạo nhân lực và góp phần vào sự phát triển nhân lực tại nhà hàng. 2. Tình hình nghiên cứu đề tài * Trong nước: Ở nước ta đã có khá nhiều các tác giả nghiên cứu về nhân lực nói chung được xuất bản thành các giáo trình và được giảng dạy tại các trường đại học. Bên cạnh đó, đã có nhiều các bài khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên về công tác đào tạo nhân lực tại các khách sạn trên địa bàn cả nước, tiêu biểu như: Sách và tài liệu: 1. Đặng Đức Thành (2010), Đào tạo và phát triển nhân lực trong thời kỳ hội nhập, NXB Thanh niên. 2. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế quốc dân. 3. PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths.Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê. 4. PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Quản trị dịch vụ, NXB Thống kê. Luận văn tốt nghiệp: 1. Nguyễn Thị Thu Thủy (2012), Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn Dream Hotel – Vĩnh Phúc, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại. 2. Thân Thị Mỹ Dung (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại khách sạn Long Biên – Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại. 3. Nguyễn Văn Tuấn Xuân (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại khách sạn Sentosa, Quảng Ninh, Luận văn tốt nghiệp, Trường đại học Thương Mại. * Ngoài nước: Trong quá trình làm bài khóa luận, tác giả cũng đã tìm hiểu và tham khảo được một số tài liệu nước ngoài nghiên cứu về quản trị nhân lực: 1. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue (2010), Human resources management, tái bản lần 10, NXB Mc Graw Hill. 2. Luis R. Gómez – Mejía – David. Balkin – Robert L. Cardy (2007), Managing human resource, NXB Vangonotes. 3. Xiao Yang (2010), The importance of staff training in the hotel industry, Vaasan university of applied sciences. * Nhận xét chung: Các tài liệu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề đào tạo nhân lực cả về lý thuyết lẫn thực tế. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích các phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo, tìm hiểu các chương trình đào tạo của khách sạn hoặc một bộ phận cụ thể của khách sạn, dựa vào các dự báo, quan điểm về đào tạo và phát triển của khách sạn, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo nhân lực tại khách sạn. Song, chưa có tài liệu hay luận văn nào nghiên cứu về vấn đề đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội. Vì vậy, đề tài nghiên cứu có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Mục tiêu của đề tài là nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội, công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà Nội, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận triển khai ba nhiệm vụ chính đó là: - Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực trong kinh doanh khách sạn. - Khảo sát, đánh giá thực trạng chương trình đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café, xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong chương trình đào tạo nhân lực. - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café. 4. Phạm vi nghiên cứu đề tài Về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu một số lý thuyết về chương trình đào tạo nhân lực trong khách sạn như xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên… Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu trong phạm vi không gian tại nhà hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội. Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng chương trình đào tạo nhân lực năm 2014 (kế hoạch và thực hiện), đề xuất giải pháp đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu đề tài * Phương pháp thu thập dữ liệu Trong quá trình làm bài, khóa luận đã sử dụng các số liệu và thông tin từ cả nguồn bên trong và bên ngoài nhà hàng, bao gồm: - Nguồn bên trong: Gồm các tài liệu từ nội bộ nhà hàng JW Café như báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014, bảng tổng kết trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên nhà hàng, các quy định về tổ chức lao động năm 2014... từ bộ phận nhân sự khách sạn. - Nguồn bên ngoài: Các tài liệu từ nguồn bên ngoài của khách sạn bao gồm các bài báo, thông tin trên đài truyền thanh, website của khách sạn JW Marriott Hà Nội, các diễn đàn quản trị nhân lực, các luận văn của trường Đại học Thương Mại, giáo trình, sách tham khảo.. có liên quan đến đào tạo nhân lực trong khách sạn. * Phương pháp phân tích dữ liệu - Phương pháp thống kê: Tổng hợp, thống kê các kết quả đã thu thập được về cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, chỉ tiêu hoạt động kinh doanh,… của nhà hàng để sử dụng và phản ánh lại mang tính hệ thống, phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài khóa luận. - Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân của sự tăng hoặc giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí, số lao động…và sự ảnh hưởng của nó đến mục tiêu của nhà hàng, đến đào tạo nhân lực tại nhà hàng. - Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh các kết quả kinh doanh, chi phí đào tạo, tình hình lao động đã thu thập và tổng hợp được trong năm 2014 (kế hoạch và thực hiện), kế hoạch năm 2014, kết quả đạt được năm 2014 của nhà hàng từ đó thấy được tình hình tăng hay giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng chi phí, sử dụng lao động của nhà hàng như thế nào. 6. Kết cấu khóa luận Nội dung chính của khóa luận gồm ba chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội. CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Khái luận về đào tạo nhân lực trong khách sạn 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của nhân lực trong kinh doanh khách sạn a. Khái niệm nhân lực trong kinh doanh khách sạn Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau: Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.” Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. ” “Nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức/ doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.” [5] Từ những quan niệm trên có thể khái quát: Lao động trong kinh doanh khách sạn là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện sản xuất và cung ứng dịch vụ lưu trú và dịch vụ khác cho khách. b. Đặc điểm nhân lực trong kinh doanh khách sạn Lao động trong ngành khách sạn là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói chung, được hình thành và phát triển trên cơ sở cầu và cơ sở cung. Do vậy, nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội. Tuy nhiên, là một ngành kinh doanh dịch vụ, nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn mang đặc điểm của ngành dịch vụ nói chung và có những đặc thù riêng. Thứ nhất, lao động trong kinh doanh khách sạn có tính chất của lao động dịch vụ. Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phi sản xuất vật chất do sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ được tạo ra khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Lao động là một yếu tố hình thành nên sản phẩm dịch vụ khách sạn, do đó các yếu tố thuộc bản thân người lao động như: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ, tác phong, kỹ năng giao tiếp… có tác động đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phục vụ. Trong quá trình đó, máy móc có thể hỗ trợ chứ không thể thay thế cho con người nên khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa thấp dẫn tới số lượng lao động tương đối cao. Vì vậy, gây khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn. Thứ hai, lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp. Tính chất phức tạp được thể hiện ở môi trường kinh doanh, môi trường giao diện với khách hàng cùng quan niệm xã hội về nghề nghiệp. Trong quá trình tạo ra và cung ứng dịch vụ, người lao động tương tác với các yếu tố của môi trường kinh doanh, nảy sinh các mối quan hệ như: Mối quan hệ với các nhà quản trị, mối quan hệ với những người lao động khác, mối quan hệ với cơ sở vật chất kỹ thuật, mối quan hệ với khách hàng… Chính sự đa dạng của khách hàng và các yếu tố cấu thành tạo nên sự phức tạp của các mối quan hệ này, làm cho lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp. Do vậy, các nhà quản lý cần có biện pháp hạn chế sức ép công việc và mặc cảm nghề nghiệp cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Thứ ba, lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất thời điểm, thời vụ. Đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng có tính chất thời điểm, thời vụ. Thời gian làm việc của người lao động phụ thuộc vào các thời điểm khách hàng có nhu cầu, phụ thuộc vào khoảng thời gian khách đến lưu trú và rời khỏi khách sạn. Do tính thời vụ nên cường độ lao động trong khách sạn thay đổi thất thường, phân bổ không đều theo thời gian. Lao động trong kinh doanh khách sạn phải chia ca làm việc rất phức tạp để đảm bảo khả năng sẵn sàng phục vụ khách. Để khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên, nhà quản lý cần thực hiện công bằng trong phân ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên khách sạn. Vào thời kỳ trái vụ, các khách sạn thường thuê nhân viên thời vụ để tiết kiệm chi phí. Do đó, tính chuyên nghiệp của người lao động không cao, thu nhập không ổn định. Đây cũng là một trong những lí do cơ bản khiến người lao động không gắn bó với nghề. Thứ tư, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao. Theo các số liệu thống kê, hiện nay, tỷ trọng lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao động trong khách sạn. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cơ cấu này. Một mặt, có thể là do tâm lý nam giới không thích làm các công việc phục vụ. Mặt khác, do tính chất của đa phần các công việc dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải tiếp xúc với khách hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng , tế nhị của người phụ nữ… Vì vậy, lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động nữ, họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như buồng, bàn, bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp. Thứ năm, lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao. Nhu cầu của khách là tổng hợp và có tính đồng bộ cao, vì vậy, một cá nhân hay một bộ phận không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đó một cách tốt nhất. Hơn nữa, đặc điểm của sản phẩm khách sạn là sản xuất và tiêu dùng đồng thời, không được làm thử, làm lại nên cần phải chuyên môn hóa đảm bảo mức độ chính xác cao. Khách sạn cung cấp các dịch vụ ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí cho khách hàng nên đòi hỏi cần nhiều bộ phận chức năng, thực hiện nhiều nghiệp vụ khác nhau như bàn, bar, buồng, bếp, lễ tân... Điều này tất yếu sinh ra sự đa dạng trong chức danh và nhiệm vụ của lao động trong khách sạn. Lao động trong khách sạn làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao, thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do tính chuyên môn hóa nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các bộ phận trong khách sạn là ít. Trong quá trình quản lý và sử dụng lao động, đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Thứ sáu, lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ. Là công việc thường xuyên có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cần có sự trẻ trung, năng động, nhạy bén, lao động trong khách sạn thường ở độ tuổi vào khoảng từ 20 - 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn, tùy thuộc vào mức độ giao tiếp và tính chất, yêu cầu công việc. Ví dụ, bộ phận lễ tân từ 20 - 25 tuổi, bộ phận bàn, bar từ 20 - 30 tuổi, bộ phận buồng từ 25 - 40 tuổi. Ngoài ra, bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 - 50 tuổi. 1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn a. Khái niệm quản trị nhân lực trong khách sạn Để đạt mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị cần hiểu rõ thực tế và tiềm năng của con người, từ đó xây dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực. Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực. “Với tư cách là một trong những những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.” [2] “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” [4] Từ đó, có thể định nghĩa: Quản trị nhân lực trong khách sạn là việc tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của khách sạn. b. Vai trò của quản trị nhân lực trong khách sạn Con người là yếu tố quyết định và quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Vai trò đối với người lao động: Thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, họ có thể phát huy năng lực ở mức độ cao nhất, thậm chí có thể tạo ra những sáng kiến trong việc tìm ra và đổi mới sản phẩm cho khách sạn, giúp khách sạn kinh doanh có hiệu quả. Vai trò đối với khách sạn: Quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của khách sạn, bởi con người là chủ thể của mọi hoạt động, chính chất lượng đội ngũ nhân lực của khách sạn là nhân tố quyết định đến năng lực cạnh tranh bền vững của khách sạn. Nhân viên trong khách sạn là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp và cung ứng dịch vụ của nhân viên khách sạn. Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác. Do đó, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực trong khách sạn có vai trò quan trọng trong công tác quản trị khách sạn nói chung, tạo điều kiện quản trị các yếu tố khác được thuận lợi và hiệu quả hơn. c. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn Theo cách tiếp cận tác nghiệp, quản trị nhân lực trong khách sạn bao gồm các nội dung cơ bản sau: Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của khách sạn. Để tuyển dụng nhân lực có kết quả cao, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm là xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng, xác định và sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học nhằm đạt được kết quả tuyển dụng như mong đợi. Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên nguyên tắc đúng người đúng việc. Bên cạnh đó, thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của người lao động để thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn, tạo điều kiện phát huy tối đa sở trường làm việc của họ. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm việc xác định định mức lao động và tổ chức lao động và công việc nhằm đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đào tạo và phát triển nhân lực: Là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai. Tùy theo từng chức danh và từng loại công việc cụ thể của người lao động mà khách sạn đưa ra chương trình đào tạo và phát triển phù hợp giúp người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn. Đánh giá nhân lực: Là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Đây là tiến trình sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đưa ra kết luận về mức độ hoàn thành công việc. Đánh giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng công việc được giao. Vì vậy, kết quả đánh giá là cơ sở để nhà quản trị các cấp đưa ra quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt… đối với nhân viên, tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong khách sạn. Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn. Đãi ngộ nhân lực thể hiện ở sự quan tâm của lãnh đạo khách sạn đối với người lao động, từ đó xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm đến cá nhân người lao động và gia đình họ. Đây là việc giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ, khuyến khích người lao động làm việc thông qua cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. 1.1.3. Những vấn đề chung về đào tạo nhân lực trong khách sạn a. Mục tiêu đào tạo nhân lực trong khách sạn Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người lao động nhằm hoàn thiện tốt công việc được giao ở cả hiện tại và tương lai. Mục tiêu của đào tạo nhân lực trong khách sạn là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả kinh doanh của khách sạn thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ và nắm vững hơn về công việc của mình. Từ đó, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai. Đồng thời, đào tạo nhằm trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. b. Vai trò đào tạo nhân lực trong khách sạn Đối với khách sạn: Đào tạo nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của khách sạn, góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn. Đào tạo nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng của khách sạn đối với những biến động liên tục của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ và sự biến động nhu cầu khách hàng. Mặt khác, trong khách sạn luôn xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu lao động do ảnh hưởng của tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn nên đòi hỏi phải có sự thay đổi, đổi mới về nhân lực. Đào tạo nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của khách sạn, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế. Đào tạo nhân lực giúp gia tăng sự thành công của khách sạn trong kinh doanh, tăng chất lượng nguồn nhân lực, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn. Đối với người lao động: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và khách sạn, giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, thúc đẩy người lao động thường xuyên nâng cao trình độ quản trị, tay nghề, trình độ ngoại ngữ... của bản thân. Đối với nhân viên mới, đào tạo cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về khách sạn và về công việc mà họ sẽ đảm nhận, giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc mới. Đối với nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì đây là cơ hội để họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động, giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện kỹ thuật hiện đại. Đối với các nhà quản trị khách sạn, đào tạo giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, thích ứng được với những biến động không ngừng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Đào tạo nhân lực xét về một khía cạnh nào đó cũng chính là một hình thức đãi ngộ với người lao động vì nó góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp. c. Nội dung đào tạo nhân lực trong khách sạn - Đào tạo về chuyên môn nghề nghiệp: Tập trung vào tri thức nghề nghiệp là những kiến thức căn bản và chuyên sâu mà người lao động phải nắm vững để đảm nhận công việc, giúp họ vận dụng kiến thức vào thực tế một cách thuận tiện và dễ dàng hơn, bồi dưỡng phẩm chất, kinh nghiệm để nhân viên thực hiện công việc một cách hăng say và tự nguyện. - Đào tạo về chính trị, lý luận: Bao gồm các nghị quyết, chính sách, luật pháp của Nhà nước, các nội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp giúp người lao động có quan điểm đúng đắn, tư tưởng vững vàng. - Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp: Tập trung vào các nội dung giá trị quan điểm, lối ứng xử và phong tục, các quy định, quy tắc nội bộ... để nhân viên làm quen và thích nghi với môi trường làm việc. - Đào tạo về phương pháp công tác: Bao gồm các phương pháp tiến hành công việc, phương pháp bố trí và sắp xếp thời gian, phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc của người lao động. d. Hình thức đào tạo nhân lực trong khách sạn - Đào tạo trong khách sạn: Là hình thức đào tạo ngay tại khách sạn với một số phương pháp cơ bản như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp, luân phiên thay đổi công tác... Hình thức này khá đơn giản, dễ tổ chức, có thể tiết kiệm chi phí đào tạo và đào tạo được nhiều người một lúc. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế của phương pháp này như người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm, chương trình học hay bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh. - Đào tạo ngoài khách sạn: Là hình thức chọn ra một số lao động có khả năng cho học ở các trường lớp chuyên nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo... để trau dồi thêm kiến thức. Phương pháp này đòi hỏi phải có chi phí lớn, mất nhiều thời gian của nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân lực của khách sạn nhưng có kết quả cao trong tương lai do chương trình đào tạo bài bản và liền mạch. e. Phương pháp đào tạo nhân lực trong khách sạn - Các phương pháp đào tạo đối với nhân viên: + Kèm cặp: Sử dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm làm việc để hướng dẫn nhân viên mới vào. Phương pháp này đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều người một lúc, giúp tiết kiệm chi phí. Song người hướng dẫn thiếu nghiệp vụ sư phạm nên lý thuyết thiếu hệ thống. + Đào tạo nghề: Là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm việc. Phương pháp này có ưu điểm giống phương pháp kèm cặp. Bên cạnh đó, nhân viên được đào tạo lý thuyết hệ thống hơn. + Dụng cụ mô phỏng: Tại các lớp học hay trong buổi thuyết giảng, giảng viên đưa ra các tình huống giả định hay thật để học viên xử lý nhằm nâng cao khả năng nắm bắt và xử lý tình huống cho nhân viên. - Các phương pháp đào tạo đối với nhà quản trị: + Trò chơi kinh doanh: Mô phỏng những tình huống kinh doanh kinh điển hay đặc biệt trong thực tế, người chơi đảm nhận các chức vụ quản trị để ra các quyết định về lĩnh vực hoạt động như: Huy động vốn, định giá sản phẩm, chính sách marketing… + Hội nghị, hội thảo: Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề, qua đó thu được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết. + Đóng kịch: Đưa ra một tình huống như thật yêu cầu người học đóng vai một nhân vật nào đó để giải quyết vấn đề. + Luân phiên công việc: Chuyển vị trí công việc của nhà quản trị nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều hoàn cảnh khác nhau giúp họ nâng cao khả năng quản lý công việc trong tương lai. 1.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực trong khách sạn 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo nhân lực của khách sạn. Nhu cầu đào tạo thay đổi tùy từng người, do kiến thức cơ bản, hoài bão, nguyện vọng, sở thích và tiềm năng của họ không giống nhau. Do vậy, các nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng. Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong khách sạn cần căn cứ các yếu tố sau: - Chiến lược kinh doanh của khách sạn: Chiến lược kinh doanh cho biết mục tiêu của khách sạn trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với người lao động để thích ứng với sự thay đổi của doanh nghiệp, nhằm thực hiện tốt mục tiêu đề ra. - Kế hoạch nhân lực của khách sạn: Cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về hưu,... Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo sát với yêu cầu thực tế. - Trình độ kỹ thuật, công nghệ của khách sạn: Đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả thành tựu mới trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với người lao động để phù hợp với tiêu chuẩn đề ra. - Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động: Là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo về đối tượng, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo. - Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người khác nhau tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu điều kiện cá nhân của họ. 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả đạt được sau chương trình đào tạo bao gồm: Kỹ năng cụ thể được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian tiến hành và kết thúc khóa đào tạo. Ở mỗi thời kỳ khác nhau, khách sạn có mục tiêu đào tạo nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản trị có thể lựa chọn đối tượng, hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý. Các mục tiêu đào tạo trong các doanh nghiệp, khách sạn như hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị,… 1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên Lựa chọn đối tượng đào tạo chính là việc xác định, lựa chọn ra những người phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của khách sạn. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của khách sạn, trình độ năng lực hiện tại của nhân viên, yêu cầu về công việc trong thời gian tới và nhu cầu, nguyện vọng của họ. Đối tượng đào tạo có thể là giảng viên hoặc nhà quản trị. Tùy từng đối tượng mà hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao. Lựa chọn giảng viên có thể từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài phù hợp với mục tiêu và kế hoạch đào tạo của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn cũng có thể gửi trực tiếp nhân viên ưu tú của mình đi đào tạo sau đó về đào tạo lại cho nhân viên của khách sạn. 1.2.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học, những kiến thức và kỹ năng được sử dụng cho bài giảng. Các chương trình đào tạo nhân lực thường bao gồm các nội dung về chuyên môn nghề nghiệp, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác. Các khách sạn có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp với khả năng và nhu cầu của khách sạn, thông thường có hai hình thức đào tạo chính là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Đào tạo trong doanh nghiệp là hình thức đào tạo ngay tại khách sạn với một số phương pháp cơ bản như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp, luân phiên thay đổi công tác... Hình thức này có thể tiết kiệm chi phí và đào tạo được nhiều người một lúc. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế như người hướng dẫn có ít kỹ năng sư phạm, chương trình học hay bị gián đoạn vì các hoạt động kinh doanh. Đào tạo ngoài doanh nghiệp là việc cử một số lao động có khả năng đi học ở các trường lớp chuyên nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo... để trau dồi thêm kiến thức. Hình thức này đòi hỏi phải có chi phí lớn, mất nhiều thời gian của nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân lực của khách sạn nhưng có kết quả cao trong tương lai. 1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo Đào tạo nhân lực là hoạt động đòi hỏi phải có ngân sách để sử dụng cho các khoản chi phí nhất định, nguồn ngân sách cho đào tạo nhân lực được trích từ một phần doanh thu của khách sạn hoặc lấy ra từ quỹ dành riêng cho đào đạo nhân lực của khách sạn. Dự tính chi phí đào tạo phải xem xét đến tình hình tài chính, kết quả kinh doanh, phụ thuộc vào mục tiêu, hình thức đào tạo của khách sạn. Chi phí cho đào tạo nhân lực thường bao gồm chi phí cho các phương tiện vật chất cơ bản (trang thiết bị kỹ thuật, máy móc, vật dụng sử dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tập), chi phí cho cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên hướng dẫn và trợ cấp cho người học. 1.2.6. Triển khai chương trình đào tạo Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định, các hình thức và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Thông thường quá trình này được thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Triển khai đào tạo bên trong khách sạn: Bao gồm các công việc đó là mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra, chuẩn bị các tài liệu theo nội dung chương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất đồng thời triển khai các chính sách đãi ngộ với cả học viên và giảng viên.