Tài liệu Hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn sofitel legend metropole hà nội

MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài..............................................................2 3. Phạm vi nghiên cứu đề tài..........................................................................................2 4. Kết cấu chuyên đề......................................................................................................2 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TRONG KHÁCH SẠN...........................................................................3 1.1. Một số khái niệm có liên quan................................................................................3 1.1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn.....................................................................3 1.1.1.1 Khái niệm và phân loại khách sạn......................................................................3 1.1.1.2 Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn...................................................4 1.1.2. Lao động trong kinh doanh khách sạn.................................................................6 1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn......................................7 1.2. Chính sách đào tạo nhân viên trong kinh doanh khách sạn.....................................8 1.2.1. Các loại chính sách đào tạo..................................................................................8 1.2.1.1. Chính sách đối với người học..........................................................................8 1.2.1.2. Chính sách đối với người dạy...........................................................................9 1.2.2. Nội dung chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn.....................................9 1.2.2.1. Xây dựng chính sách đào tạo nhân viên............................................................9 1.2.2.2 Triển khai thực hiện chính sách đào tạo nhân viên..........................................10 1.2.2.3. Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên...........................................11 1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn..................................................................................................................... 12 1.3.1. Nhân tố khách quan...........................................................................................12 1.3.2. Nhân tố chủ quan...............................................................................................13 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI....................................................14 2.1. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................14 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu............................................................................14 Dữ liệu được sử dụng trong bài là dữ liệu thứ cấp, tức là các dữ liệu do người khác thu thập, xử lý, v.v…Bao gồm:..........................................................................................14 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu...........................................................................14 2.2. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến việc hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội............14 2.2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội........................................................................................................14 2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. ..................................................................................................................................... 14 2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội....................17 2.2.1.3. Hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2011– 2012.....................18 2.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội...............................................................21 2.2.2.1. Các nhân tố khách quan..................................................................................21 2.2.2.2. Các nhân tố chủ quan......................................................................................22 2.3. Kết quả nghiên cứu về thực trạng chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội................................................................................23 2.3.1Tình hình, đặc điểm nguồn lao động tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội............................................................................................................................... 23 2.3.2. Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội........................................................................................................24 2.3.2.1. Các loại chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội......................................................................................................................... 24 2.3.2.2. Chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội ..................................................................................................................................... 25 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI..............................................................................29 3.1. Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết vấn đề nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.....................29 3.1.1. Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết vấn đề nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.....................29 3.1.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội trong thời gian tới............................................................................................29 3.1.3. Quan điểm giải quyến nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.........................................................................30 3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội...............................................................31 3.2.1. Hoàn thiện chính sách đào tạo..........................................................................32 3.2.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại và thường xuyên nhân viên của khách sạn.....32 3.2.3. Nâng cao hiệu quả các lớp học...........................................................................33 3.2.4. Tăng cường kinh phí giành cho công tác đào tạo...............................................33 3.2.5. Hoàn thiệc công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo............................................33 3.3 Một số kiến nghị....................................................................................................34 3.3.1. Đối với nhà nước và tổng cục du lịch................................................................34 3.3.2. Đối với sở văn hóa Hà Nội................................................................................35 KẾT LUẬN.................................................................................................................36 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2011-2012...21 Bảng 2.2: Trình độ và cơ cấu lao động tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội...25 DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của khác sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội...18 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT: Số thứ tự ĐH: Đại Học CĐ: Cao đẳng TC: Trung cấp DT: Doanh thu TSCĐ: Tài sản cố định BQ: Bình quân GTGT: Giá trị gia tăng TSLN: Tổng số lợi nhuận WTO: Tổ chức thương mại thế giới 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi, là một trong những hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngành du lịch. Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự xuất hiện của các khách sạn, các tập đoàn khách sạn nước ngoài vào Việt Nam rất nhiều, vì thế cuộc cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng gay gắt hơn. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt như công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v…Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng, trong kinh doanh khách sạn là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ, vì vậy đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết, mọi phương án, mọi chiến lược kinh doanh, vì sản phẩm dịch vụ là vô hình, nên không một bằng chứng nào chứng minh đó là dịch vụ của khách sạn này mà không phải là của khách sạn kia. Nhưng chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép mọi bí quyết của mình. Do đó, công tác đào tạo nhân lực giữ vai trò rất quan trọng. Chính sách đào tạo từ lâu đã được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Đào tạo nhân lực không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người lao động, mà còn có vai trò quan trọng đối với khách sạn cũng như đối với xã hội. Trong kinh doanh khách sạn, công tác đón tiếp và phục vụ khách là yếu tố quan trọng tạo nên hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng. Hơn nữa, kinh doanh khách sạn – du lịch ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn nên đòi hỏi các khách sạn phải tiến hành các chính sách đào tạo nhân viên nhằm biến nó thành lợi thế cạnh tranh. Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR. Sau một thời gian thực tập tại khách sạn em nhận thức được tầm quan trọng và cần thiết của chính sách đào tạo nhân viên, ban lãnh đạo khách sạn cũng đã quan tâm và chú trọng đến công tác này. Tuy nhiên, trên thực tế chính sách đào tạo tại khách sạn còn nhiều hạn chế.Chính sách đầu tư, khuyến khích, đãi ngộ và hỗ trợ đối với người dạy và người học còn nhiều bất cập. Những trang thiết bị cơ sở vật chất phục vụ việc giảng dạy còn nhiều thiếu thốn, việc hỗ trợ thời gian học tập cũng như giảng dạy cũng còn nhiều hạn chế do tính chất của công việc đòi hỏi phải thường xuyên học hỏi, trau dồi kiến thức…Còn rất nhiều hạn chế trong chính sách đào tạo nhân viên . Chính vì vậy, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội” làm chuyên đề tốt nghiệp. 2 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp và lý luận nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội, nhằm góp phần nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên, thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu khách hàng, để lại ấn tượng về khách sạn trong tâm trí của các du khách. Để đạt được mục tiêu trên, có nhiệm vụ cần thực hiên đó là: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn. - Khảo sát thực trạng và phân tích chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. - Nhận định ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân của các nhược điểm đó để từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện các chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. 3. Phạm vi nghiên cứu đề tài - Về nội dung: Đề tài nghiên cứu về việc hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn. - Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại các bộ phận nhân viên trong khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội . - Về thời gian: Các dữ liệu và tài liệu yêu cầu được lấy trong 2 năm 2011 và 2012. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên cho các năm tiếp theo từ năm 2013 đến các năm sau. 4. Kết cấu chuyên đề Ngoài mở đầu và kết luận, chuyên đề có kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn Chương 2: Thực trạng chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. 3 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Một số khái niệm có liên quan 1.1.1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn 1.1.1.1 Khái niệm và phân loại khách sạn Khách sạn là loại hình kinh doanh có đặc điểm toàn cầu, dựa trên tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế. Xu hướng phát triển của các khách sạn là không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú và tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn nhất nhu cầu của khách du lịch. Cùng với sự phát triển của văn minh xã hội, nhu cầu du lịch ngày một tăng lên, vì thế hoạt động kinh doanh khách sạn cũng ngày càng phát triển phong phú, đa dạng. Các khách sạn làm nhiệm vụ tổ chức đón tiếp, phục vụ việc lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch nhằm mục đích lợi nhuận. Như vậy, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về: nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác. Phân loại khách sạn: như vậy qua việc tìm hiểu các khái niệm khách sạn khác nhau, chúng ta có thể phân biệt khách sạn với một số loại hình cơ sở lưu trú khác như: Motel, làng du lịch, lều trại…tùy theo từng tiêu chí, người ta phân khách sạn ra làm nhiều loại khác nhau. Sau đây là một số tiêu thức chính dùng để phân loại khách sạn: * Theo vị trí địa lý: Là một tiêu thức có ý nghia rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô, loại hình kinh doanh khách sạn, đối tượng khách và cả khả năng kinh doanh của khách sạn. Theo tiêu chí này khách sạn được phân thành 5 loại: - Khách sạn thành phố (khách sạn công vụ): Đây là loại hình khách sạn phục vụ chủ yếu cho khách tới vì mục đích công vụ, hội nghị, hội thảo…khách đến tham quan văn hóa, mua sắm, thể thao,vui chơi giải trí và thăm người thân. Loại hình khách sạn này thường được xây dựng ở trung tâm các thành phố lớn, trung tâm thương mại, các khu đô thị, các nơi đông dân cư và nhộn nhịp. - Khách sạn nghỉ dưỡng: Loại hình khách sạn này chủ yếu phục vụ khách đi du lịch với mục đích nghỉ ngơi thư giãn thuần túy và 1 số ít khách nghiên cứu về môi trường sinh thái. Khách sạn nghỉ dưỡng thường được xây dựng ngay trong những khu du lịch hoặc xây gần khu vực có nguồn tài nguyên thiên nhiên như: núi, biển,… - Khách sạn ven đô: Thông thường khách sạn ven đô được xây dựng ở ven ngoại vi thành phố hoạc các trung tâm đô thị. Các khách sạn này chủ yếu phục vụ cho thị trường khách đi nghỉ cuối tuần hoặc một số khách công vụ có khả năng thanh toán trung bình, thấp. 4 - Khách sạn ven đường: Khách sạn ven đường được xây dựng dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ cho các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ sử dụng phượng tiện vận chuyển là ô tô và mô tô. Ở Việt Nam loại hình khách sạn này chưa phát triển - Khách sạn sân bay: Thị trường khách chính của các khách sạn này là khách của các hãng hàng không, do đó các khách sạn sân bay được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. * Theo mức cung cấp dịch vụ:(có 4 loại) - Khách sạn sang trọng( Luxury Hotel): Đây là khách sạn có quy mô lớn, có thứ hạng cao nhất, tượng ứng với khách sạn 5 sao ở Việt Nam. Thường có thiết kế hơn 100 phòng sang trọng. Với đối tượng khách có khả năng chi trả cao nên đây cũng là nơi cung cấp mức độ cao nhất về các dịch vụ bổ sung… - Khách sạn cung cấp đầy đủ các dịch vụ( Full sevice Hotel): Khách sạn này tương ứng với khách sạn 4 sao ở Việt Nam, Cũng cung cấp đầy đủ các dịch vụ nhưng có giới hạn. - Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế các dịch vụ: Do khách sạn cung cấp một số lượng có hạn các dịch vụ nên khách sạn này có quy mô trung bình và tương ứng với khách sạn 3 sao ở Việt Nam. - Khách sạn có thứ hạng thấp( khách sạn bình dân- Economy Hotel): Là khách sạn bình dân nên khách sạn này có quy mô nhỏ và thứ hạng thấp( chỉ từ 1-2 sao). * Theo hình thức quản lý: - Khách sạn tư nhân: Đây là đối tượng khách sạn có chủ đầu tư là một cá nhân hay một công ty trách nhiệm hữu hạn. Cá nhân hay tổ chức này tự bỏ tiền ra để xây dựng khách sạn hoàn chỉnh, tự điều hành quản lý mọi hoạt động. - Khách sạn nhà nước: Khác với khách sạn tư nhân thì khách sạn nhà nước là những khách sạn có vớn đầu tư ban đầu là của nhà nước, do một tổ chức hay một công ty quốc doanh chịu trác nhiệm điều hành quản lý và trong quá trình kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng. - Khách sạn liên doanh: Đây là loại hình khách sạn mà có nhiều chủ đầu tư và góp vốn xây dựng, mua sắm trang thiết bị cho khách sạn. 1.1.1.2 Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ ăn uống lưu trú,và các dịch vụ bổ sung khác nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, ngủ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Kinh doanh khách sạn bao gồm các đặc điểm sau: - Tài nguyên du lịch ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Số lượng tài nguyên, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến quy mô 5 của khách sạn. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tác động đến việc thiết kế và đầu tư xây dựng khách sạn, tác động thứ hạng của khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Khi các điều kiện khách quan tác động thay đổi giá trị hấp dẫn của tài nguyên du lịch, đòi hỏi các khách sạn phải điều chỉnh cơ sở vất chất cho phù hợp. - Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ. Mô hình kinh doanh của các khách sạn điển hình là lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung. Sản phẩm kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ khách sạn có tính vô hình, không thể cảm nhận trực tiếp bởi các giác quan. Chất lượng dịch vụ khách sạn không ổn định phụ thuộc vào trình độ và tâm lý của người cung ứng , tùy thuộc đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đồng thời cả về không gian và thời gian, sản phẩm dịch vụ không tách rời khỏi nguồn gốc. Bên cạnh đó, sản phẩm khách sạn còn có tính cao cấp và tính tổng hợp cao, chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. - Khách hàng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Khách hàng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn gồm cả khách du lịch và dân địa phương. Nhu cầu của dân cư địa phương chủ yếu là nhu cầu về các dịch vụ đơn lẻ của khách sạn như ăn uống, giải trí. Phần lớn các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn được tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. Các dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung gắn với lưu trú chủ yếu phục vụ khách du lịch. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và nhân lực. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn lớn. Tùy theo quy mô, loại hình của khách sạn mà đòi hỏi lượng vốn lớn khác nhau. Trước hết là vốn đầu tư ban đầu của các khách sạn lớn do yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ rất cao, vì vậy các yếu tố cấu thành sản phẩm dịch vụ (cơ sơ vật chất kỹ thuật) cũng đòi hỏi phải đạt tiêu chuẩn, chi phí đầu tư ban đầu cao. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động lớn. Sản phẩm khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ được tạo thành do giao diện tiếp xúc trực tếp giữa nhân viên và khách hàng. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và nhân lực. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn lớn. Tùy theo quy mô, loại hình của khách sạn mà đòi hỏi lượng vốn lớn khác nhau. Trước hết là vốn đầu tư ban đầu của các khách sạn lớn do yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ rất cao, vì vậy các yếu tố cấu thành sản phẩm dịch vụ (cơ sơ vật chất kỹ thuật) cũng đòi hỏi phải đạt tiêu chuẩn, chi phí đầu tư ban đầu cao. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động lớn. Sản phẩm khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ được tạo thành do giao diện tiếp xúc trực tếp giữa nhân viên và khách hàng. 6 - Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét: Đặc biệt ở những khách sạn mà hoạt động kinh doanh gắn chặt với điều kiện tự nhiên. Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng nhiều của tài nguyên du lịch. Những biến động của tự nhiên làm thay đổi giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tính quy luật đã tác động đến lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch biến động lặp đi lặp lại hàng năm. Từ đó, tạo ra tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là những khách sạn gắn chặt với điều kiện tự nhiên như khách sạn nghỉ biển mùa hè, khách sạn nghỉ núi mùa đông. Các nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ tính thời vụ và sự tác động của nó đến hoạt động kinh doanh, chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.1.2. Lao động trong kinh doanh khách sạn Lao động trong khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng sản phẩm hàng hóa dịch vụ cho khách du lịch. Sự hình thành lao động trong khách sạn là một tất yếu khách quan vì do sự hình thành và phát triển của du lịch, tạo nên nhu cầu du lịch thì cần thiết phải có nhiều người phục vụ cho nhu cầu của khách du lịch, theo nguyên tắc ở đâu có cầu thì ở đó sẽ có cung. Do sự phát triển của phân công lao động xã hội để thực hiện việc sản xuất và cung ứng hàng hóa đáp ứng nhu cầu du lịch, từ đó hình thành nên cung du lịch, do nền kinh tế phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa sẽ làm dôi dư lao động sống, lúc này sẽ thu hút lao động vào các ngành dịch vụ trong đó có ngành du lịch. Hơn nữa, dịch vụ là một trong những lĩnh vực mà đòi hỏi tỷ trọng lao động sống cao. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có một nguồn lực lao động tương đối lớn, và lao động trong kinh doanh khách sạn bao gồm các đặc điểm: - Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ: Xuất phát từ đặc điểm là các sản phẩm trong khách sạn là các sản phẩm dịch vụ, do đó tương ứng với các sản phẩm thì đội ngũ lao động sẽ mang tính chất của lao động dịch vụ, vì đội ngũ lao động không trực tiếp tạo ra sản phẩm vật chất, mà chỉ mang lại cho khách hàng sự cảm nhận và trải nghiệm sau khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ. Do đó, lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu tạo ra các sản phẩm phi vật chất và chỉ có một số lao động tạo ra các sản phẩm vật chất. - Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính chất phức tạp: Đặc điểm này thể hiện qua đối tượng khách mà khách sạn phục vụ, vì đối tượng khách hàng của khách sạn tương đối nhiều. Lao động trong khách sạn phải tiếp xúc nhiều với khách hàng và những khách hàng này đến từ nhiều quốc gia, dân tộc khác nhau. Đồng thời với mỗi khách hàng lại có nhân khẩu học khác nhau. Do đó, sự phức tạp của lao động trong khách sạn thể hiện qua thị trường khách của khách sạn, đội ngũ lao động phải chịu áp 7 lực tâm lý tương đối cao. Do đó, để làm hài lòng khách hàng, đội ngũ nhân viên phải hết sức khóe léo và linh hoạt với những tình huống xẩy ra. - Lao động trong khách sạn có tính chất thời điểm, thời vụ: Xuất phát từ đặc điểm kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét, nên lao động trong kinh doanh khách sạn cũng mang tính thời điểm, thời vụ. Trong những thời điểm chính vụ thì đội ngũ lao động có thể phải làm việc tăng ca, tăng giờ làm việc để đáp ứng nhu cầu tăng cao của khách du lịch, nhưng trong lúc trái vụ thì có thể đội ngũ lao động có thể nghỉ luân phiên vì lúc này lượng khách đến với khách sạn tương đối ít. Dó đó, lao động trong kinh doanh khách sạn rất phù hợp lao động thời vụ, lao động part-time vào những lúc chính vụ để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính đa dạng và tính chuyên môn hóa cao: Lao động trong khách sạn đa dạng về nghiệp vụ (nghiệp vụ lễ tân, nghiệp vụ văn phòng, ăn uống…) đa dạng về trình độ như chuyên môn, ngoại ngữ, giao tiếp,…Trong khách sạn có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ khác nhau, có tính chất độc lập một cách tương đối, mỗi lao động chuyên làm một công việc tạo nên sự chuyên môn hóa trong công việc. - Một số đặc điểm khác: Tỷ trọng lao động nữ trong khách sạn cao, thu nhập của lao động thường không cao mặc dù công việc vất vả và phức tạp đặc biệt đối với lao động nghiệp vụ như nhân viên buồng, nhân viên giặt là,… 1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn Quản trị nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào. Quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng trong công tác quản trị của khách sạn, bao gồm các nội dung sau: - Hoạch định nhân lực: Là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực. Hoạch định nhân lực là tiến trình duyệt xét một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân lực nhằm đảm bảo có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng theo yêu cầu. Mục tiêu của công tác này là nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực cho khách sạn trong tương lai. - Tuyển dụng nhân lực: Là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp với chức danh cần tuyển dụng, dựa trên nguồn cung ứng nhân lực bên trong và bên ngoài khách sạn. Mục đích của công tác tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho nhu cầu nhân lực của các bộ phận khác nhau trong khách sạn và phải căn cứ vào nhu cầu nhân lực đã hoạch định của từng bộ phận trong khách sạn, đặc điểm của từng công việc, từng chức danh. 8 - Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, bố trí, điều chỉnh và tạo điều kiện hội nhập cho các ứng viên nhằm đạt hiệu quả sử dụng lao động. Bố trí và sử dụng nhân viên sao cho có hiệu quả là một vấn đề rất quan trọng và phức tạp. Nguyên tắc của vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực là phải đảm bảo đúng người, đúng việc nhằm đạt được mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho họ trong quá trình làm việc. - Đánh giá nhân lực: Là việc thực hiện một hệ thống xét duyệt mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định, nhằm xác định sự nỗ lực của nhân viên đối với từng công việc được giao, là cơ sở để nhà quản trị các cấp đưa ra các quyết định khen thưởng, kỷ luật, hay đề bạt nhân viên trên cở sở công bằng, chính xác và đảm bảo tính khách quan trong quá trình đánh giá. - Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của khách sạn, nó góp phần đắc lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn. Đây không chỉ là công việc nhất thời dành cho nhân viên mới mà còn phải là một hoạt động thường xuyên, thu hút toàn thể nhân viên tham gia. Từ lao động quản trị đến lao động thừa hành trong khách sạn, nhằm hướng tới mục tiêu chung của khách sạn. Đào tạo và bỗi dưỡng nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, hoàn thiện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động, để họ có khả năng hoàn thành tốt công việc hiện tại cũng như phục vụ tốt cho sự phát triển của khách sạn trong tương lai. - Đãi ngộ nhân lực: Con người là tài sản quý nhất của khách sạn, là nhân tố quyết định tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn. 1.2. Chính sách đào tạo nhân viên trong kinh doanh khách sạn 1.2.1. Các loại chính sách đào tạo 1.2.1.1. Chính sách đối với người học Chính sách đầu tư: đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất (phòng học, bàn ghế, máy chiếu…) phục vụ quá trình học. Chính sách khuyến khích: Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ, học vấn, nhằm thực hiện tốt hơn công việc của mình. Khuyến khích nhằm nâng lương nâng cấp bâc… Chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ về vật chất (chế độ lương, thưởng, đi du lịch,trả lương vào các dịch nghỉ lễ, tết, sinh nhật, hiếu, hỉ…) Đãi ngộ về tinh thần tặng bằng khen tuyên dương các cá nhân có thành tính học tập và làm việc suất sắc. Chính sách hỗ trợ: Đối với nhân viên hỗ trợ chi phí học, chi phí ăn, chi phí đi lại 9 1.2.1.2. Chính sách đối với người dạy Chính sách đầu tư: thiết bị giảng dạy, tài liệu giảng dạy phục vụ giảng dạy. Chính sách khuyến khích đối với người dạy: Khuyến khích những người có trình độ, bằng cấp, chuyên môn, kinh nghiệm tham gia giảng dạy trong các khóa đào tạo Chính sách đãi ngộ: Đãi ngộ về vật chất (chế độ lương, thưởng) đối với những người tham gia đào tạo. Đãi ngộ về tinh thần (tặng bằng khen, tuyên dương) những cá nhân có tinh thần tham gia đào tạo, dạy dỗ nhân viên cả trong và ngoài khách sạn. Chính sách hỗ trợ: hỗ trợ về trả lương cho người dạy, hỗ trợ trong quá trình giảng dạy (quản lý học viên tham gia khóa học, hỗ trợ nơi ở đối với những người ở xa, chi phí ăn uống đi lại…) 1.2.2. Nội dung chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn 1.2.2.1. Xây dựng chính sách đào tạo nhân viên * Nguyên tắc xây dựng chính sách đào tạo nhân viên: Khi xây dựng chính sách đào tạo nhân viên khách sạn cần tuân thủ các nguyên tắc sau: + Chính sách đào tạo nhân viên có sự đồng bộ, thống nhất với các chính sách về nhân lực khác, các nội dung và quy định của chính sách được xây dựng một cách hợp pháp, dựa trên pháp luật + Chính sách phải đưa ra một cách cụ thể, rõ ràng những nội dung: Các loại hình thức đào tạo, huấn luyên, đối tượng tham gia đào tạo, các điều kiện cho nhân viên khi tham gia vào quá trình đào tạo, các phương pháp đào tạo, thời gian thực hiện chính sách, chi phí cho các khóa đào tạo, chế độ ưu đãi, khuyến khích với nhân viên tham gia đào tạo. + Chính sách phải hấp dẫn được đối tượng đào tạo mục tiêu là nhân viên trong khách sạn. * Mục đích, yêu cầu xây dựng chính sách đào tạo nhân viên + Mục đích: Để thực hiện được công tác đào tạo nhân viên khách sạn cần phải xây dựng được một chính sách đào tạo đầy đủ, chi tiết, nhằm chủ động trong quá trình triển khai thực hiện. Việc có một chính sách cụ thể giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, dễ dàng và mang lại hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, nó giúp nhà quản trị có thể nắm bắt được nội dung công việc cần phải làm trong quá trình đào tạo, cũng như kiểm soát và điều chỉnh một cách kịp thời nhất để phù hợp với việc kinh doanh. + Yêu cầu: Chính sách đào tạo nhân viên phải được xây dựng sao cho phù hợp với tình hình, kế hoạch kinh doanh, mục tiêu, phương hướng của khách sạn để sau quá trình triển khai thực hiện, có thể nâng cao được trình độ đội ngũ nhân viên sao cho đáp ứng được điều kiện kinh doanh và góp phần vào việc thực hiện mục tiêu chung Chính sách phải quy định rõ: Các loại hình dào tạo, đối tượng đào tạo tham gia đào tạo( số lượng, độ tuổi, bộ phận công tác…) các điều kiện cho nhân viên khi tham 10 gia đào tạo, thời gian thực hiện chính sách, chi phí cho khóa học, chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên tham gia đào tạo. * Các loại chính sách đào tạo nhân viên: Đối với người học bao gồm các chính sách đào tạo như sau: + Chính sách đào tạo hội nhập: Là chương trình đào tạo nhằm giúp người nhân viên có thể hiểu rõ hơn về khách sạn đang làm việc về lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn, hiểu rõ môi trường làm việc, các sản phẩm, dịch vụ và được đào tạo huấn luyện về nghiệp vụ để nắm bắt và hòa nhập nhanh nhất với công việc. + Chính sách đào tạo nâng cao: Là các khóa đào tạo hàng năm nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho nhân viên trong quá trình làm việc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục vụ. + Chính sách đãi ngộ sau đào tạo: Bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm mục đích khuyến khích, tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên. Đối với giảng viên có chính sách đãi ngộ giảng viên: Là chính sách ưu đãi (tài chính và phi tài chính) đối với những nhân viên lâu năm, có trình độ được đề cử giảng dạy các khóa đào tạo cho nhân viên trong khách sạn. 1.2.2.2 Triển khai thực hiện chính sách đào tạo nhân viên Mục tiêu: Mục tiêu của chính sách đào tạo nhân viên là nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong khách sạn bằng sự trang bị về kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ và kỹ xảo. Việc chất lượng đội ngũ nhân viên được nâng cao kéo theo sự tăng lên của chất lượng sản phẩm cung ứng, sự hoàn thiện của chất lượng dịch vụ và hình ảnh, vị thế của khách sạn trên thị trường kinh doanh. Đối tượng thực hiện chính sách: Đối với chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn, đối tượng thực hiện chính sách là đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, cần có sự phân tích kĩ lưỡng đội ngũ nhân viên về bộ phận công tác, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, kết quả làm việc, xếp loại rèn luyện. Từ việc phân tích các vấn đề trên, nhà quản trị có thể xác định được đối tượng thực hiện chính sách một cách chính xác để xây dựng và triển khai chính sách đào tạo sao cho hiệu quả cao nhất. Thời gian thực hiện chính sách đào tạo: Mỗi khách sạn đều có chính sách đào tạo khác nhau do vậy thời gian thực hiện đào tạo cũng khác nhau. Thông thường khách sạn thường xây dựng các chính sách nhân sự cùng với kế hoạch kinh doanh hằng năm nên thời gian thực thi chính sách cũng trong phạm vi của năm đó. Tuy nhiên tùy thuộc vào các loại chính sách đào tạo cũng như các nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp mà thời gian thực hiện chính sách có thể ngắn hay dài, nhanh hay chậm khác nhau. Quy trình thực hiện chính sách đào tạo: Trước khi thực hiện chính sách: 11 - Mời giảng viên: Giám đốc hoặc phòng nhân sự tiến hành chọn lựa dựa trên mục đích đào tạo, có thể sử dụng người trong khách sạn hoặc thuê chuyên gia từ bên ngoài. - Thông báo tới đối tượng thực hiện chính sách: Bằng cách dán thông báo về nội dung, thời gian, đối tượng thực hiện chính sách tại bảng tin của khách sạn để họ có thể đăng kí tham gia cũng như có thời gian sắp xếp công việc cá nhân. - Chuẩn bị CSVC kỹ thuật cho hoạt động giảng dạy: Bao gồm phòng hoặc một khu vực có sức chứa phù hợp với quy mô dợt đào tạo, các thiết bị âm thanh, ánh sáng, hình ảnh sao cho mỗi đối tượng tham gia đào taọ để có thể nghe nhìn được. - Chuẩn bị tài liệu đào tạo: các tài tiệu phải đúng với nội dung được quy định trong chính sách để nhân viên có thể tiếp cận nội dụng đào tạo dễ dàng nhất. Trong khi thực hiện chính sách: - Tiến hành triển khai thực hiện chính sách đào tạo, tổ chức hoạt dộng giảng dạy, huấn luyện nâng cao trình độ, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. - Trong quá trình thực hiện, tiến hành kiểm tra, giám sát hoạt động dạy và học, chất lượng giảng dạy, mức độ quan tâm và tiếp thu của nhân viên, múc độ áp dụng kiến thức vào thực tế công việc…để có thể kiểm soát và đánh giá được quá trình thực hiện cũng như những sai sót, yếu kém kịp thời. Sau khi thực hiện chính sách: - Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo thông qua việc đánh giá mục tiêu, đánh giá ưu nhược điểm của chính sách, đánh giá quá trình và kết quả thực hiện chính sách. - Sắp xếp, bố trí, sử dụng những nhân viên đã được đào tạo một cách hợp lý để có thể phát huy những kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn lành nghề, năng lực của họ thực hiện công việc phù hợp với năng lực trình độ của họ. - Thực hiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên tham gia đào tạo và đào tạo đạt kết quả cao như tặng giấy khen, tiền thưởng, đổi công việc, thăng chức… 1.2.2.3. Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên Mục đích: Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên giúp nhà quản trị có sự nhìn nhận kịp thời về sự thay đổi về kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trước và sau quá trình đào tạo. Nhờ đó nắm bắt được những ưu điểm và nhược điểm còn tồn tại để khắc phục hoặc sửa đổi nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên trong các giai đoạn tiếp theo Đánh giá thực hiện chính sách đào tạo nhân viên: - Đánh giá mục tiêu chính sách đào tạo để xét mức độ hợp lý của mực tiêu đào tạo với tình hình thực tế đội ngũ nhân viên của khách sạn và mực độ phù hợp, hài hòa với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn. 12 - Đánh giá những ưu điểm và hạn chế của chính sách đào tạo nhân viên và đặc tính hiệu quả kinh tế của chính sách đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả đào tạo, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chính sách đào tạo.. - Đánh giá quá trình thực hiện chính sách đào tạo. Đánh giá giúp xác định được việc nhân viên ứng dụng nội dung đào tạo vào thực tế như thế nào, khả năng nhận thức và năng lực làm việc của nhân viên nhờ đó nhà quản trị sẽ nhìn nhận được đúng đắn cũng như có các chính sách kịp thời như đãi ngộ nhân viên, sửa đổi chính sách đào tạo…Việc đánh giá có thể đánh giá qua các tiêu chí. Năng suất lao động, tinh thần làm việc, chất lượng công việc, tác phong, hành vi ứng xử của nhân viên. - Đánh giá kết quả thực hiện chính sách đào tạo: Bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của nhân viên đối với nội dụng của chính sách đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được sau quá trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường được kết quả trên có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra nhằm thu thập số liệu và thông tin. 1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chính sách đào tạo nhân viên trong khách sạn 1.3.1. Nhân tố khách quan - Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn: Đã mang tính toàn cầu và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, để tồn tại và phát triển thì khách sạn phải chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Vì vậy, phải nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên thông qua chính sách đào tạo nhân viên của khách sạn. - Sự tăng trưởng của dòng khách quốc tế và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: Trong những năm gần đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng, đồng thời du khách cũng có sự thay đổi trong cách tiêu dùng, ngân sách dành cho du lịch của họ cũng tăng theo cùng với đó là sự đòi hỏi mức chất lượng ngày càng cao, họ chấp nhận mức chi phí cao hơn nếu được phục vụ nhiệt tình và chu đáo. Vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của lượng khách quốc tế đến Việt Nam và mức chất lượng đòi hỏi ngày càng tăng của du khách, thì công việc đầu tiên cần phải làm là tập chung vào chính sách đào tạo nhân viên - Chính sách đầu tư phát triển con người của nhà nước: Hiện nay, giáo dục được coi là quốc sách hàng đầu của nhà nước ta, các trường cao đẳng, đại học luôn được nhà nước quan tâm, luôn tích cực đổi mới để tạo ra đội ngũ nhân lực cho xã hội, không những đáp ứng được đầu vào cho các doanh nghiệp Việt Nam mà còn tạo ra những con người phù hợp với tiêu chẩn quốc tế. - Tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn: Mang tính thời vụ cao, điều này thể hiện qua lượng khách không đều đặn trong năm, nó ảnh hưởng rất nhiều tới thời gian 13 đào tạo nhân lực trong khách sạn. Vậy, khách sạn có thể tận dụng lúc trái vụ để thực hiện chính sách đaò tạo nhân viên. - Các nhân tố khác: Nhân thức của xã hội về ngành du lịch cũng đã có sự thay đổi, họ không còn định kiến nghề nghiệp đối với những người làm việc trong ngành du lịch. Do đó, đội ngũ lao động trong khách sạn sẽ gắn bó lâu dài hơn với khách sạn, chính vì vậy việc đầu tư vào đội ngũ lao động được coi là chiến lược lâu dài cho sự phát triển của khách sạn. 1.3.2. Nhân tố chủ quan - Quy mô, thứ hạng của khách sạn: Ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của khách sạn, tỷ lệ thuận với trình độ của đội ngũ lao động. Khách sạn càng lớn thể hiện quy mô lớn và thứ hạng của khách sạn càng cao thì đòi hỏi trình độ nhân viên phải càng cao để đáp ứng được mức chất lượng đòi hỏi của tiêu chẩn về thứ hạng của khách sạn. - Chiến lược, mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của khách sạn: Chiến lược kinh doanh của khách sạn cho biết mục tiêu của khách sạn trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn,…đối với tất cả nhân viên trong khách sạn để thích ứng với sự thay đổi của khách sạn, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra. Do đó, để đáp ứng được mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn thì cần thiết phải có các chính sách đào tạo đội ngũ nhân viên. - Mức độ đầu tư, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ của khách sạn: Khi khách sạn tiến hành đầu tư, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong kinh doanh thì khi đó khách sạn cần phải có những chính sách đào tạo nhân viên hợp lý để có thể sử dụng cũng như không làm lãng phí các thiết bị khoa học kỹ thuật tiên tiến - Khả năng tài chính khách sạn: Là nhân tố tác động trực tiếp, quyết định đến chi phí cho chính sách đào tạo nhân lực của khách sạn. Khách sạn có tài chính mạnh, ổn định thì chính sách đào tạo nhân viên mới có thể thực hiện một cách toàn diện được, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của chính sách đào tạo. Nếu tài chính không mạnh sẽ không thể thực hiện được chính sách đào tạo nhân viên, thì sẽ ảnh hưởng xấu đến công tác triển khai chính sách đào tạo cũng như hiệu quả chính sách đào tạo. - Các nhân tố khác: Các quy định về điều lệ, chính sách tiền lương, khen thưởng, kỷ luật và sự quan tâm của khách sạn tới người lao động, mối quan hệ giữa các nhân viên, các bộ phận trong khách sạn. 14 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HÀ NỘI 2.1. Phương pháp nghiên cứu 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu được sử dụng trong bài là dữ liệu thứ cấp, tức là các dữ liệu do người khác thu thập, xử lý, v.v…Bao gồm: Dữ liệu thu thập từ nguồn bên trong khách sạn như: quá trình hình thành và phát triển khách sạn, mục tiêu, phương hướng, kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm 2011 – 2012, cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, trình độ lao động nguồn nhân lực trong khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. Dữ liệu thu thập từ nguồn bên ngoài khách sạn như: sách, báo, tạp chí, mạng internet, các, chuyên đề nghiên cứu về chính sách đào tạo nhân viên 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp thống kê Các báo cáo sau khi được thu thập cần tiến hành đưa ra lập bảng để thống kê. Đó là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, bao gồm những chỉ tiêu nào cần tiến hành phân tích từ đó tiến hành chọn lọc, phân tích và tổng hợp ở phương pháp phân tích. Phương pháp phân tích Đó là phương pháp tiến hành xử lý, tính toán số liệu ở trong bảng cũng như việc phân tích dữ liệu ở ngoài bảng. Thông qua việc xử lý, tính toán đó để tiến hành so sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm sau so với năm trước. Phương pháp so sánh Dữ liệu sau khi xử lý, tính toán được mang ra để nhận xét, đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn qua các năm. Tình hình sử dụng chi phí năm nay so vơi năm trước, hoặc lợi nhuận năm nay so vơi năm trước tăng (giảm) bao nhiêu triệu đồng so với năm trước tương ứng với tỷ lệ tăng là bao nhiêu %. 2.2. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến việc hoàn thiện chính sách đào tạo nhân viên tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội 2.2.1. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. 2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. 15 Tên doanh nghiệp: Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội Tên tiếng Anh: Sofitel Legend Metropole Hanoi Hotel Tên viết tắt: MH Website: Http://www.sofitel.com Trụ sở chính: Số 15 Phố Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại: 0438266919 - 0438266920 E-mail: [email protected] Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR. Khách sạn nằm trên phố Ngô Quyền, Hà Nội. Sofitel Legend Metropole mang phong cách kiến trúc cổ kính của thời Pháp thuộc, có vị trí gần hồ Hoàn Kiếm và Nhà hát lớn của thành phố. Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội tự hào là khách sạn cổ nhất Hà Nội với gần 100 năm lịch sử. Mùa hè năm 1901 khách sạn “Grand Metropole Palace” chính thức mở cửa đón khách tại thủ đô Hà Nội. Thực hiện dự án này là công ty kinh doanh bất động sản có tên là Societe Francaise Immobiliere do hai nhà đầu tư ngươì Pháp Gustave - Emile Dumoutier và Andre Ducamp sáng lập. Ngay vào thời điểm đó khách sạn được đánh giá là khách sạn đồ sộ nhất Đông Dương. Khách sạn Metropole nhanh chóng trở thành nơi lưu tới của giới thượng lưu trong nửa đầu thế kỷ 90 này. Năm 1916 điện ảnh lần đầu tiên gõ cửa Hà Nội và những thước phim đầu tiên được chiếu tại khách sạn Metropole Hà Nội. Năm 1936 khách sạn được hân hạnh đón tiếp danh hề Charlie Chaplin cùng với vợ mới cưới là minh tinh màn bạc Paulette Goddard đến hưởng tuần trăng mật sau khi tổ chức lễ cưới tại Thượng hải. Năm 1946 khách sạn được nhượng lại cho một người Hoa Kiều có tên là Gin Sinh Hoi, ông này chuyển tới ở cố định tại phòng 152 và kiêm luôn chức Tổng Giám Đốc điều hành khách sạn. Năm 1962 khách sạn được xây thêm 4 tầng với tổng số 29 phòng. Năm 1968 một hầm trú ẩn với sức chứa 30 đến 40 người đã được xây dựng tại sân trong của khách sạn. Sau 90 năm hoạt động rất đáng tự hào trên đất Hà Nội cổ, khách sạn thống nhất tạm thời đóng cửa để cải tạo nâng cấp (kết quả liên doanh giữa Hà Nội tourism &