Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổng công ty cp bưu chính viettel g...

Tài liệu Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổng công ty cp bưu chính viettel giai đoạn 2015 2020

.PDF
112
540
87

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- VŨ THỊ THU TRANG HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- VŨ THỊ THU TRANG HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH Hà Nội - 2016 CAM KẾT Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa nộp cho bất kỳ chƣơng trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng nhƣ bất kỳ chƣơng trình đào tạo cấp bằng nào khác. Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi. LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo TS. Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình. Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn ! Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Học viên thực hiện Vũ Thị Thu Trang MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 6 1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................ 6 1.1.1 Tổng quan tài liệu................................................................................... 6 1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ..................................................... 8 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. .................... 11 1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................ 11 1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh ..................................... 19 1.3. Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc ............................................................... 30 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 35 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 35 2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: ........................................................................ 35 2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : ......................................................................... 35 2.2 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 35 2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu............................................................................ 35 2.2.2 Thu thập dữ liệu .................................................................................. 38 2.3 Thang đo và bảng hỏi ................................................................................ 40 2.3.1 Xây dựng thang đo ............................................................................... 40 2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................... 40 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 42 3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel (Viettel post) ............................................................................................................ 42 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 42 3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post ............................. 45 3.1.3. Mô hình tổ chức .................................................................................. 47 3.1.4. Kế t quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh Tổ ng công ty thời gian qua................ 49 3.1.5 Các thành tích đạt đƣợc:...................................................................... 51 3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát của Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel ................................................ 51 3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Công ty .................. 51 3.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh M.Porter .. 59 3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Viettel post ..................................... 69 3.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình ............................................................. 69 3.3.2. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn ................................................................................................................. 77 3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát .......................................................... 81 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN.. 83 BƢU CHÍNH VIETTEL ................................................................................. 83 4.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020 ........................... 83 4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020 .......................................... 83 4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 ................................................ 83 4.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc: ........................................................................... 83 4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc: ........................................................................... 85 4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020) ............................. 85 4.1.6 Chƣơng trình hành động: ..................................................................... 86 4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của Viettelpost. ...................................................................................................... 86 4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát ....................................................................... 86 4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh .............................................................. 88 4.2.3 Các giải pháp khác ............................................................................... 90 4.3 Kiến nghị ................................................................................................... 95 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 97 PHỤ LỤC THAM KHẢO ................................................................................ 1 i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Ma trận SWOT 27 2 Bảng 3.1 Tiến trình thay đổi của Bƣu chính Viettel 43 3 Bảng 3.2 Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu 49 4 Bảng 3.3 Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015 của VTP 49 5 Bảng 3.4 Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel năm 2013 50 6 Bảng 3.5 Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP 50 7 Bảng 3.6 Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015 58 8 Bảng 3.7 Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm (theo tỷ lệ %) 62 9 Bảng 3.8 So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành 64 10 Bảng 3.9 Mạng lƣới thu – phát tại Việt Nam 2015 65 11 Bảng 3.10 Các chỉ tiêu tài chính của Bƣu chính Viettel 69 12 Bảng 3.11 So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần cùng ngành 70 13 Bảng 3.12 So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành 71 14 Bảng 3.13 So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành 71 15 Bảng 3.14 Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai đoạn 2013 – 2014 75 16 Bảng 3.15 Hiệu quả sản xuất kinh doanh 76 17 Bảng 3.16 Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP BC Viettel 77 18 Bảng 3.17 Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 77 19 Bảng 4.1 Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020 93 ii Trang 2008-2013 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche 1 Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu 10 chính và giao nhận Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh 2 Hình 1.2 3 Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Hình 1.4 Quy trình hoàn thiện và quản trị chiến lƣợc 21 Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần Hình 3.1 Bƣu chính Viettel 36 Hình 3.2 Tố c đô ̣ tăng trƣởng GDP Việt Nam 2000-2015 Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội của Việt Hình 3.3 Nam giai đoạn 2009-2014 53 Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hình 3.5 bƣu chính 54 doanh 15 31 47 54 60 Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo phạm vi hoạt động Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm Hình 3.7 2008- 2013 (theo tỷ lệ %) Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu chính từ năm 2008-2013 Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014) iii 61 61 80 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Từ ngày 11/1/2012, thị trƣờng Bƣu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn, cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dich ̣ vụ theo cam kết WTO . Do đó mƣ́c đô ̣ ca ̣nh tranh trong liñ h vƣ̣c bƣu chin ́ h chuyể n phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ phải đối mặt với các đố i thủ nă ̣ng ký và có kinh nghiê ̣m trong liñ h vƣ̣c chuyể n phát có hê ̣ thố ng trên toàn thế giới . Các doanh nghiê ̣p bƣu chính chuyể n phát không chỉ chiụ sƣ́c ép cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nƣớc , doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng "chui" mà còn cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài nhảy vào thị trƣờng V iê ̣t Nam, dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp nƣớc ngoài có mạng lƣới toàn cầu đã có thị phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp nhiều khó khăn khi phát triển dịch vụ. Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát có xu hƣớng bão hòa và suy giảm. Các nƣớc phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hƣớng đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trƣờng. Thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát, logictic vẫn đƣợc coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm năng cần đƣợc khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng trƣởng bình quân của lĩnh vực này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng. Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại Việt nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trƣờng, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bƣu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian 1 thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020). Trong chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel, có nêu: thứ nhất, Bƣu chính Viettel lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa là vì: Giá trị cốt lõi của Viettelpost đƣợc sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh đƣợc cạnh tranh về giá, và mở ra thị trƣờng, nhu cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ không vào chi phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trƣờng “Viettelpost đầu tƣ kết nối chuyên tuyến quốc tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng mại đồng thời có chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong nƣớc”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giai đoạn này là giữ vững tốc độ tăng trƣởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau thuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại, dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thƣơng mại điện tử, là nhà cung ứng hậu cần cho thƣơng mại điện tử số 1 tại Việt Nam” Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty. Nhƣ vậy, việc hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel xem đã phù hợp hay chƣa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc hai yêu cầu. Thứ nhất, cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel trong thời gian qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1 trong thị trƣờng bƣu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ cho chiến lƣợc phát triển của Bƣu chính Viettel. Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo 2 Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là một chƣơng trình mới, lần đầu tiên đƣợc thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, có tính liên nghành, có sự hợp tác với các trƣờng đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo nguyên tắc đảm bảo chất lƣợng và chuẩn đầu ra. Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp tích hợp đƣợc các tri thức liên nghành từ quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh tới quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri thức thống nhất tập trung với các vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho ngƣời học có cơ hội học tập và vận dụng lý luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong công tác của mình sáng tạo với một mục tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ có cách tiếp cận khoa học hơn trong chính doanh nghiệp của mình. Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trong từng thời kỳ để phục vụ cho chiến lƣợc phát triển đã có của Tổng công ty. Nhƣ vậy, tên đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã đƣợc đào tạo. Câu hỏi đƣợc đạt ra đối với các vấn đề đƣợc nghiên cứu Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời đƣợc ba câu hỏi lớn Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lƣợc kinh doanh là gì? Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần bƣu chính Viettel là gì? Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020? 2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2010 -2015.  Nhiệm vụ nghiên cứu Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau: Nhiệm vụ thứ nhất: 3 Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp. Nhiệm vụ thứ hai: Xác định các phƣơng pháp nghiên cứu; xác định hƣớng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu; phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu. Nhiệm vụ thứ ba: Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty từ năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bƣu chính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là mô hình năm năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính chuyển phát, xu hƣớng thay đổi nhu cầu của thị trƣờng. Nhiệm vụ thứ tƣ: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel. Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn 2010-2013, 2014. 4 4. Những dự kiến đóng góp của luận văn Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính. Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel. Đƣa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trƣờng chuyển phát chuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn giữa bƣu chính truyền thống và TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh kép kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel. 5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc bố cục thành 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020. 5 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1.1 Tổng quan tài liệu 1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược: Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc thù riêng về thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến đổi. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, trên thực tế chiến lƣợc thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức. Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau : «Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức» (Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trƣờng biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài. 1.1.1.2 Quản trị chiến lược Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách thích ứng với thị trƣờng không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” lúc này là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một chuỗi các hành động liên tục: Phân tích môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc. Có thể nói, quản trị chiến 6 lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động. Quản trị chiến lƣợc đã thể hiện đƣợc vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn nữa, khi một đơn vị đạt đƣợc sự phù hợp giữa môi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc và các quá trình của nó, đơn vị đó thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực. 1.1.1.3. Triển khai thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lƣợc: là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc: ngay cả khi có một chiến lƣợc rõ ràng và những chƣơng trình hỗ trợ đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, chiến lƣợc có đem lại thành công cho doanh nghiệp hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi. Những yếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân viên, kỹ năng và giá trị đƣợc sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai một chiến lƣợc đúng với kế hoạch đề ra ban đầu. Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là khó tránh khỏi. 1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều chỉnh khi thực hiện chiến lƣợc của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những bƣớc phát triển mới trong môi trƣờng nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chƣơng trình một cách phù hợp với môi trƣờng luôn biến đổi 7 Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lƣợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi. 1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu: 1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân). Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty, trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến lƣợc của Viettelpost. Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty. 1.1.2.2 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012. Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trƣởng và phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của công cụ điện tử và các động lực khác cũng diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau: Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bƣu chính vì vậy các nhà quản trị bƣu chính sẽ không thể núp sau thị trƣờng bƣu chính nội địa khép kín dƣới sự bảo hộ độc quyền bƣu chính của nhà nƣớc, để bắt kịp với 8 việc giảm các rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin do đó sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế. Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu chính bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định chính sách. Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu chính xuống mức tối thiểu. Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính có mối liên hệ chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành công thƣờng gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc mạnh thì lƣu lƣợng bƣu chính sẽ tăng. Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bƣu chính. Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ. Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lƣới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng.  Bưu chính Đức (Deutsche post): Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi. Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu kiện và bán lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty. 9 Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận (Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010) Có ngƣời cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đó, thú vị là cả Bƣu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thƣ trong nƣớc. họ đã bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thƣ và chuyển phát nhanh, Bƣu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bƣu chính. Cả hai công ty này hiện nay đã tập trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thƣ trong nƣớc hơn trƣớc đây. Tập trung vào kinh doanh bƣu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bƣu chính các nƣớc chƣa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành đƣợc quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác.  Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng: Tháng 1/2011, Bƣu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong một bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trƣởng của mình. Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin Lee đã đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bƣu chính và doanh nghiệp. Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thƣ của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bƣu chính, các giao dịch chiến lƣợc và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này. Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bƣu chính đang đối 10
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan