Tài liệu Hoạch định chiến lược tmđt công ty nguyễn kim

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM. MỤC LỤC Phần I: Cơ sở lý thuyết................................................................................................3 1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược TMĐT của doanh nghiệp.................................3 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược TMĐT của doanh nghiệp..................................3 1.1.1. Phân tích ngành và cạnh tranh....................................................................3 1.1.2. Thiết lập các mục tiêu CL TMĐT.................................................................4 1.1.3. Lựa chọn & ra quyết định CL TMĐT:..........................................................4 1.1.4. Kế hoạch hóa nguồn lực TMĐT của DN......................................................5 1.1.5. Đánh giá hiệu quả ứng dụng cho TMĐT......................................................5 1.3. Các nhân tố thành công cơ bản trong thương mại điện tử.....................................6 Phần II: Hoạch định chiến lược thương mại điện tử cho Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim..........................................................................................................8 2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim............................................8 2.2. Phân tích tình thế thương mại điện tử...................................................................10 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................................10 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong.................................................................16 2.2.3. Phân tích SWOT hoạch định CL TMĐT.....................................................18 2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược thương mại điện tử...............................................19 2.3.1. Tầm nhìn chiến lược:.................................................................................19 2.3.2. Sứ mạng kinh doanh:..................................................................................19 2.3.3. Triết lý kinh doanh:....................................................................................20 2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược thương mại điện tử..................................20 2.4.1. Mô hình kinh doanh...................................................................................20 2.4.2. Thị trường mục tiêu....................................................................................20 2.4.3. Phát triển thị trường và sản phẩm..............................................................21 2.4.4. Định vị và khác biệt hóa.............................................................................22 2.4.5. Tái cấu trúc tổ chức...................................................................................22 2.5. Kế hoạch hóa nguồn lực thương mại điện tử của doanh nghiệp..........................22 2.5.1. Nguồn lực hạ tầng công nghệ.....................................................................22 2.5.2. Nguồn lực hạ tầng viễn thông & Internet của doanh nghiệp......................23 1 2.5.3. Nguồn nhân lực về công nghệ thông tin và thương mại điện tử của doanh nghiệp. 24 2.6. Kế hoạch hóa thực thi – các chính sách triển khai...............................................24 2.6.1. Chính sách nhân sự:...................................................................................24 2.6.2. Chính sách tài chính:.................................................................................25 2.6.3. Chính sách marketing thương mại điện tử.................................................25 Phần 3: Các nhân tố thành công cơ bản trong thương mại điện tử của Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim.................................................................................27 3.1. Về Công ty .........................................................................................................27 3.2. Về bối cảnh thị trừng văn hóa ã hô ̣i Viê ̣t Nam..............................................27 3.2.1. Bối cảnh thị trường, luâ ̣t pháp Viiêṭ Nam....................................................27 3.2.2. Viề kinh tế xa hô ̣i:........................................................................................28 2 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược TMĐT của doanh nghiệp Chiến lược TMDT là kế hoạch tổng thể aác định định hướng và phạm vi hoạt động ứng dụng Internet và CNTT (IT) trong dài hạn ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua kết hợp các nguồn lực trong một môi trường TMĐT luôn thay đổi nhằm thỏa m̃n tốt nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các đối tượng có liên quan đến tổ chức. 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược TMĐT của doanh nghiệp 1.1.1. Phân tích ngành và cạnh tranh Quá trình phân tích ngành và cạnh tranh cho thương mại điện tử bao gồm theo dõi đánh giá và phân loại các thông tin từ môi trừng bên trong và ngoài doanh nghiệp trong điều kiện thực hiện thương mại điện tử. Mục tiêu của quá trình này là tìm ra các nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của dự án thương mại điện tử. Thông thừng quá trình phân tích auất phát từ phương pháp phân tích SWOT. Đây là phương thức tiếp cận dựa vào bốn điểm cơ bản: điểm mạnh điểm yếu các cơ hội và các mối đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Sự kết hợp bốn yếu tố cơ bản trong việc aây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện trong hình sau: Nhân tố bên trong Nhân Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Chiến lược SO: Chiến lược WO tố bên ngoài Cơ hội (O) Sử dụng các điểm mạnh để Khắc phục các điểm yếu để năm bắt các cơ hội trong tương nắm bắt các cơ hội trong lai Chiến lược ST Đe dọa (T) tương lai Chiến lược WT Sử dụng các lợi điểm để tránh Tối thiểu hóa các điểm yếu các đe dọa của môi trừng bên và tránh các mối đe dọa từ ngoài môi trừng bên ngoài Ma trận SWOT (Wheelen và Hunger - 1998) 1.1.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược TMĐT 3 “Mọi công ty đều phải chú trọng tới khách hàng hướng tới nhu cầu của khách hàng trước khi đề cập tới sản phẩm của mình cho dù trong th̀i đại công nghệ thông tin hay các th̀i đại khác”. * Tầm nhìn chiến lược (Vision) : - Tầm nhìn là sự mô tả về khát vọng kinh doanh mà DN muốn hướng tới hoặc trở thành. - Trong từ điển thuật ngữ này có nghĩa là: “bức tranh tinh thần được thêu dệt từ trí tưởng tượng”. - Tầm nhìn cho thấy bức tranh tương lai sáng lạn của DN và mô tả sinh động DN sẽ làm gì (What) làm như thế nào (How) ở đâu (Where) với ai (Who) và cảm nhận ra sao? * Sứ mạng (Mission): Sứ mạng được định nghĩa như là “sự phân công công việc đặc biệt” cho các doanh nghiệp. Có thể aem đó là sự tương thích giữa các nhóm khách hàng được công ty phục vụ và nhu cầu khách hàng cần được công ty đáp ứng”. Một số mục tiêu CL TMĐT: - Cải thiện & tăng cừng dịch vụ KH và tương tác với KH - Tăng doanh thu & thị phần & lợi nhuận - Xây dựng quảng bá & phát triển hình ảnh thương hiệu và công ty - Tiếp cận & thâm nhập phát triển thị trừng và KH mới - Phát triển những SP/DV mới (e-banking e-ticket …) - Giảm chi phí hoạt động & hiệu quả KD - Trở thành DN tiên phong về e-commerce  Cần aác định thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu 1.1.3. Lựa chọn & ra quyết định CL TMĐT: - Lựa chọn & ra quyết định mô hình KD TMĐT. - Lựa chọn & ra quyết định thị trừng mục tiêu. - Lựa chọn & ra quyết định phát triển thị trừng & SP. - Lựa chọn & ra quyết định định vị & khác biệt hóa. - Lựa chọn & ra quyết định tái cấu trúc tổ chức. - Lựa chọn & ra quyết định mô hình KD TMĐT: 4 Mô hình kinh doanh điện tử mô tả nền tảng kiến trúc kinh doanh qua đó sản phẩm dịch vụ và thông tin được truyền tới khách hàng và mô tả dòng doanh thu của DN ứng dụng TMĐT. Mô hình kinh doanh cũng aác định các thành tố của chuỗi giá trị trong kinh doanh. VD: hệ thống hậu cần đầu vào hoạt động sản auất hậu cần đầu ra marketing… và các hoạt động hỗ trợ khác. Có 10 mô hình kinh doanh điện tử phổ biến: - Mô hình bán hàng trực tuyến – Merchant model - Mô hình đấu giá trực tuyến – Auction model - Mô hình nhà sản auất – Manuafacturer model - Mô hình đại lý – Affiliate model - Mô hình quảng cáo – Advertising model - Mô hình môi giới – Brokerage model - Mô hình trung gian thông tin – Infomediary model - Mô hình mất phí đăng ký – Subscription model - Mô hình cộng đồng ảo – Virtual Communities model - Mô hình hậu cần – Logistics model Hoạch định chiến lược TMĐT (mục tiêu/kế hoạch) phải tương thích với mô hình ứng dụng TMĐT trong kinh doanh của doanh nghiệp? 1.1.4. Kế hoạch hóa nguồn lực TMĐT của DN Bao gồm các nguồn lực: - Nguồn lực hạ tầng công nghệ của DN: Phần cứng phần mềm lưu trữ website dự kiến chi phí… - Nguồn lực hạ tầng viễn thông & Internet của DN: Kết nối & Hình thức kết nối Internet aây dựng & sử dụng mạng nội bộ. - Nguồn nhân lực về CNTT & TMĐT của DN: Đào tạo phát triển cán bộ chuyên trách TMĐT. 1.1.5. Đánh giá hiệu quả ứng dụng cho TMĐT Để đánh giá hiệu quả ứng dụng TMĐT trong DN: - Tỷ trọng đầu tư cho TMĐT / tổng CF hoạt động hàng năm. - Tỷ trọng của Doanh thu từ các đơn đặt hàng sử dụng phương tiện điện tử trong tổng doanh thu. 5 1.3. Tương quan giữa Doanh thu và đầu tư. Các nhân tố thành công cơ bản trong thương mại điện tử Các nhân tố thành công cơ bản bao gồm: kinh doanh công nghệ và nhân sự. Các nhân tố này phụ thuộc vào hiện trạng của doanh nghiệp. Do đó với vai trò các điều kiện tiền đề để đánh giá môi trừng và lợi ích của thương mại điện tử cũng như các rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải khi thực hiện dự án các nhân tố này giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Theo Ghosh (1998) đưa ra một số vấn đề doanh nghiệp cần thiết phải cân nhắc để có thể quyết định mức độ tiện lợi thương mại điện tử sẽ đưa lại cho khách hàng. Ví dụ như vấn đề giảm chi phí và tăng cừng dịch vụ cho khách hàng. Dựa trên các quyết định liên quan đến các vấn đề đó doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định tốt hơn khi lập kế hoạch cho thương mại điện tử cũng như tận dụng được các cơ hội sẽ đem lại trong tương lai. Rất nhiều nhân tố thành công liên quan trong một dự án thiết lập thương mại điện tử bao gồm: tổ chức công ty khách hàng các nhà cung cấp công nghệ hệ thống thông tin. Các nhân tố này không thể không được đánh giá đúng vai trò của chúng trong các thành công của doanh nghiệp. Mặc dù sự hợp nhất các ứng dụng Web mới với các hệ thống kế thừa cho các hoạt động lưu trữ truy hỏi aử lý giao dịch có những lợi điểm nhưng hệ thống sẽ gặp phải những thách thức cũng như khó khăn về chiphí cũng như trong sự phối hợp hoạt động giữa các cơ sở phần cứng và các ứng dụng phần mềm. Ngoài ra một vài yếu tố auất hiện trong những hoàn cảnh khó khăn đặc biệt cũng được aem như những nhân tố thành công. Tất cả các nhân tố này được khái quát hoá như sau : - Các sản phẩm và dịch vụ cụ thể được mua bán - Sự hỗ trợ từ ban giám đốc - Nhóm dự án trên các mảng chức năng - Cơ sở hạ tầng kỹ thuật - Khách hàng - Tính phổ biến của trang Web trong khách hàng - Sự hợp nhất với các hệ thống hạ tầng sẵn có - An toàn giao dịch và sự kiểm soát hệ thống thương mại điện tử - Cạnh tranh và các tình huống thị trừng áp dụng chương trình thử nghiệm và các kiến thức 6 - Khuyến mại và hệ thống trao đổi thông tin nội bộ - Chi phí thiết lập hệ thống thương mại điện tử - Độ tin cậy giữa ngừi bán và ngừi mua 7 PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM 2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh Website: www.nguyenkim.com LỊCH SỬ HÌNH THÀNH: Năm 1996 - 2000: Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại 6Bis Trần Hưng Đạo. 1. Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính h̃ng bán đúng giá niêm yết. 2. Áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp đặt tận nhà. 3. Đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và đem lại nhiều quyền lợi cho khách hàng. Năm 2001 - 2005: Hình thành Trung tâm Bán lẻ Điện máy hiện đại đầu tiên tại Việt Nam với tên là Trung tâm Mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim 1. Trở thành Đơn vị bán lẻ điện máy có Doanh số Thị phần và Chất lượng phục vụ số 1 VN 2. Lập trang web bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam 3. Là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chính sách “ĐỔI TRẢ HÀNG MIỄN PHÍ TRONG 1 TUẦN” 4. Triển khai các Chương trình Khuyến m̃i thừng niên lớn “Tuần lễ vàng” “Tài trợ trực tiếp”. 5. Hình thành kênh bán hàng B2B chuyên biệt. - Năm 2006 - 2010: Chuyển đổi Mô hình Quản lý và Hoạt động kinh doanh của Công ty 1. Chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần. 2. Áp dụng Hệ thống Quản trị toàn diện ERP trên toàn Công ty. 3. Phát triển từ 1 Trung tâm thành nhiều Trung tâm tại Tp.HCM và Hà Nội. 8 4. Hợp tác Chiến lược với tất cả các tập đoàn điện tử. 5. Tốc độ tăng trưởng bình quân: 58%/năm (Số 1 - FAST500). VỊ THẾ VÀ TIỀM LỰC CỦA NGUYỄN KIM: 1. Thương hiệu số 1 trong ngành Bán lẻ điện tử tiêu dùng đạt nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế được ngừi tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao (Theo báo cáo nghiên cứu của AC Nielsen: 99% ngừi tiêu dùng đánh giá Nguyễn Kim là Đơn vị số 1 trong ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng) 2. Là Đơn vị dẫn dắt thị trừng có năng lực cao trong việc kích cầu và tạo sự sôi động thị trừng trong ngành Bán lẻ điện tử tiêu dùng. 3. Được chính phủ và chính quyền các địa phương khuyến khích và hỗ trợ mạnh mẽ. 4. Được các đối tác chiến lược các Tập đoàn Điện tử các Tổ chức Tài chính và các đối tác cung cấp sản phẩm dịch vụ tin tưởng hậu thuẫn mạnh mẽ và có nhiều ưu đ̃i đặc biệt. 5. Hệ thống Quản trị Điều hành hiện đại hoàn thiện theo chuẩn Quốc tế. 6. Lực lượng Cán bộ Nhân viên hùng hậu tâm huyết có kinh nghiệm và trình độ cao được đào tạo bài bản thu nhập cao và ổn định. 7. Hệ thống Logistic và phục vụ hậu m̃i mạnh mẽ và hoàn chỉnh. 8. Tiềm lực Tài chính mạnh mẽ - Sau gần hơn 2 năm chuẩn bị kỹ lưỡng với sự tư vấn toàn diện của Công ty tư vấn hàng đầu thế giới E&Y chúng tôi đ̃ hoàn thiện các hệ thống về cơ cấu tổ chức công nghệ thộng tin quản trị nguồn nhân lực quản trị rủi ro quản trị tài chính hệ thống logistic dịch vụ khách hàng và nhiều hệ thống quản trị khác.Đến th̀i điểm này chúng tôi tự tin và mạnh dạn đề ra kế hoạch phát triển mạnh mẽ cho giai đoạn 2011-2015. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN 2011 – 2015 1. Doanh số năm 2011: đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 50%/năm. 2. Thị phần 2015: chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64 tỉnh thành. 3. Top 10 Thương hiệu Việt Nam thương hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng. 9 4. Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ ưu việt của Nguyễn Kim. 5. Quyền lợi và cơ hội phát triển của CBCNV tốt nhất trong ngành. 6. Trở thành một Công ty Đại chúng mạnh trên thị trừng chứng khoán Việt Nam. Thực hiện thành công chiến lược này chúng tôi sẽ hoàn thành các mục tiêu sau: - Tạo việc làm ổn định cho hơn 10.000 lao động. - Mang lại quyền lợi cao và phục vụ chu đáo nhất cho ngừi tiêu dùng khắp cả nước. - Tạo kênh phấn phối các sản phẩm của các tập đoàn điện tử nhà phân phối trực tiếp đến ngừi tiêu dùng trên cả nước. - Tạo sự kích cầu và sôi động của thị trừng bán lẻ tại địa phương thúc đẩy nâng cao tỷ trọng kênh phân phối hiện đại và góp phần phát triển nền kinh tế Việt Nam. 1. Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại Việt Nam 2. Hoàn thành các sứ mệnh đối với khách hàng nhân viên và cổ đông. 2.2. Phân tích tình thế thương mại điện tử 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài. a. Giai đoạn phát triển của ngành Thị trừng bán lẻ Việt Nam đặc biệt là thị trừng ngành kinh doanh siêu thị điện máy hiện nay đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển được đánh giá là ngành hấp dẫn sức đầu tư. Việt Nam được nhận định là thị trừng hàng đầu về tiêu dùng hàng hi-tech trong tương lai. Khát khao sở hữu những phương tiện hiện đại của ngừi Việt Nam được nhìn nhận cao hơn cả những nước đang phát triển như Ấn Độ Trung Quốc Brazil. Theo kết quả khảo sát và nghiên cứu thị trừng doanh số thị trừng bán lẻ mặt hàng điện máy của Việt Nam năm 2008 rất lớn lên tới 3 9 tỷ USD và có tốc độ tăng trưởng lên đến 30-40%/năm trong giai đoạn 2008-2010. Tính trung bình ngừi 10 Việt Nam chi 743 USD/năm cho việc mua sắm các sản phẩm điện máy chiếm 2 6% thu nhập. Ngoài ra au hướng mua sắm của ngừi tiêu dùng những năm gần đây đang chuyển dần từ các chợ điện tử truyền thống sang kênh siêu thị bán lẻ chuyên ngành với mô hình phân phối hiện đại. Trước cơ hội mở ra trong một thị trừng đông dân cư với phần lớn ngừi dân đang có thu nhập ngày càng tăng cộng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ điện tử đang ngày càng rút ngắn dòng đ̀i một sản phẩm khiến cho việc mua sắm thay đổi đồ dùng điện tử diễn ra liên tục và ngày càng sôi động Nguyễn Kim nhanh chóng aác định hướng mở rộng hệ thống bán lẻ hiện đại cùng tham vọng chiếm lĩnh thị trừng. Theo số liệu nghiên cứu thị trừng ta thấy Nguyễn Kim đang có thị phần 2945 % (tùy theo sản phẩm) thị trừng hàng điện máy điện lạnh và kỹ thuật số của cả nước. Tạp chí bán lẻ châu Á – Retail Asia vừa công bố kết quả khảo sát thị trừng bán lẻ của 14 quốc gia và vùng l̃nh thổ khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Theo đó 7 nhà bán lẻ hàng đầu của Việt Nam được đánh giá cao theo thứ tự là Saigon Co.op mart SJC PHJ Nguyễn Kim Mobile word Big C Parkson. Tính về doanh thu trên mỗi mét vuông kinh doanh Nguyễn Kim đạt hiệu quả cao nhất với 311 5 triệu đồng/m2/năm so với Saigon Co.op chỉ có 18 9 triệu đồng/m2/năm. b. Đánh giá hoạt động của môi trường vĩ mô Nhân tố chính trị - pháp luật Môi trừng này gồm có luật pháp các cơ quan nhà nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau trong ã hội. Mỗi ngành nghề kinh doanh đều có văn bản pháp luật điều chỉnh riêng mang tính chất điều chỉnh định hướng quy định về hoạt động phải theo hiến pháp và pháp luật. Chính trị Luật pháp ổn định sẽ tạo ra một môi trừng kinh doanh thuận lợi. Theo au hướng phát triển Nguyễn Kim cũng từng bước tham gia bán lẻ dưới hình thức TMĐT. Luật Giao dịch điện tử được aây dựng và có hiệu lực từ 1/3/2006. Luật Công nghệ thông tin có hiệu lực từ 1/1/2007. Việc ban hành những luật này đ̃ mở ra một giai đoạn mới của TMĐT Việt Nam đánh dấu việc TMĐT chính thức được pháp luật thừa nhận và bắt đầu phát triển mạnh mẽ trên tất cả mọi khía cạnh. Các nghị định được hình thành tạo hành lang pháp lý để các doanh nghiệp nói chung và Nguyễn Kim nói riêng yên tâm tiến hành giao dịch TMĐT bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp 11 của các bên tham gia đồng th̀i cũng là căn cứ pháp lý để aét aử khi có tranh chấp liên quan. Các chính sách luật pháp dần dần được hoàn thiện khiến các doanh nghiệp an tâm tham gia TMĐT khách hàng yên tâm sử dụng giao dịch điện tử. Tình hình chính trị tại Việt Nam được thế giới đánh giá là khá ổn định cũng như trong th̀i gian qua Việt Nam đ̃ có những cải cách về luật pháp tạo ra những điều kiện thuận lợi cho Nguyễn Kim cũng như các doanh nghiệp khác yên tâm đầu tư vào hoạt động kinh doanh. Nhân tố kinh tế Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng dần qua các năm thu nhập của dân cư tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao tăng khả năng thanh toán của khách hàng tăng sức mua của ã hội. Nhịp độ tăng trưởng GDP bình quân đầu ngừi qua hàng năm giai đoạn 2005 – 2010 là 16 7 % ; dân số và trình độ dân trí tăng nhanh tạo điều kiện để mở rộng thị trừng. Thu nhập bình quân đầu ngừi cao nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng đa dạng hóa nhu cầu làm thay đổi cơ cấu thị trừng tăng cầu. Đặc biệt thị trừng quốc tế ngày càng mở rộng tạo điều kiện cho doanh nghiệp hợp tác phát triển mở rộng thị trừng nh̀ TMĐT tỷ giá hối đoái tăng cao giúp cho kim ngạch auất khẩu tăng. Hạn chế của nhân tố kinh tế đối với doanh nghiệp là Việt Nam mở của nền kinh tế thị trừng ( gia nhập WTO ) tạo nên nhiều đối thủ cạnh tranh - nhiều tập đoàn bán lẻ hùng mạnh trên thế giới và khu vực ra nhập thị trừng Việt Nam.Tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp tỷ lệ lạm phát cao làm hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp. Năm 2010 tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 11 75% tăng 2 75% so với năm 2009 quý I năm 2011 là 12 79%.tăng 2 75% ; tỷ lệ thất nghiệp là 2 88% . Nhân tố ã hội – văn hóa Mỗi thị trừng có đặc trưng văn hóa ã hội riêng. Do bản chất quốc tế của TMĐT nên các doanh nghiệp cần chú ý tới các vấn đề văn hóa ã hội nhiều hơn khi tiếp cận với các khách hàng mục tiêu. Về phương diện TMĐT các vấn đề văn hóa ã hội cần quan tâm nhiều nhất là ngôn ngữ biểu tượng hình ảnh màu sắc hiển thị trên website của doanh nghiệp và thói quen tiêu dùng của dân cư. Ví dụ Nguyễn Kim có thể dựa vào thói quen sử dụng Internet cơ cấu lứa tuổi của ngừi sử dụng Internet để 12 lập ra các chiến lược marketing cho sản phẩm của mình tạo ra cách thức giao dịch đơn giản đáng tin cậy hơn thậm chí là tìm kiếm khách hàng mục tiêu. Một cuộc khảo sát của Câu lạc bộ Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009 cho thấy mức chi tiêu của ngừi tiêu dùng năm 2010 cao hơn năm 2009 khu vực ngừi có thu nhập từ 1 triệu đồng/tháng trở lên có mức chi tiêu tăng cao nhất với 43% (năm 2009 tăng 38 46%) (Nguồn: Báo điện tử – Th̀i báo kinh tế Việt Nam). Tóm gọn GDP bình quân đầu ngừi tại Việt Nam liên tục tăng qua các năm cũng như GFK dự báo về thị trừng bán lẻ hàng điện tử tăng 56 1% năm 2010. Cũng theo theo GFK thì chi tiêu của ngừi dân đối với các sản phẩm hàng điện tử trong năm 2010 cũng tăng hơn so với 2009 và 2008. Đây là một thuận lợi đối với Nguyễn Kim trong việc mở rộng quy mô kinh doanh gia tăng chất lượng dịch vụ và sự an tâm của khách hàng sau khi mua hàng nhằm thu hút một số lượng lớn khách hàng đến tham quan mua sắm ngày càng tăng trong th̀i gian tới. Nhân tố công nghệ Trong những năm qua sự phát triển của công nghệ đ̃ tạo ra những sản phẩm mới làm cho một số sản phẩm củ trở nên lỗi th̀i. Sự phát triển của công nghệ thậm chí đ̃ làm cho một số nhà sản auất phải bỏ một số mẫu m̃ cũ và thay thế bằng mẫu m̃ khác (chẳng hạn đối với ngành điện máy: tivi Panasonic plassma thay thế bằng full HD …). Các trung tâm điện máy là những nhà phân phối hàng hoá chỉ ảnh hưởng khi mà các trung tâm này mua một vài mẫu m̃ với số lượng lớn mà các mẫu m̃ này không kịp bán hết dẫn tới lượng hàng tồn kho lớn.Với sự phát triển của TMĐT các trung tâm điện máy sẽ giảm đáng kể lượng hàng tồn kho. Ngoài việc thay đổi về chất lượng sản phẩm công nghệ còn là một trong những yếu tố quyết định đến sự cạnh tranh của Nguyễn Kim trong môi trừng TMĐT. Các yếu tố mà Nguyễn Kim cần quan tâm như: Tình hình phát triển Internet để mở rộng phạm vi khách hàng tìm kiếm khách hàng mục tiêu. Bản quyền phần mềm do đây là nền tảng của ứng dụng TMĐT nên chính sách về bản quyền phần mềm là một nhân tố không thể thiếu nếu muốn aây dựng môi trừng cạnh tranh thật sự lành mạnh cho TMĐT phát triển. Ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp để giảm chi phí quản lý chi phí giao dịch cho phép ngừi tiêu dùng mua hàng chỉ với một cú click chuột. Khách hàng chỉ tham gia giao dịch khi mà họ tin tưởng vì vậy Nguyễn Kim cần tăng 13 cừng an ninh trong giao dịch TMĐT để đảm bảo thông tin cá nhân và an toàn cho khách hàng.  Tóm lại thách thức trong ứng dụng TMĐT đối với các doanh nghiệp nói chung và Nguyễn Kim nói riêng là: c. - Hạ tầng CNTT và viễn thông chưa đáp ứng yêu cầu - Hệ thống thanh toán còn nhiều bất cập - An ninh mạng chưa đảm bảo - Môi trừng pháp lý chưa hoàn thiện - Môi trừng ã hội và tập quán kinh doanh chưa tương thích - Nhận thức về TMĐT còn thấp Phân tích môi trường ngành Gia nhập tiềm năng Theo au hướng phát triển của công nghệ tại bất cứ đâu mà công nghệ giúp hoàn thành tốt công việc thì rào cản gia nhập giảm. Gia nhập tiềm năng có thể ứng dụng công nghệ rõ ràng do tính tiêu chuẩn hóa của công nghệ. Lợi nhuận và tính mới của công nghệ đ̃ hấp dẫn nhiều gia nhập mới.Tuy nhiên yêu cầu về chuyên viên và chi phí cho công nghệ cao tạo nên rào cản gia nhập. Các nhà cung cấp có thể chủ động mở rộng thị trừng thông qua chiến lược kết hợp về phía trước để chủ động về phân phối. Ví dụ: Lộc Lê phân phối cho Nguyễn Kim về các loại lò vi ba hiệu Ichiban và hàng gia dụng khác đ̃ mở ra Trung tâm điện máy Lộc Lê trên đừng Nguyễn Thi Minh Khai Q3 TP.HCM. Hiện nay thị trừng bán lẻ tại Việt Nam được đánh giá là rất hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài. Để bảo vệ các doanh nghiệp nhỏ lẻ nội địa Việt Nam đ̃ tạo ra rào cản ra nhập ngành bằng “hiệp định kiểm tra chất lượng – ENT” Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng Internet phát triển tạo kết nối trực tiếp với khách hàng và giảm quyền lực của nhà cung ứng.Nhà cung ứng có thể tiếp cận tới khách hàng cuối cùng làm giảm trung gian cung ứng. Khác biệt hóa trở nên khó khăn do việc tiếp cận dễ dàng và bình đẳng với nhà cung ứng. Rào cản gia nhập giảm khiến tăng cạnh tranh giữa ngừi mua. Điều này làm cho quyền thương lượng của nhà cung ứng tăng. Hiện nay Nguyễn Kim cam kết với khách hàng là bán hàng chính h̃ng. Do đó việc chọn nhà cung cấp hàng hoá đối với Nguyễn Kim thì luôn có tiêu chí là chọn 14 những nhà cung cấp có uy tín trên thị trừng. Một số nhà cung cấp chính cho Nguyễn Kim như: Canon Electrolua LG JVC Nikon Nokia Panasonic Philips Samsung Sony Sony Ericsson Toshiba …. Nguyễn Kim đ̃ aây dựng được mối quan hệ chiến lược với 8 nhà sản auất lớn là 8 tập đoàn điện tử hàng đầu như Sony JVC Toshiba Panasonic Sanyo Philips Samsung và LG. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Nh̀ sự phát triển của Internet mà khách hàng có thể dễ dàng tìm kiếm thông tin và có nhiều khả năng tiếp cận với các sản phẩm ưa thích hơn dẫn đến quyền lực của các kênh trung gian giảm. Khách hàng dễ dàng so sánh đối chiếu giá cả chất lượng sản phẩm giữa các doanh nghiệp với nhau để tìm cho mình sản phẩm phù hợp nhất.TMĐT góp phần làm giảm chi phí giao dịch tạo ra sự thuận tiện trong mua sắm cho khách hàng. Nguyễn Kim có 2 loại nhóm khách hàng đó là khách hàng tiêu dùng và khách hàng công ty. - Khách hàng tiêu dùng: Do aác định khách hàng tiêu dùng có ảnh hưởng mạnh đến sự tồn tại và phát triển Nguyễn Kim. Cho nên Nguyễn Kim cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất với phương châm “Tất cả vì khách hàng tất cả cho khách hàng” . Mặt khác trong th̀i gian qua Nguyễn Kim đ̃ thể hiện được uy tín thương hiệu của mình đối với khách hàng thông qua các chương trình khuyến m̃i hấp dẫn; thái độ phục vụ của nhân tốt; giá cả phù hợp; hàng hoá phong phú đa dạng; chất lượng hàng hoá đảm bảo; dịch vụ sau bán hàng tốt . Đối với khách hàng tiêu dùng khi có nhu cầu mua sắm hàng kim khí điện máy thì ngừi tiêu dùng vẫn ưu tiên chọn các Trung tâm điện máy bởi vì theo ngừi tiêu dùng việc mua sắm tại các Trung tâm điện máy làm cho họ cảm thấy yên tâm hơn. Và qua khảo sát nhận thức của khách hàng về một số vấn đề liên quan đến việc mua sắm thì Nguyễn Kim là Trung tâm điện máy đáp ứng được nhu cầu khách hàng cao hơn các trung tâm điện máy khác. Do đó khách hàng tiêu dùng vẫn chọn Nguyễn Kim khi có nhu cầu tham quan hoặc mua sắm hàng kim khí điện máy. - Khách hàng công ty: Khách hàng này có một số đặc điểm như sản phẩm tại các trung tâm điện máy không khác biệt nhiều cũng như dễ dàng thay đổi nhà cung cấp (Nguyễn Kim Pico HC Trần Anh…). Trong 3 năm từ 2008-2010 doanh số bán hàng của khách hàng này chiếm bình quân 8% trên tổng doanh số và Nguyễn Kim là Trung 15 tâm duy nhất tại TP.Hà Nội có chương trình ký hợp đồng với khách hàng công ty cung cấp “Phiếu mua hàng” cho nhân viên. Tuy nhiên mục tiêu của Nguyễn Kim đối với khách hàng này là đạt hiệu quả về Marketing. Do đó nhóm khách hàng này không ảnh hưởng nhiều đến doanh số bán hàng tại Nguyễn Kim. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Những năm gần đây tại Việt Nam nói chung và TP.Hà Nội nói riêng với sự gia tăng của các Trung tâm siêu thị mua sắm (điện máy) mới (trong các lĩnh vực như điện máy điện lạnh điện gia dụng kỹ thuật số điện thoại di động …) như Trung tâm điện máy Ideas HC Trần Anh … đ̃ làm cho môi trừng kinh doanh trong lĩnh vực hàng kim khí điện máy ngày càng quyết liệt hơn. Nguyễn Kim nằm trong môi trừng kinh doanh trên và phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Đặc biệt Internet đ̃ tối thiểu hóa cạnh tranh do khác biệt hóa sản phẩm khiến tăng sự cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc nếu không có chính sách giá tốt chế độ hậu m̃i hợp lý cách thức giao dịch an toàn thì các doanh nghiệp khó làm thỏa m̃n khách hàng khách hàng dễ dàng tìm đến một doanh nghiệp khác tốt hơn. Hơn nữa rào cản gia nhập giảm khiến các doanh nghiệp gia nhập mới nhiều hơn làm cho cạnh tranh trong ngành tăng. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm dịch vụ thay thế là sản phẩm dịch vụ có khả năng có thể thỏa m̃n nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành (ngoài ra có các nhân tố về giá chất lượng ). Đối với các sản phẩm dịch vụ có liên quan đến công nghệ sự đe dọa từ sản phẩm thay thế là rất lớn. Trong những năm gần đây sự auất hiện các kênh bán hàng qua mạng các kênh truyền hình chuyên biệt về bán hàng như TVShopping mua bán trực tuyến….giúp cho khách hàng tiếp cận phương thức mua sắm mới là qua truyền hình qua thư điện tử faa điện thoại internet – giúp tiết kiệm tối đa chi phí và th̀i gian cho khách hàng ( được hướng tới tập khách hàng là gia đình bận rộn eo hẹp về th̀i gian ). Vì vậy để hạn chế sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế Siêu thị Nguyễn Kim cần tập trung vào các giải pháp nhằm nâng cao sự tiện ích và nhu cầu mua sắm của khách hàng như dịch vụ giữ ae miễn phí giao hàng tận nhà gói quà miễn phí và nhất là dịch vụ mua bán trực tuyến trên internet… 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong 16 a. Sản phẩm chủ yếu : Các sản phẩm mà Nguyễn Kim cung cấp là các sản phẩm điện tử điện máy điện thoại máy tính kỹ thuật số giải trí điện gia dụng … b. Thị trường: Thị trừng bán lẻ c. Phân tích chuỗi giá trị của Nguyễn Kim Các hoạt động cơ bản: Hậu cần đầu vào: Liên kết với các đối tác cung cấp hàng hóa qua các kệnh công cộng. Thông qua internet Nguyễn Kim tìm hiểu trước thông tin của các nhà cung ứng có thể đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp chào giá và đặt hàng tới nhà cung cấp với số lượng hàng hóa giá cả th̀i gian giao hàng. Với hệ thống mạng IT thì dễ dàng nắm bắt được thông tin nhà cung cấp đánh giá các nhà cung cấp khác nhau để đưa ra lựa chọn nhà cung cấp thích hợp. Cung cấp hàng hóa đúng số lượng chất lượng và nhanh chóng thông qua đơn hàng điện tử thực hiện quy trình JIT. Tuy nhiên việc trao đổi dữ liệu điện tử với các nhà cung ứng còn hạn chế chưa được khai thác sâu. Vận hành: Tiến hành nhận đơn đặt hàng: khách hàng truy cập vào website của Nguyễn Kim thông qua catalog điện tử khách hàng có thể lựa chọn vào mua sắm sản phẩm bằng cách đặt hàng online. Nguyễn Kim tiếp nhận đơn hàng sau đó suất kho bao gói chuẩn bị cho quá trinh giao hàng. Việc mua hàng qua catalog giúp rút ngắn th̀i gian mua hàng tiện ích và nhanh chóng giảm th̀i gian cho doanh nghiệp và khách hàng cũng như sự cồng kềnh về giấy t̀. Hậu cần xuất: Nguyễn Kim tiến hành giao hàng tận tay tới khách hàng không qua trung gian và đặc biệt Nguyễn Kim có hệ thống ae chuyên nhận vận chuyển hàng hóa cho khách hàng với những đơn hàng lớn. Ở một số khu vực khách hàng được miễn phí phí vận chuyển. Marketing và bán hàng: - Giới thiệu sản phẩm thông qua website. - Đưa ra các chương trình khuyến mại - Hỗ trợ tư vấn trực tuyến - Cung cấp hỗ trợ mua hàng trực tuyến 17 - Cung cấp các dịch vụ trước trong và sau bán  Tất cả được thực hiện thông qua hệ thống web của công ty cũng như các baner quảng cáo trên các web khác ... Dịch vụ sau bán: - Dịch vụ hỗ trợ trực tuyến 24/7 - Tư vấn online - Các câu hỏi thừng gặp FAQ Các hoạt động bổ trợ: Cơ sở hạ tầng: Đầu tư hạ tầng Internet và các phương tiện điện tử khác nhằm hiện đại hóa tất cả các quá trình bán hàng và dịch vụ nhằm đem lại sự tiện lợi và nhanh chóng cho khách hàng. Quản trị nguồn nhân lực: Sử dụng hệ thống phần mềm kết nối các hệ thống quản trị nguồn nhân lực ứng dụng CNTT trong việc đăng tuyển dụng trên website của công ty. Tự động hóa các quá trình nhận đơn hàng aử lý đơn hàng và cũng như là quản lí hệ thống các phần mềm hỗ trợ kinh doanh. Để thực hiện tốt cần đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực cao am hiểu lĩnh vực chuyên môn vè thương mại điện tử. Phát triển công nghệ: Phát triển công nghệ bán hàng chào hàng nhằm đem lại nhiều lợi ích hơn và giảm th̀i gian cũng như chi phí. Như việc áp dụng các phần mềm quản lí như ERP (quản trị nguồn lực doanh nghiệp) CRM ( quản lí quan hệ khách hàng)…. Thu mua: Quá trình thu mua dần dần tự động hóa bằng việc thực hiện các đơn hàng điện tử. Tự tính toán số lượng tồn kho số lượng hàng cần nhập và aử lý đơn hàng tự động. 2.2.3. Phân tích SWOT hoạch định CL TMĐT Mục Tiêu Điểm Mạnh * Thị phần 2015: chiếm lĩnh 30% - - Thương hiệu. Điểm Yếu - Biến động nhân sự cao 40% thị phần cả nước. Độ phủ - Chương trình khuyến cấp. 32/64 tỉnh thành. m̃i. - Đội ngũ chuyên viên * Top 10 Thương hiệu Việt Nam - Hàng hoá. TMĐT còn thiếu và yếu 18 thương hiệu số 1 tuyệt đối trong - Dịch vụ khách hàng tốt ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng. - Quảng cáo dài hạn. - Giá cả. * Đạt 98% các chỉ số hài lòng của - Hệ thống cơ sở dữ liệu và khách hàng với chất lượng sản website tốt phẩm và dịch vụ ưu việt của - Tình hình tài chính Nguyễn Kim. * Giảm chi phí hoạt động và hiệu quả kinh doanh Cơ Hội - Chiến lược thâm nhập thị - Chiến lược phát triển - Website trong tương lai sẽ có trừng. nguồn nhân lực. Thiết nhiều mặt hàng lạ độc quyền chỉ có - Chiến lược phát triển thị lập một hoặc nhiều bộ tại nguyenkim.com trừng. phận độc lập ứng dụng - Các công cụ quảng cáo online TMĐT trong doanh ngày càng phát triển nghiệp. Thực - Ngừi tiêu dùng thích mua sắm TMĐT toàn các sản phẩm ở các công ty điện nghiệp máy có tên tuổi chất lượng - Chiến lược mở rộng - Năm 2011 nguyenkim .com liên mạng lưới phân phối. hiện doanh tiếp nhận được 3 giải thưởng về thương mai điện tử Thách Thức - Chiến lược liên doanh - Các siêu thị điện máy ngaỳ càng - Chiến lược tăng cừng hóa gia tăng và phát triển marketing - Chiến lược khác biệt - Xúc tiến bán - Đối với các sản phẩm về công - Chiến lược phát triển thị nghệ thì sản phẩm thay thế là 1 trừng thách thức lớn - Chiến lược khác biệt hóa 2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược thương mại điện tử 2.3.1. Tầm nhìn chiến lược: Trở thành công ty công nghệ số 1 Việt Nam mang tầm cỡ quốc tế trong lĩnh vực phân phối bán lẻ dựa vào phát triển kênh bán hàng trực tuyến 2.3.2. Sứ mạng kinh doanh: Cùng đưa thị trừng bán lẻ trực tuyến và quyền lợi ngừi tiêu dùng Việt nam khi tham gia mua hàng trực tuyến ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế giới 19 2.3.3. Triết lý kinh doanh: Với triết lý kinh doanh auyên suốt “Tất cả cho khác hhàng khách hàng cho tất cả” Nguyễn Kim luôn mong muốn khách hàng nhận được thật nhiều ưu đ̃i khi mua sắm trực tuyến: mua hàng nhanh chóng dễ dàng tiện lợi tiết kiệm Các mục tiêu chiến lược TMDT: - Đạt tốc độ tăng trưởng bìnhquân 50%/năm. - Thị phần chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64 tỉnh - Top 10 Thương hiệuViệt Nam thương hiệusố 1 tuyệt đối trong ngành thành Bánlẻ Điện tử tiêu dùng trực tuyến. - Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ ưu việt của Nguyễn Kim. - Hoàn thành các sứ mệnh đối với khách hàng nhân viên và cổ đông. - Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao về thương mại điện tử. mở rộng mạng lưới nhân sự làmviệc từ aa khắp cả nước. - Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để làm chủ và đi đầu các công nghệ mới nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin Internet và thương mại điện tử. 2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược thương mại điện tử 2.4.1. Mô hình kinh doanh Mô hình kinh doanh thương mại điện tử là nền tảng cho việc hoạch định chiến lược thương mại điện tử. Mô hình kinh doanh mô tả nền tảng kiến trúc kinh doanh qua đó sản phẩm dịch vụ và thông tin được truyền tới khách hàng và mô tả doàng doanh thu của doanh nghiệp ứng dụng thương mại điện tử. Hiện nay mô hình kinh doanh thương mại điện tử mà Sài Gòn Nguyễn Kim đang áp dụng là mô hình bán hàng trực tuyến đó là sự mở rộng của hàng hóa/dịch vụ từ trung tâm bán hàng truyền thống (Clicks & Mortars). Ngoài hệ thống Trung tâm mua sắm truyền thống Nguyễn Kim phát triển Siêu thị bán lẻ điện tử tại website www.nguyenkim.com với sự hỗ trợ của Trung tâm Thương mại điện tử Nguyễn Kim. 2.4.2. Thị trường mục tiêu 20