Tài liệu Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty tnhh một thành viên môi trường đô thị thành phố hồ chí minh đến năm 2020

i LỜI CAM ðOAN Tôi là Nguyễn Văn Sơn. Tôi xin cam ñoan công trình nghiên cứu “Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân lực Cho Công ty TNHH Một Thành Viên Môi Trường ðô Thị TP. Hồ Chí Minh ñến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa ñược ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. C H TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012 U TE TÁC GIẢ H NGUYỄN VĂN SƠN ii MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ii iiv DANH MỤC CÁC BẢNG v DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ MỞ ðẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN vi 1 5 1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực 1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân 5 5 lực 1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực 1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.2.1. Khái niệm về chiến lược 1.2.2. Các loại chiến lược 1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược 1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2. ðịa vị pháp lý 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 2.1.4. Cơ cấu tổ chức, quản lý 2.1.5. Dịch vụ cung cấp 2.2. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ 8 10 12 12 13 17 26 26 H U TE C H NGUỒN NHÂN LỰC 27 31 33 33 33 34 34 35 37 41 iii 2.2.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực 2.2.2. Nhận diện các ñiểm mạnh, ñiểm yếu 41 48 2.3. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 51 2.3.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài 2.3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 51 57 60 Chương 3: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG ðÔ THỊ TP.HCM ðẾN NĂM 2020 62 3.1. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1.1. Phân tích SWOT ñể hình thành chiến lược kinh doanh 3.1.2. Lựa chọn chiến lược 62 62 64 H U TE C H 3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực 3.2.2. Hoạch ñịnh chính sách phát triển nguồn nhân lực 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC 66 66 67 75 76 77 78 iv DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Cổ phần Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation) GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) IFE: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation) ISO: Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Organization for Standardization) KCN: Khu công nghiệp KCX: Khu chế xuất QSPM : Ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) SWOT: Ma trận kết hợp ñiểm mạnh và ñiểm yếu với cơ hội và mối ñe dọa (Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats) TCVN: Tiêu chuẩn Việt nam TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh H U TE C H CP: EFE: v DANH MỤC CÁC BẢNG H U TE C H Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sánh phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao ñộng Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính Bảng 2.3: Các dự án giai ñoạn 2010-2015 Bảng 2.4: Sản lượng các năm Bảng 2.5: Tóm tắt các ñiểm mạnh Bảng 2.6: Tóm tắt các ñiểm yếu Bảng 2.7: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài Bảng 2.10: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Bảng 3.1: Ma trận SWOT Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng ñến các chiến lược Bảng 3.3: Ma trận QSPM Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần ñến 2020 Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất ñến 2020 Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao ñộng ñến năm 2020 30 31 41 43 43 46 48 49 50 58 59 60 63 64 65 67 67 68 vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ C H H Hình 1.7: Hình 2.1: Hình 2.2: Hình 2.3: Hình 2.4: Hình 2.5: Hình 2.6: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter Ba giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty và kinh doanh Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty Cơ cấu tổ chức Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại U TE Hình 1.1: Hình 1.2: Hình 1.3: Hình 1.4: Hình 1.5: Hình 1.6: 13 15 17 18 21 26 27 36 38 38 39 39 40 1 MỞ ðẦU 1. Sự cần thiết của ñề tài C H Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng của quốc gia nói chung và của doanh nghiệp hay tổ chức nói riêng. ðại hội X của ðảng cộng sản Việt nam ñã khẳng ñịnh “nguồn lực con người – yếu tố cơ bản ñể phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết ñịnh sự phát triển ñất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện ñại hóa”. Trong phạm vi doanh nghiệp, nhân lực vừa là một nguồn lực nhưng cũng lại là một năng quan trọng. Bở vì năng lực của doanh nghiệp ñược hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người… trong ñó con người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại nên yếu tố con người là ñiều kiện ñủ ñể quyết ñịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. H U TE Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên môi trường ñô thị Thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM) là một doanh nghiệp sử dụng nhiều lao ñộng nhưng cho ñến nay vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính bao quát và dài hạn nên việc hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung cũng như các chiến kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết. Chính vì vậy tác giả chọn ñề tài “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM ñến năm 2020” làm ñề tài luận văn thạc sỹ. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài này là ñề xuất chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM một cách tổng quát, sâu, rộng ñể ñáp ứng mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty. ðể thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các câu hỏi nghiên cứ ñược ñặt ra là: 2 1) Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi ñường cho việc hoạch ñịnh chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp? 2) Thực trạng các năng lực và nguồn lực, ñặc biệt là nguồn nhân lực trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM hiện nay như thế nào? Công ty có những mạnh và ñiểm yếu gì? 3) Môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM như thế nào? ðâu là những cơ hội và ñâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường ñem lại? C H 4) Chiến lược kinh doanh nào Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM nên lựa chọn và chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty? U TE Từ mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu trên ñây, luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau ñây: H Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Thứ hai, ñánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM, ñặc biệt là các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Từ ñó rút ra ñược những ñiểm mạnh Công ty cần phát huy và những ñiểm yếu cần cải thiện. Thứ ba, ñánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM. Từ ñó nhận dạng những cơ hội Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức Công ty cần né tránh. Thứ tư, hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch, chính sách) ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty. 3 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực. Còn phạm vi nghiên cứu của ñề tài ñược giới hạn về không gian là trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Các chính sách và kế hoạch ñề ra ñược giới hạn về thời gian là ñến 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính làm chủ ñạo, kết hợp với phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng. H U TE C H Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính trước hết ñược sử dụng ñể hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống các lý thuyết có liên quan. Tiếp theo phương pháp nghiên cứu ñịnh tính ñược thực hiện ñể phân tích môi trường hoạt ñộng của Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM qua các phương pháp phân tích, sao sánh và mô tả tính chất của môi trường. Cuối cùng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính còn ñược sử dụng ñề mô tả chiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Dữ liệu sử dụng ñể phân tích trong phương pháp nghiên cứu này là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong ñó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu sơ cấp ñược thu thập từ tài liệu của các nhà nghiên cứu trước ñây, các tài liệu, báo cáo của TP. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Dữ liệu sơ cấp ñược thu thập chủ yếu qua quan sát thực tế. Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng ñược sử dụng nhằm hỗ trợ cho nghiên cứu ñịnh tính thông qua việc phân tích các dữ liệu ñịnh tính ñể lượng hóa chúng thành những dữ liệu ñịnh lượng. Phương pháp chủ yếu ñược sử dụng ñể thiết lập ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong, ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn ñược tổ chức thành 3 chương sau ñây: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực 4 Chương 2: Phân tích môi trường hoạt ñộng của công ty tnhh một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM H U TE C H Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM ñến năm 2020. 5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Theo từ ñiển thuật ngữ trong lĩnh vực lao ñộng của Liên Xô, nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao ñộng dưới dạng tích cực ñang tham gia lao ñộng và tiềm tàng. Như vậy nguồn nhân lực bao gồm tất cả ñang tham gia làm việc và sẽ tham gia làm việc trong tương lai. U TE C H Cụ thể hơn, Stivastava M.P trong quyển “Human resource planing: Aproach needs assessments and priorities in manpower planing” (NXB Manak New Delhi 1997) cho rằng, nguồn nhân lực ñược hiểu là toàn bộ vốn nhân lực bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu. Vốn nhân lực ñược hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế. Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy ñược nhờ vào quá trình lao ñộng sản xuất. H Ở Việt Nam, theo Trần Kim Dung (1999), nguồn nhân lực của doanh nghiệp ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công ñoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi ñối với hoạt ñộng của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác ñộng của môi trường xung quanh. Cùng quan ñiểm như trên, tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) trong công trình “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” (NXB Lao ñộng Xã hội) ñã luận giải bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể khai thác cho sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực là số lượng và chất 6 lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí lực của con người trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp. U TE 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực C H Như vậy, các cách hiểu trên ñều thống nhất rằng nguồn nhân lực nói lên khả năng lao ñộng của xã hội hoặc một tổ chức, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân cách ñược huy ñộng trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên tác giả ủng hộ quan ñiểm của Nguyễn Hữu Dũng (2003) khi cho rằng nguồn nhân lực ñược xem xét trên giác ñộ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực ñược biểu hiện thông qua chỉ tiêu như quy mô, tốc ñộ tăng trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực ñược xem xét về trình ñộ văn hóa, sức khỏe, trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của người lao ñộng. H Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể mạnh nếu tuyển dụng những người lao ñộng có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu. Tuy nhiên cho dù ñã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao ñộng không hợp lý cũng làm cho họ trở nên thụ ñộng, thiếu sáng tạo dẫn ñến hiệu quả công việc không cao, thậm chí cảm thấy bất mãn và rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy cần thiết phải quản trị nguồn nhân lực, tức là tạo ñiều kiện cần thiết cho người lao ñộng ñảm bảo về mặt thể lực và phát huy tối ña mặt trí lực nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Theo Trần Kim Dung (1999), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 7 - ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành tích và thù lao, sức khỏe và an toàn lao ñộng … Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học nhằm làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng ñạt ñến mục tiêu. C H 1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực H U TE Trên thế giới có nhiều quan ñiểm về phát triển nguồn nhân lực, nhưng nhìn chung ñều khá thống nhất với nhau: - Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao ñộng, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình ñộ lành nghề, mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có ñược việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. - Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thúc ñẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ñào tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất. - Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng cần cho một ñội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng ñồng, quốc gia…. ðứng trên quan ñiểm xem con người là nguồn vốn, Yoshihara Kunio cho rằng phát triển nguồn nhân lực là các hoạt ñộng ñầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của ñất nước, ñồng thời ñảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Tác giả ủng hộ quan ñiểm này vì ñây là khái niệm toàn diện nhất. Theo ñó, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến ñổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển bản thân người lao ñộng trong nguồn nhân lực ñó. Phát triển nguồn nhân lực có 8 mục tiêu là làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực, chủ yếu là nâng cao năng lực và ñộng cơ của người lao ñộng ñể họ ñóng góp có hiệu quả nhất vào việc phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ñể thực hiện ñược ñiều ñó, trước hết doanh nghiệp phải chọn lựa ñược quy mô hợp lý, bao gồm số lượng và cơ cấu lao ñộng thích hợp, như là một ñiều kiện tối ưu ñể nguồn nhân lực phát huy sức mạnh của mình. 1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực U TE C H Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực ñặc biệt của doanh nghiệp, là nhân tố quyết ñịnh sự thành bại của doanh nghiệp. Trong ñiều kiện xã hội ñang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu ñang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực ñảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Doanh nghiệp cần ñội ngũ nhân viên có năng lực ñể bám sát nhu cầu thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. H Nghiên cứu các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, vai trò của yếu tố con người ñược ñề cập là một trong những nhân tố quyết ñịnh sản xuất. Nhà kinh tế người Mỹ N.Gregory Mankiw ñã xây dựng mô hình kinh tế Solow ñể giải thích quy mô và sự cải thiện hiệu quả của lao ñộng ñối với tăng trưởng. Trong mô hình này lực lượng lao ñộng ñược xem như 1 trong 2 nhân tố của quá trình sản xuất ra sản phẩm xã hội. Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình, Mankiw cũng ñã ñề cập ñến một loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông “Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người lao ñộng tiếp thu ñược thông qua quá trình giáo dục, ñào tạo từ thời niên thiếu cho ñến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao ñộng”. Vì vậy, một tổ chức ñược ñánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức ñó. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng là ñó là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế thị trường. Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “ñánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Việc thay ñổi nhân sự sẽ làm doanh nghiệp tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc khi 9 phải tuyển dụng và ñào tạo nhân sự mới. ðối với những nhân sự cao cấp, bên cạnh mức lương, các nhân sự này còn rất chú trọng ñến các yếu tố khác như: môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội học hỏi và lộ trình thăng tiến trong tương lai…Nếu không ñược thỏa mãn các yếu tố trên, nhân tài của doanh nghiệp cũng có thể bỏ ñi. H U TE C H Theo cuộc ñiều tra mới nhất của Navigos Group, giữ chân người tài ñược nhận ñịnh là thách thức lớn nhất ñối với doanh nghiệp trong năm 2010. Mức lương và thưởng cao, tốn kém không hẳn là cách hiệu quả ñể nhân viên tài năng không thôi việc. Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp ñã cần rất nhiều ñiều kiện. Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào, hãnh diện của nhân lực khi ñược làm việc trong doanh nghiệp ñó. Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực thực sự của nhân sự ñể bố trí và ñãi ngộ. Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao ñộng, có chiến lược ñào tạo về kỹ năng, cần phải chủ ñộng tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt. Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao ñộng cảm thấy ñược tôn trọng, ñược tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh của doanh nghiệp và có cơ hội ñể phát triển. Do ñó, phát triển nguồn nhân lực phải ñược xem là một chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng vấn ñề này mà chỉ mới dừng lại ở cấp ñộ ñơn giản nhất là thực hiện công tác tiền lương, bảo hiểm, chế ñộ theo quy ñịnh của pháp luật. Nhiều doanh nghiệp lớn Việt Nam ñã bỏ qua việc hoạch ñịnh phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà chỉ thụ ñộng trong công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần. Một số doanh nghiệp, ñặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng chiến lược nhân sự nhưng việc thực hiện chỉ mang tính hình thức. Trên thực tế, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không có nghĩa sẽ tiêu tốn nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn ñể sử dụng chi phí ñó một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn. 10 Vì vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết cho doanh nghiệp vì các lý do sau: Thứ nhất, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ mục ñích và hướng ñi của mình, gắn phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp, từ ñó xác ñịnh quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với ñịnh hướng phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai là chiến lược phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên. C H Thứ ba, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác về chất lượng dịch vụ, công nghệ, … cho doanh nghiệp. 1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lự U TE 1.1.3.1. ðảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp H Sự gia tăng số lượng con người trong nguồn nhân lực phải phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, từ yêu cầu công việc, yêu câu nâng cao hiệu quả sử dụng của nguồn lực, quy trình công nghệ mà doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp, thể hiện ở số lượng, cơ cấu ñộ tuổi, cơ cấu giới tính, trình ñộ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự phát triển quá nhiều hay quá ít, tạo ra sự dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu ñều là sự phát triển bất hợp lý, gây trở ngại cho việc sử dụng nguồn nhân lực. Khi có quy mô và cơ cấu lao ñộng phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao ñộng, vừa kích thích ñược tính tích cực lao ñộng của người lao ñộng. ðiều này cũng có nghĩa là khi chiến lược, mục tiêu, ñiều kiện kinh doanh thay ñổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay ñổi tương ứng. 1.1.3.2. Phát triển trình ñộ chuyên môn kỹ thuật Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức ñặc thù cần thiết ñể ñảm ñương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt ñộng khác. Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật 11 của nguồn nhân lực chỉ có ñược thông qua ñào tạo. ðể nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình ñào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi ñối tượng nhân viên và nhà quản trị. 1.1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp C H Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, ñộng tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào ñó. Sự rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình ñộ kỹ năng nghề nghiệp. Phát triển trình ñộ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết ñịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bởi lẽ, cho dù ñạt ñược một trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao ñộng không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao ñộng sản xuất của mình trong thực tiễn. U TE 1.1.3.4. Nâng cao ñộng lực của người lao ñộng H ðộng lực là cái có tác dụng chi phối, thúc ñẩy con người suy nghĩ và hành ñộng, ñó chính là sức mạnh bên trong thúc ñẩy con người hoạt ñộng, chỉ ñạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. ðộng cơ có ảnh hưởng trực tiếp ñến chất lượng nguồn nhân lực. ðể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt ñạo ñức, tác phong của người lao ñộng, ñòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng ñội ngũ lao ñộng của mình ñạt ñược những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như: Có tác phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng ñộng trong công việc; Có khả năng thích nghi cao. Người lao ñộng cần có ñộng cơ làm việc tích cực, xem sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của bản thân mình, từ ñó ñem hết sức lực và trí tuệ ra ñể hoàn thành công việc. 1.1.3.5. Nâng cao sức khỏe cho người lao ñộng Người lao ñộng cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần ñể có sức chịu ñựng dẻo dai ñáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài ñồng thời luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao ñộ năng lực sáng tạo. Do vậy, ñể nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu 12 chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt ñộng của mình. Từ ñó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao ñộng và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao ñộng trong doanh nghiệp. 1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.2.1. Khái niệm về chiến lược C H Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa ñể chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì ñối phương có thể làm ñược, cái gì ñối phương không thể làm ñược. Từ ñó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra ñời, theo quan ñiểm truyền thống chiến lược là việc xác ñịnh những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức ñể từ ñó ñưa ra các chương trình hành ñộng cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra. U TE Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”. Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ ñược thực hiện”. H Tác giả ủng hộ quan ñiểm của Michael E. Porter (1996) khi cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa ñược làm (what not to do), bản chất của chiến lược là xây dựng ñược lợi thế cạnh tranh (competitive advantages). Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những ñịnh hướng một cách bài bản cho những bước ñi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở ñó tổ chức phải giành ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và ñáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan ñến tổ chức. Các ñịnh hướng này giúp công ty ñịnh hình ñược con ñường ñi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực ñó một cách tối ưu. 13 1.2.2. Các loại chiến lược C H Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp ñơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai ñoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược. Ba cấp chiến lược cơ bản này không ñộc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền ñề cho chiến lược cấp dưới, ñồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và ñạt hiệu quả (Hình 1.1) Chiến lược Công ty (Corporate Strategy) U TE Chiến lược kinh doanh (Business Strategy) H Chiến lược chức năng (strategic function) Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược 1.2.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác ñịnh những ñịnh hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, ñạt ñược các mục tiêu tăng trưởng. Trong doanh nghiệp, nó thường trả lời câu hỏi doanh nghiệp hoạt ñộng trong những lĩnh vực kinh doanh nào? Doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh ñó như thế nào? Theo ñó trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa trên các hoạt ñộng kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt ñộng kinh doanh mới, hoặc có thể phải thu hẹp lại. Do vậy chiến lược cấp công ty có các loại sau: 14 - Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào. Khi theo ñuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng ñể khai thác mọi cơ hội có ñược về các sản phẩm hiện ñang sản xuất hoặc thị trường hiện ñang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ ñang tiến hành. Bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. C H - Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập: Chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với nguồn cung ứng hoặc các kênh phân phối. Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau. U TE - Chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ ñang kinh doanh. Bao gồm ña dạng hóa ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp. H - Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn. Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu tư, thu hoạch, giải thể. - Chiến lược hỗn hợp (tiến hành ñồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh). 1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm... Chiến lược này nhằm ñịnh hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. ðể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải xác ñịnh rõ lợi thế của từng ngành so với ñối thủ cạnh tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty.