Tài liệu Giải pháp nhằm tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam – chi nhánh bắc hà nội

GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI. BÀI LÀM I, Giới thiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 196/QĐ-NHNN1 ngày 01/04/2003 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Từ những khó khăn ban đầu, Chi nhánh chỉ có trên ba mươi cán bộ trong đó: Một Giám đốc, hai phó giám đốc và tám phòng ban phụ thuộc. Hoạt động kinh doanh còn hạn chế, tính đến hết 31/12/2003: Nguồn tiền gửi trên 300 tỷ đồng; dư nợ trên 350 tỷ đồng; lợi nhuận trên 10 tỷ đồng. Nhận thức và vai trò trách nhiệm của mình là một chi nhánh của Ngân hàng công thương bên cửa ngõ phía Bắc của Thủ đô Hà Nội, Chi nhánh đã vượt qua những khó khăn thử thách vươn lên đứng vững đổi mới, phát triển không ngừng. Qua đó, niềm tin và uy tín của Chi nhánh ngày càng tăng lên được thể hiện, đến nay Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội là một chi nhánh đứng trong tốp năm xuất sắc nhất trong hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, với số lượng cán bộ công nhân viên khoảng 1 trên 160 người, trong đó có năm(05) người trong Ban Giám đốc, 9 phòng ban chức năng, bốn phòng giao dịch loại một, sáu phòng giao dịch loại hai. Hiện nay đã có hàng chục ngàn khách hàng đến quan hệ gửi tiền và vay vốn cũng như sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- Chi nhánh Bắc Hà Nội, nhiều dự án và công trình do Chi nhánh đầu tư và cho vay vốn đã đem lại hiệu quả thiết thực góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển kinh tế đất nước nói chung và Thủ đô Hà Nội nói riêng, như các dự án đầu tư vào Tập đoàn Điện Lực Việt nam, Tổng Công ty hàng không Việt Nam, Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam, Tổng công ty lương thực Miền Bắc, Tổng Công ty Điện lực Hà Nội, Tổng công ty truyền tải điện Việt Nam,... Tính đến hết ngày 31/12/2011, nguồn vốn huy động đạt trên bốn ngàn(4000) tỷ đồng, tỷ lệ tăng 122% so với năm 2010; về dư nợ cho vay đạt trên bốn ngàn hai trăm(4200) tỷ đồng tăng 20% so với năm 2010; không có nợ xấu; phát hành thẻ ATM trên 30000 thẻ, lợi nhuận đạt trên 100 tỷ đồng tăng 18% so với năm 2010. Với đội ngũ cán bộ nghiệp vụ của Chi nhánh đạt 95% trình độ đại học và trên đại học. Với những thành tích trên, Chi nhánh đã vinh dự được tặng huân chương Lao động hạng ba, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội và nhiều bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt nam vì đã có thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh. 2 Đạt được kết quả như vậy là sự cố gắng không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên, lãnh đạo trong Chi nhánh, là sự đoàn kết gắn bó chung sức vươn lên, là Chi nhánh đã có những chính sách đối với những cán bộ nhằm tạo động lực, phát huy vai trò chủ động, sáng tạo để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. II, Phân tích Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đề liên quan đến việc nhân viên thực hiện công việc ra sao. Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chon kèm theoviệc điều chỉnh và đào tạo nhân viên. Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn. Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty, và phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thoả mãn trong công việc. Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động lực trở lên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên. Trong bất cứ môi trường nào chìa khoá của sự thành công luôn là cách kích thích người khác. 3 Động lực có thể xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người được kích thích sẽ cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, những điều này được xác định ở đâu bằng những khả năng thoả mãn nhu cầu cho các cá nhân. Động lực có thể định nghĩa như những mong muốn của cá nhân để cố gắng đạt được mục tiêu của Công ty , xác định bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân. Quá trình thúc đẩy động lực bắt đầu với nhu cầu không được thoả mãn . Các nhu cầu không được thoả mãn là những điều chúng ta mong muốn nhưng lại bị tước đoạt mất. Bất cứ lúc nào chúng ta ở trạng thái bị tước đoạt, có những nhu cầu không được thoả mãn, kết quả tất yếu của sự ức chế . Sự ức chế có những hậu quả tiêu cực nhưng nhiều lúc lại là sự cần thiết. Để sự kích thích có thể xảy ra chúng ta có những ức chế chức năng: đó là những gì cho ta sức mạnh làm việc; và sự ức chế không chức năng: là ức chế dẫn đến sự phản ứng tiêu cực. Các cá nhân có kinh nghiệm về các nhu cầu không được thoả mãn và muốn thay đổi chúng. Sự ức chế mà họ có sẽ tạo nên những hành vi đặc biệt gọi là sự cố gắng. Cố gắng là những hành vi bên ngoài của nhân viên tập 4 trung vào một mục tiêu nào đó. Những hoạt động này được thực hiện để đạt được các mục tiêu đề ra. Có nhiều lý thuyết về động lực như: - Lý thuyết các cấp bậc nhu cầu của tác giả Abraham Maslow: Năm cấp bậc từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, phụ thộc, mong muốn, tự thoả mãn. Một cá nhân chuyển lên các bậc thang cao hơn khi một nhu cầu được thoả mãn và chuyển sang nhu cầu tiếp theo đó, - Lý thuyết X – lý thuyết Y của tác giả Dauglas McGregor: Đưa ra hai giả thuyết mà người quả lý nắm về con người: động lực - một, cơ bản là tiêu cực, gọi là thuyết X; và hai, cơ bản là tích cực, gọi là thuyết Y. Tác giả cho rằng thuyết Y đúng hơn thuyết X và động lực cho nhân viên sẽ được đưa lên cực đại bằng cách đưa cho nhân viên những công việc tốt hơn và mang tính tự lực nhiều hơn. - Lý thuyết động lực Xoa dịu của tác giả Frederick Herzberg: Cho rằng những công việc thật sự là các yếu tố động lực trong khi các yếu tố bên ngoài chỉ làm xoa dịu các nhân viên. - Lý thuyết Thành đạt, sát nhập và sức mạnh của tác giả David McClelland: Đưa ra ba nhu cầu chính trong tình huống công việc : Thành đạt, sát nhập và sức mạnh. Nhu cầu cao để đạt được sẽ liên 5 hệ tích cực với việc hoàn thành xuất sắc công việc khi công việc cung cấp trách nhiệm, sự phản hồi và các thử thách mới. - Lý thuyết công bằng của tác giả J.Stacey Adams: Một cá nhân so sánh tỷ lệ đầu ra trên đầu vào của anh ta với những người khác. Nếu có sự công bằng, anh ta sẽ thay đổi các hành vi hay chọn sự so sánh khác. - Lý thuyết về kỳ vọng của tác giả Victor Vroom: Cho rằng động lực là hàm số của giá trịcủa các mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc, và quá trình thực hiện công việc và phần thưởng. Để có động lực phải có một số điều kiện. Với quản lý nhân sự đó là mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc, giữa quá trình thực hiện công việc và mục tiêu công ty, giữa mục tiêu công ty và mục tiêu cá nhân. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc : Một trong những thành phần ban đầu của mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc tập trung vào khả năng để có những cố gắng phù hợp. Cố gắng là một phản ứng bên trong mà biểu hiện như một hành vi bên ngoài. Để có động lực chúng ta phải có khả năng xác định các cố gắng cần thiết . 6 Với quản lý nhân sự, nó nói lên rằng công việc phải được phân tích một cách chính xác để đảm bảo được xác định theo ý nghĩa nhiệm vụ, trách nhiệm, ngoài ra phải xác định trách nhiệm công việc phải thực hiện để đạt được sự thành công. Mối liên hệ giữa mục tiêu của Công ty và quá trình thực hiện công việc: Khả năng hoàn thành công việc sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của Công ty. Mối liên hệ giữa mục tiêu của Công ty và mục tiêu cá nhân: Những mong muốn đạt được mục tiêu công ty sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu cá nhân. III, Giải pháp Qua thực tế và các lý thuyết ở trên, các kiến thức đa học môn hành vi tổ chức, tôi xin đưa các giải pháp nhằm tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội như sau: 7 1. Tổ chức đào tạo và kèm cặp nhân viên Trong tổ chức đào tạo và kèm cặp nhân viên Chi nhánh thực hiện theo đúng quy trình ISO 9000 : 2001 của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam. Đối với nhân viên mới Chi nhánh có những bảng biểu chi tiết về thời gian, bố trí cán bộ có trình độ và năng lực kèm cặp trực tiếp từ chỗ nghiên cứu các văn bản, quy trình nghiệp vụ, văn hóa doanh nghiệp của Ngành cũng như các các quy chế chính sách của Nhà nước đến khảo sát thực tế thông qua việc phỏng vấn, tiếp xúc, thẩm định, kiểm tra khách hàng. Từ đó, giao nhiệm vụ công việc đơn giản đến khó khăn hơn, để dễ thực hiện tránh cảm giác là việc quá khó. Bên cạnh đó, lãnh đạo Chi nhánh thường xuyên kiểm tra giám sát công việc, nếu chưa được thì nhắc nhở, động viên và khuyến khích hoàn thành nhiệm vụ; sau thời gian nhất định các cán bộ và lãnh đạo hướng dẫn thực hiện đánh giá. Điều đó giúp cho cán bộ mới nâng cao kỹ năng giao tiếp, sự tự tin trong công việc. Đối với nhân viên khác Đào tạo nhân viên được thực hiện theo các nội dung kế hoạch của các phòng ban, của Chi nhánh Ngân hàng, có những vấn đề trực tiếp lãnh đạo 8 Phòng, lãnh đạo Chi nhánh đào tạo kèm cặp. Ngoài ra cho Cán bộ đi học những lớp do Ngân hàng Công thương Việt Nam, các trường Đại học chiêu sinh. Sau mỗi thời gian đào tạo tiến hành kiểm tra xem xét, đánh giá kết quả. 2. Tạo dựng môi trường làm việc cởi mở Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn nơi làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau. Tạo dựng môi trường làm việc cởi mở bằng cách: - Hoà đồng với nhân viên: Trong quá trình làm việc căng thẳng, có thể tạo ra một không khí cởi mở, đôi khi có pha chút đùa vui, hài hước, bông đùa qua các câu chuyện vui là hình thức tốt nhất để nhân viên giảm bớt áp lực trong công việc. Việc chia sẻ ước mơ, nguyện vọng về công việc của nhân viên là một trong những cách giúp họ có cái nhìn lạc quan, cởi mở hơn. Khi đó, nơi làm việc sẽ không còn là công sở mà nhân viên sẽ xem như là mái nhà chung, sẵn sàng cống hiến hết mình. - Đồng cảm với nhân viên, động viên và chia sẻ với nhân viên: Ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu và đôi khi điểm yếu của người này lại là điểm mạnh của người khác. Vì vậy thường xuyên trao đổi, nắm bắt tâm tư nguyện vọng cán bộ, cảm thông với cán bộ để tạo nên sự thấu hiểu. Chính vì thế, sự 9 đồng cảm, động viên, chia sẻ bao giờ cũng giúp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc. - Tạo sự hỗ trợ cho nhân viên: hỗ trợ về vật chất và tinh thần, cùng làm việc với nhân viên để giải quyết những khó khăn trong công việc. Khi nhân viên gặp khó khăn, cần giúp đỡ họ với lòng nhiệt tình và trách nhiệm. - Sắp xếp nhân viên làm việc theo nhóm: Trong quá trình làm việc, mọi người sẽ học tập được những ưu điểm của nhau và cảm thấy thoải mái, gần gũi nhau hơn. Từ đó phát huy được tinh thần của từng nhân viên cũng như phát huy được vai trò của tập thể. - Xem xét đối với từng nhân viên để giao thêm việc phù hợp nhằm phát huy thế mạnh của nhân viên đó. Tận dụng thế mạnh của từng nhân viên để giao việc phù hợp như thế sẽ khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có thêm động lực làm việc. - Định kỳ tổ chức kế hoạch cho anh em tham gia liên hoan văn nghệ, thể thao, tham quan du lịch. Điều đó giúp cho nhân viên giảm stress do áp lực trong công việc. 3. Trao một số quyền cho nhân viên Đối với cán bộ có năng lực và kinh nghiệm, trao quyền cho nhân viên là một cách hay để họ phát huy những tiềm năng của mình. Do đó, nhân viên 10 sẽ tự chủ, sáng tạo và làm việc có hiệu quả hơn. 4. Tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, tạo cho họ có điều kiện làm việc tốt nhất: phòng làm việc thông thoáng, đủ ánh sáng, bàn ghế, máy vi tính, máy in, máy fax, máy photo và các trang thiết bị kèm theo để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất. 5. Xây dựng kế hoạch làm việc và có chế độ thưởng phạt cụ thể. Trên cơ sở kế hoạch được giao, căn cứ thực tế của Phòng để tiến hành xây dựng kế hoạch ngắn, trung dài hạn, đưa ra giải pháp phân công và giao chỉ tiêu đến từng cán bộ sát cánh cùng cán bộ để thực hiện. Định kỳ tiến hành họp phòng để đánh giá kết quả thực hiện đối với kế hoạch đưa ra và kết quả thực hiện cùng cán bộ, đánh giá bình bầu nhân viên, khuyến khích và khen thưởng kịp thời đối với những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, phê bình những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tìm hiểu nguyên nhân, chỉ ra phương hướng để họ hoàn thành nhiệm vụ. 6. Lãnh đạo phòng là tấm gương đối với cán bộ Lãnh đạo Phòng luôn luôn phải có phong cách, văn hóa, gương mẫu, đoàn kết, gắn bó, đồng tâm nhất trí, trau dồi kiến thức, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, giao tiếp xã hội để tạo ra tấm gương cho cán bộ noi theo. 11 IV, Kết luận Tóm lại con người luôn luôn là nhân tố trung tâm có vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của các tổ chức, của các doanh nghiệp. Nhân thức được vai trò quan trọng như vậy, việc tạo động lực và đưa ra các giải pháp tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc được Ngân hàng thương mại Cổ phần Công thương Việt nam nói chung và Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt nam – Chi nhánh Bắc Hà nội nói riêng rất được chú trọng quan tâm thực hiện để từ đó góp phần đưa Chi nhánh Ngân hàng Công thương Bắc Hà nội hoàn thành xuất sắc kế hoạch đề ra. Tài liệu tham khảo: 12 - Giáo trình môn học Quản trị hành vi tổ chức- chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Griggs. - Nguyễn, L, 2007, Hành vi tổ chức, ấn bản lần 2, nhà xuất bản thống kê, thành phố Hồ Chí minh. - Tài liệu đào tạo nội bộ Trưởng phòng khách hàng, trưởng phòng giao dịch của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam. - Tạp chí Ngân hàng Công thương Việt nam - Tài liệu nội bộ của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội. 13