Tài liệu Dự thảo của phương án đổi mới mô hình quản lý tại bql dự án số 2 tập đoàn hud

DỰ THẢO CỦA PHƯƠNG ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ TẠI BQL DỰ ÁN SỐ 2 TẬP ĐOÀN HUD I. Giới thiệu tổng quan về Ban quản lý dự án số 2 - Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Tập đoàn phát triển nhà và đô thị tiền thân là Tổng công công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị được thành lập theo QĐ số 08/2000/QĐ-BXD ngày 02/6/2000 của Bộ trưởng bộ Xây dựng trên cơ sở sắp xếp bộ máy của Công ty phát triển nhà và đô thị, hoạt động đa nghành nghề, trong đó lĩnh vực chính là là đầu tư phát triển nhà và đô thị trong phạm vi cả nước. Trong những năm qua TCT đã thực hiện thành công nhiều dự án phát triển nhà và Khu đô thị tại Hà Nội như Dự án Khu dịch vụ tổng hợp và nhà ở hồ Linh Đàm (184ha), dự án Khu đô thị mới Định Công (35ha), dự án khu đô thị mới Mỹ Đình II (24ha), dự án Khu đô thị mới Việt Hưng, Long Biên, Hà Nội (302ha)…Đây là những dự án được đầu tư xây dựng đồng bộ về hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội và nhà ở, được các cấp các nghành và dự luận xã hội đánh giá cao và trở thành những dự án điển hình trong lĩnh vực phát triển nhà và khu đô thị được cụ thể năm 2009 dự án Khu dịch vụ tổng hợp và nhà ở hồ Linh Đàm là khu đô thị đầu tiên ở Miền bắc do Chủ đầu tư trong nước thực hiện được công nhận là Khu đô thị mới kiểu mẫu cấp quốc gia và gắn biển công trình chào mừng một nghìn năm Thăng Long Hà Nội. Từ một dự án đầu tiên là khu dân cư Giáp Bát, quận Hai Bà Trưng với quy mô 6,6ha, đến nay Tổng công ty đã hoàn thành và bàn giao đưa vào sử dụng hơn 1triệu m2 sàn nhà ở các loại. Đồng thời với việc thực hiện các dự án phát triển đô thị và nhà ở trên địa bàn Hà Nội, theo định hướng chiến lược phát triển TCT khi thành lập, Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị đang tiến hành nhiều dự án phát triển khu đô thị trên khắp cả nước theo hình thức đầu tư đồng bộ hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội và nhà ở: Dự án Đông Sơn Thanh Hóa (78,3ha), dự án KĐT mới Nam Châu Sơn (41,6ha), dự án khu đô thị mới Mê Linh vĩnh Phúc (200ha), dự án khu đô thị mới Đông Tăng Long thành phố Hồ Chí Minh (160ha), dự án KĐT Long Thọ - Phước An (223ha)…Minh chứng cho sự thành công và lớn mạnh vượt bậc đó là ngày 12/01/2010 Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị đã được quyết định trở thành Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt Nam theo Quyết định số 55/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký, là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, có tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng, Điều lệ tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, ngân hàng theo quy định của pháp luật; được tự chủ kinh doanh; có trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị. - Tên gọi đầy đủ: Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị. - Tên giao dịch quốc tế: HOUSING AND URBAN DEVELOPMENT HOLDINGS; - Tên viết tắt: HUD HOLDINGS - Trụ sở chính: đặt tại thành phố Hà Nội. - Vốn điều lệ của Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị tại thời điểm thành lập là vốn chủ sở hữu của Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị và phần vốn nhà nước tại Tổng công ty Xây dựng Hà Nội, Tổng công ty Thủy tinh và gốm xây dựng, Tổng công ty Đầu tư xây dựng cấp thoát nước và môi trường Việt Nam, Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng sau khi được xác định lại. Gắn suốt chặng đường xây dựng và trưởng thành, thành công từ Công ty phát triển nhà và đô thị này là Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt Nam có sự đóng góp không nhỏ của Ban quản lý dự án số 2 và tự hào hơn BQLDA2 là đơn vị trực tiếp quản lý và xây dựng ngay từ thời ký đầu cho đến khi hoàn thành các dự án KĐTM Định Công, Khu đô thị kiểu mẫu Linh Đàm, Khu đô thị mới Pháp Vân Tứ Hiệp, KĐT mới Nam Châu Sơn, KĐTM Đông Sơn… 1. Chức năng nhiệm vụ của Ban quản lý dự án số 2 - Tập đoàn phát triển nhà và đô thị: Là một đơn vị Trực thuộc Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị. Được thành lập từ năm 2002 với chức năng tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Tập đoàn trong công tác nghiên cứu phát triển các dự án mới; chuẩn bị đầu tư, đền bù giải phóng mặt bằng, thực hiện quản lý đầu tư, khai thác và bàn giao các dự án do Tập đoàn làm chủ đầu tư. Bao gồm các công việc sau: * Chủ động tìm kiếm, khai thác các dự án đầu tư phát triển các khu đô thị, khu dân cư, khu công nghiệp và các dự án kinh doanh bất động sản khác được Tập đoàn giao. * Phối hợp với đơn vị Tư vấn thiết kế tổ chức lập quy hoạch chung, quy hoạch chi tiết các dự án mới, lập báo cáo đầu tư, khảo sát thiết kế công trình, trình cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. * Trực tiếp quản lý đầu tư xây dựng dự án, quản lý quy hoạch dự án đối với các dự án dô Tập đoàn giao cũng như dự án tự triển khai * Giám sát, quản lý toàn bộ quá trình thực hiện dự án: giám sát kỹ thuật xây dựng, nghiệm thu khối lượng và chất lượng công tác xây lắp; kiểm tra dự toán chi tiết, thanh quyết toán và lập biểu giá công trình theo hợp đồng xây lắp đã ký kết. * Lập kế hoạch huy động và sử dụng vốn của dự án, báo cáo thực hiện vốn đầu tư hàng năm; phối hợp lập báo cáo quyết toán vốn đầu tư khi dự án hoàn thành. Là đầu mối chủ trì việc bàn giao dự án hoàn thành cho cơ quan Nhà nước có thẩm quyền nơi đầu tư dự án. SƠ ĐỒ BỘ MÁY HIỆN TẠI BQLDA2 Giám đốc BQL Các phó Giám đốc P. Hành chính tổng hợp P. Quản lý Dự án P. Quản lý Quy hoạch và phát triển dự án P. Giải phóng mặt bằng II. Phát triển tầm nhìn đổi mới II.1. Khó khăn và thách thức II.1.1. Về cơ cấu tổ chức Ban quản lý dự án số 2 Chức năng nhiệm vụ của Ban quản lý dự án số 2 - HUD gần giống một công ty con của Tập đoàn tuy nhiên lại hoạt động phụ thuộc, không có tài khoản, con dấu, tư cách pháp nhân. Vì vậy hoạt động rất bị phụ thuộc, không thể chủ động trong công việc theo nhiệm vụ được giao. Cụ thể các công việc của Ban phải qua sự kiểm tra của ít nhất hai phòng trước khi thông qua mặc dù Ban đủ khả năng kiểm tra và đã kiểm tra. Quản lý không có sự phân cấp, quy trình thực hiện công việc rất phức tạp và chồng chéo, trùng lặp công việc dẫn đến tình trạng công việc bị đình trệ, không hiệu quả. Cơ cấu phòng ban của Tập đoàn đã bao gồm rất nhiều phòng ban trong đó có phòng Quản lý xây lắp và phòng Đầu tư hai phòng này có chức năng và nhiệm vụ không khác gì chức năng của Ban quản lý dự án. Ngoài ra dưới Tập đoàn còn có rất nhiều các công ty thành viên cũng triển khai các dự án tương tự như một Ban QLDA nhưng lại có tư cách pháp nhân nên hoạt động rất độc lập và chủ động. Điều này càng nói lên sự bất cập của mô hình Ban quản lý dự án tại Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị. II.1.2. Vấn đề nhân sự Là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn, về tổ chức giống như một phòng chức năng của Tập đoàn, không có tư cách pháp nhân. Tuy nhiên tổng số cán bộ công nhân viên lên đến hơn 50 người và 1/3 số nhân viên đã lớn tuổi không đáp ứng được công việc. Chế độ trả lương theo hệ số năm công tác dẫn đến tình trạng các nhân viên trẻ tuổi có năng lực, trình độ, làm việc tốt nhưng lương lại thấp hơn những nhân viên lâu năm công tác. Khiến động lực làm việc của các nhân viên bị giảm, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. II.1.3. Về chiến lược phát triển Thực tiễn trong những năm đổi mới cho thấy, nhà ở của những người có kinh tế khá giả được cải thiện một cách đáng kể, trong khi đại bộ phận những người làm công ăn lương, những người có thu nhập thấp không đủ điều kiện để cải thiện nhà ở; xu thế thị trường hoá nhà ở đang lấn át ý nghĩa kinh tế - xã hội của nhà ở. Từ những yêu cầu bức xúc về nhà ở, đặc biệt là vấn đề nhà ở cho cán bộ, công chức, viên chức và người có thu nhập thấp đang đòi hỏi cần phải có những quy định cụ thể của Chính phủ về tạo điều kiện và ưu đãi đầu tư phù hợp với tình hình thực tế của nhiệm vụ phát triển nhà ở để các địa phương và doanh nghiệp có cơ sở thực hiện. Đây chính là khó khăn và cơ hội, một thị trường rộng lớn cho HUD tiếp tục sứ mệnh tiên phong trong lĩnh vực phát triển các khu đô thị mới và nhà ở chung cư cao tầng. III.3. Quá trình hình thành tầm nhìn hay còn gọi là sứ mệnh của doanh nghiệp HUD III.3.1 Tầm nhìn của HUD: - Tập đoàn phát triển nhà và đô thị được thành lập theo quyết định của Chính phủ với vai trò và nhiệm vụ chính là Đầu tư xây dựng khu đô thị trong cả nước, lấy hiệu quả kinh doanh từ các dự án khả thi để đầu tư xây dựng các dự án xã hội và vẫn phải đảm bảo về hiệu quả tài chính, đồng thời tham gia điều tiết thị trường bất động sản trong nước… - Phát huy thế mạnh của các thành viên Tập đoàn về năng lực, thương hiệu đã có, tạo thành sức mạnh tổng hợp, thực hiện thành công chương trình phát triển nhà ở đến năm 2015 của Tập đoàn với mục tiêu hoàn thành 12,5 triệu m2 sàn nhà ở, trong đó nhà ở với mức giá trung bình chiếm tỷ trọng lớn, tiếp tục tập trung vào các địa bàn trọng điểm trên cả nước để xây dựng các khu đô thị hiện đại, đồng bộ; tích cực tham gia chương trình xây dựng nhà ở xã hội tại các dự án phát triển khu đô thị mới, đảm bảo tỷ lệ diện tích nhà ở xã hội chiếm khoảng 10% tổng diện tích sàn nhà ở thực hiện. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp Công ty mẹ và các đơn vị thành viên, từng bước tái cơ cấu hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của các doanh nghiệp trong Tập đoàn, phù hợp với định hướng và mục tiêu tham gia điều tiết thị trường bất động sản, đáp ứng các yêu cầu phát triển nhanh và bền vững trong thời gian tới. Phấn đấu tăng trưởng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng yêu cầu đầu tư và phát triển, từng bước tham gia điều tiết vĩ mô và đảm bảo các cân đối lớn của nền kinh tế quốc dân, tham gia tích cực các chương trình an sinh xã hội. III.3.2. Kiến nghị với Tập đoàn HUD: Để mô hình Tập đoàn đi vào hoạt động hiệu quả, mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là kiện toàn bộ máy quản lý bao gồm cơ quan quản lý của Tập đoàn và cơ quan quản lý các công ty thành viên. Cần phải sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý theo từng dự án cho phù hợp với mô hình mới. - Nên kiện toàn và tạo sự chủ đông bộ máy của các ban quản lý dự án, phát triển thành các doanh nghiệp cổ phần hoá trực thuộc Tập đoàn hạch toán độc lập. IV. Chiến lược xây dựng các Ban quản lý dự án thành doanh nghiệp độc lập HĐQT công ty Chủ tịch HĐQT Ban kiểm soát Tổng giám đốc Các phó Tổng giám đốc phụ trách P. Hành chính tổng hợp P. Quản lý Dự án P. Quản lý Quy hoạch và phát triển dự án P. Giải phóng mặt bằng P. Kế toán tổng hợp Các nhóm thực hiện các dự án Cấu trúc này sẽ phát huy được nguồn lực và tận dụng tối đa khả năng chuyên môn của mỗi nhân viên cũng như hiệu quả dự án. V. Về chiến lược phát triển: Hiện tại các Ban quản lý dự án và các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm lập kế hoạch, chiến lược phát triển 1 năm theo từng giai đoạn của đơn vị mình và kết hợp với kế hoạch các công ty con, Tập đoàn hình thành kế hoạch chung Tập đoàn. Nhưng trong thời gian tới, ngoài những kế hoạch đó, các phòng ban đặc biệt cần phải lập cả những kế hoạch chi tiết hơn và theo từng giai đoạn ngắn hơn như theo từng tháng và và quý từng dự án. Ngoài ra, các nhân viên cũng cần phải lập kế hoạch cá nhân của riêng mình, ví dụ như trong khoảng thời gian tới họ sẽ đăng kí theo học khóa học nào, trong thời gian bao lâu, … để tránh ảnh hưởng tới kế hoạch phát triển nhân sự chung. VI. Về nhân sự: Để nâng cao hiệu quả công việc đòi hỏi phải có bộ máy tinh giản và trình độ do đó phải liên tục nâng cao năng lực cán bộ thông qua tổ chức các khóa học về tin học hóa, các kĩ năng làm việc, đặc biệt là các kĩ năng giải quyết xung đột, kĩ năng đàm phán, kĩ năng giao tiếp thuyết phục cho nhân viên và do vậy nhân viên sẽ liên tục được đào tạo và tái đào tạo nhằm nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc. Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ thường xuyên khảo sát nhu cầu học tập và làm việc của công ty, xây dựng kế hoạch đánh giá nhân sự chi tiết và cụ thể để giúp nhân viên xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân một cách tốt nhất. VII. Về gìn giữ và phát triển văn hóa công sở: Ngoài công tác chuyên môn trong cơ quan luôn duy trì và phát huy văn hóa công sở: Trang bị đồng phục làm việc, nâng cao kỹ năng giao tiếp, ngoài ra công ty cũng sẽ thành lập các câu lạc bộ theo sở thích và tài trợ cho các câu lạc bộ này hoạt động một cách thường xuyên và có hiệu quả. Công ty cũng sẽ tổ chức và duy trì các buổi tập luyện thể thao hàng tuần ngoài giờ như tenits, bóng đá, … VIII. Về chế độ đãi ngộ: Kiến nghị với Tập đoàn về hình thức trả lương để đảm bỏ sự công bằng cũng như xứng đáng với thành quả làm việc của cán bộ công nhân viên. Theo đó những nhân viên làm việc tốt, có hiệu quả sẽ nhận được mức lương xứng đáng và đảm bảo được đời sống của họ cũng như gia đình. Đề xuất các hình thức đãi ngộ cũng như tạo điều kiện về thu nhập cho các bộ như ưu đãi mua sản phẩm của Tập đoàn... 1. Những trở ngại có thể phát sinh và biện pháp khắc phục 1.1.Từ phía đội ngũ lãnh đạo: Việc chuyển đổi sang cấu trúc công ty có thể dẫn tới việc không hài lòng của một số lãnh đạo do bị mất đi ít nhiều tính ảnh hưởng trong việc ra các quyết định chiến lược. Do vậy để có thể thực hiện thành công kế hoạch thay đổi đội ngũ lãnh đạo trước hết phải có được đầy đủ những thông tin về kế hoạch thay đổi và hiểu một cách thấu đáo nhất về những kế hoạch đó, họ cần được tham khảo ý kiến về việc xây dựng những kế hoạch thay đổi đó, cần được giải thích rõ những băn khoăn của họ, … Những người thực hiện công việc này tốt nhất là các lãnh đạo cấp cao hơn của Tập đoàn. 1.2.Từ phía nhân viên: Trong thời gian tới, khi khối lượng công việc ngày càng tăng lên, nhân viên sẽ chịu nhiều áp lực, nếu liên tục được yêu cầu học hỏi và tiếp thu kiến thức mới nhân viên sẽ phản đối do quá mệt mỏi. Hoặc khi được yêu cầu chuyển sang bộ phận làm việc khác nhân viên sẽ cảm thấy không muốn thay đổi vì họ sợ mình sẽ không thể làm tốt công việc như trước đây, sợ sẽ khó hòa nhập với đơn vị mới trong khi họ đã quá gắn bó với đơn vị cũ. Những trở ngài này có thể gải quyết bằng phương pháp đàm phán, đào tạo hoặc có thể ép buộc trong trường hợp hai phương pháp trên không đạt hiệu quả. Tóm lại, bất cứ một kế hoạch thay đổi nào được đặt ra nó cũng gặp ít nhiều trở lực chống lại, vấn đề của người quản lý là phải uyển chuyển tinh tế trong việc nhận định các trở lực và tìm ra phương pháp giải quyết tối ưu nhất. Sự thay đổi này sẽ không thể hoàn tất trong thời gian ngắn được mà phải diễn ra trong thời gian dài, từng bước từng bước, dần dần hoàn thành. IX. Kết luận Dự thảo của phương án đổi mới mô hình quản lý hiện đang được đề xuất lên Ban Giám Đốc để xin ý kiến chỉ đạo. Nếu được đưa vào thực hiện; cần thiết phải làm tốt khâu thông tin và tuyên truyền trong tổ chức để được toàn thể thành viên đồng thuận và quyết tâm thực hiện. Trong khuôn khổ bài phân tích này, tôi cũng rất mong nhận được ý kiến góp ý của các thầy, các chuyên gia... để tôi hoàn thiện hơn nữa ý tưởng và đưa vào thực hiện… ------------------------------------------Tài liệu tham khảo: Sách môn học : “Quản trị hành vi tổ chức” thuộc Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Griggs.