Tài liệu Dự án đổi phát triển tầm nhìn đổi mới trong thay đổi hanh vi tổ chức tại công ty cp bảo hiểm hàng không (vni)

DỰ ÁN ĐỔI PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI HANH VI TỔ CHỨC TẠI CONG TY CP BẢO HIỂM HANG KHONG (VNI) Báo cáo trình bày dự án đổi mới cần được xây dựng theo cấu trúc như sau: - Cung cấp thông tin cô đọng về doanh nghiệp/tổ chức của bạn - Phát triển tầm nhìn đổi mới: Giải thích tại sao cần thay đổi một lĩnh vực nào đó trong lĩnh vực hành vi tổ chức và tại sao mọi người cần tham gia thay đổi vào lúc này? - Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Phân tích trọng tâm vào một trong số các lĩnh vực của môn học hành vi tổ chức mà bạn thấy có vấn đề hay cơ hội cần thay đổi trong doanh nghiệp hay tổ chức của bạn. Bạn có thể khai thác các chủ đề theo gợi ý sau: o Phong cách lãnh đạo: nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Ứng dụng trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn, hãy phân tích và xem xét phong cách lãnh đạo có khác biệt với quản lý không? Bạn cần diễn giải cụ thể và ứng dụng các khái niệm, lý thuyết làm cơ sở. o Văn hóa doanh nghiệp: được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Bạn hãy xác định các đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp/tổ chức của bạn, phân tích một cách biện chứng để dẫn dắt đến những đề đạt đổi mới cần thiết giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp/tổ chức của bạn thông qua văn hóa doanh nghiệp o Quyền lực và xung đột: là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá hủy một tổ chức. Bạn hãy xác định nguồn quyền lực và xung đột trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn. Phân tích biện chứng và đề ra những giải pháp thực tế. o Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Bạn hãy phân tích vấn đề hay cơ hội động viên khuyến khích nhân viên làm việc khi xác định, quan sát và bình luận hiện trạng thái độ, năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn. - Phát triển các đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới của bạn cần được diễn giải cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đó quan trọng cho doanh nghiệp/tổ chức của bạn? - Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới của bạn: Thời gian thực hiện dự án đổi mới là bao lâu? Cần ai tham gia? Như thế nào? Xác định các giai đoạn thực hiện then chốt? GIỚI THIỆU Công ty CP Bảo hiểm Hàng không (VNI) được thành lập theo quyết định số 49 GP/KDBH, ngày 23/04/2008 của Bộ Tài Chính. Trong đó, cổ đông sáng lập lớn là các tập đoàn, doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam bao gồm Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (VNA), Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam (TKV), Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty XNK Tổng hợp Hà Nội (Geleximco), Công ty CP Nam Việt (NAVICO) và các cổ đông khác. Các sản phẩm bảo hiểm do VNI cung cấp rất đang dạng, phong phú bao gồm : Bảo hiểm Hàng không; Tài sản, cháy, nổ; Bảo hiểm mọi rủi ro xây dựng, lắp đặt; Máy móc thiết bị; Xe cơ giới; Bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, du lịch; Bảo hiểm hàng hải, hàng hóa vận chuyển, Bảo hiểm trách nhiệm, Tái bảo hiểm, các họat động đầu tư .v.v. Với số vốn đăng ký 500 tỷ đồng, VNI là 1 trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm có số vốn đăng ký lớn nhất trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống gần 300 người. Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức các phòng ban nghiệp vụ và các chi nhánh mạng lưới của VNI tại thời điểm hiện nay : Do là công ty mới thành lập nên công ty có nhiều vấn đề liên quan để tổ chức cần khắc phục và đổi mới. Quy mô của công ty hiện nay chưa lớn so với các doanh nghiệp lâu năm khác nên việc quản lý nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cũng như phong cách lãnh đạo vẫn đang ở những bước sơ khai, chưa chuyên nghiệp hóa. Vấn đề đặt ra là cần phải có một mô hình chuyên nghiệp để làm khuôn mẫu phát triển. Tránh xảy ra các sai sót không đáng có khi mở rộng quy mô hoạt động của công ty. Những sai sót trong quá trình này thường dẫn đến những hậu quả rất lớn về lâu dài. Công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm bảo hiểm, khách hàng thuộc mọi lĩnh vực, mọi thành phần kinh tế. Lĩnh vực này đòi hỏi nhiều sự sáng tạo trong sản phẩm và mấu chốt thành công nằm ở việc marketing, đưa khách hàng đến với mình. Nền tảng vững chắc cần được xây dựng dựa trên đội ngũ nhân viên gắn kết. Sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, phòng ban. Và trên hết là phong cách lãnh đạo và sự định hướng của ban lãnh đạo. Nhìn chung sau ba năm hoạt động Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng Không đã dần dần đi vào nề nếp, kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ. Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng Không dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh doanh và nhu cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp với sự phát triển kinh tế thị trường của khu vực. PHÂN TÍCH VÀ CÁC GIẢI PHÁP Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế giới. Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Doanh thu của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong những vấn đề cần thay đổi. 1. Nhóm làm việc Mỗi phòng ban có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Có những phòng cần có sự thống nhất trước khi ra quyết định như các phòng dự án, tái bảo hiểm, marketing. Có những phòng cần sự hoạt động độc lập của các cá nhân như kế toán, kinh doanh. Việc hoạt động theo nhóm hay cá nhân tùy thuộc vào bản chất công việc của từng phòng ban. Việc phân chia nhóm và cá nhân là việc rất quan trọng, ảnh hưởng đến năng suất và kết quả công việc. Làm việc theo nhóm có những ưu điểm nhất định so với làm việc cá nhân. Việc nhiều người tham gia vào thảo luận sẽ mang đến những nhận thức mới về cơ hội và các cách nhìn mới về các vấn đề cần giải quyết. Thêm vào đó, việc trao đổi thông tin sẽ rất hữu ích cho các công việc cần sự tham khảo. Việc hoạt động theo nhóm cũng mang đến những ý tưởng mới có tính sáng tạo. Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm.. Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm. 2. Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty: Cũng giống như một chiếc máy tính muốn chạy được cần có bộ xử lý. Một doanh nghiệp muốn hoạt động được cần có một hoặc nhiều nhà lãnh đạo (ban lãnh đạo). Việc tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng lãnh đạo và tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh. Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình. Có rất nhiều cách nhìn nhận, đánh giá và định nghĩa về khả năng lãnh đạo. Tuy nhiên trong khuôn khổ bài thảo luận này, chúng ta chỉ bàn về khả năng lãnh đạo nói chung, áp dụng cho chính doanh nghiệp này. Vậy, việc quan trọng nhất trong tổ chức gì? - Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty. - Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh. - Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực. - Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc sống với sự thành bại của công ty. 3. Văn hoá doanh nghiệp. Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty hiểu nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp quản lý và công nhân lao động trong công ty. Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: tennis, giao lưu nghệ thuật, cầu lông, bong bàn,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao. Đơn cử như việc VNI Talk mỗi quý tổ chức một lần tại các địa điểm như khu resort, khu du lịch ngoại thành Hà Nội, mục đích đưa cán bộ nhân viên các phòng ban chi nhánh xát lại gần nhau hơn tạo một văn hóa tập thể mạnh gắn kết. Ai cũng có thể tham gia như một phong chào nghỉ ngơi thư giãn sau một mùa làm việc vất vả căng thẳng. Đặc biệt là mỗi lần chương trình sẽ co một chủ đề riêng tạo sự tò mò hứng khởi cho người tham gia. Đến hôm nay VNI Talk đã tổ chức thành công được 4 số mọi người trong công ty ai cũng thích thú và nhiêt tình tham gia vì mọi người học hỏi được rất nhiều điều bổ ích, như vậy chứng minh một điều định hướng và ý tưởng đúng của ban lãnh đạo tạo một nét văn hóa rât riêng của VNI. Thêm vào đó, để tăng sự nhiệt tình và tạo điều kiện để nhân viên cống hiến nhiều nhất cho doanh nghiệp thì người lãnh đạo phải kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ. 4. Vấn đề mâu thuẫn xung đột. Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực. Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, Chúng ta cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. Là nhà quản lý, chúng ta không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau. Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân. Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối đa hoá lợi nhuận của tổ chức? Để xử lý các xung đột trên, Nhà lãnh đạo cần phải nghiên cứu thực hiện theo những cách sau đây: Có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng thắng. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp chúng ta nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, chúng ta cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Chúng ta có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. 5. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Bất kỳ doanh nghiệp khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển các nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc. Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi trường làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong công ty là để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp hơn. Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển. Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa. Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp. Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên. Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn. Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn. Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Bạn cần lưu ý rằng đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn. 6. Đề xuất thực hiện: Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong Công ty trong vòng 18 tháng. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên trong công ty tham gia. - Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý. - Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc. - Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai. - Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể. - Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty. - Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty. - Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật. Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để mọi người đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng. KẾT LUẬN Việc định hình doanh nghiệp là rất cần thiết bất kể quy mô của doanh nghiệp. Xây dựng một mô hình tổ chức và văn hóa tổ chức tốt là điều cần thiết để có được một nền tẳng vững chắc, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp. Việc ra quyết định và phong cách lãnh đạo cũng như tầm nhìn của nhà lãnh đạo chính là chìa khóa của sự thành công. Vì vây, chúng ta thấy sự thành công trong kinh doanh của Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không từ thời điểm thành lập năm 2008 đến nay đã là 3 năm phần lớn dựa vào cách điều hành của ban lãnh đạo Công ty và tầm nhìn chiến lược tạo ra một văn hóa rât riêng VNI. Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công của Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không. Tài liệu tham khảo