Tài liệu động viên khuyến khích nhân viên làm việc thông qua việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại công ty tnhh một thành viên môi trường đô thị hà nội – urenco

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc thông qua việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Công ty TNHH một thành viên Môi trường đô thị Hà nội – URENCO, nơi tôi đang công tác và làm việc. Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị (URENCO) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ Công ty con, hiện nay có tất cả 16 đơn vị thành viên với hơn 3500 cán bộ công nhân viên - lao động. . URENCO là doanh nghiệp chính chịu trách nhiệm quản lý môi trường, thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải đô thị trên địa bàn Hà Nội, cung ứng các dịch vụ vệ sinh môi trường đô thị và khu công nghiệp trên phạm vi toàn quốc. Tên giao dịch quốc tế: Urban Environment company – Urenco. URENCO, không chỉ phụ trách thu gom rác thải sinh hoạt phát sinh hàng ngày mà còn là công ty hàng đầu về thu gom, xử lý các loại chất thải khác như chất thải xây dựng, chất thải Công nghiệp, chất thải Y tế nguy hại và phân bùn bể phốt… Được thành lập từ năm 1960, với hơn 50 năm kinh nghiệm của mình, URENCO không chỉ là thương hiệu hàng đầu Việt Nam về quản lý môi trường đô thị và công nghiệp mà đã vươn xa ra tầm quốc tế. Vinh dự được Đảng và nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới và nhiều danh hiệu, huân chương cao quý khác. Hiện nay, URENCO là thành viên thường trực của Hiệp hội Môi trường Đô thị Việt Nam (VUREIA), thường xuyên tham gia tư vấn cho nhà nước về chính sách, pháp luật, nghị định, quy hoạch…chuyên ngành môi trường đô thị và công nghiệp; phối hợp với các đối tác trong và ngoài nước tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, thăm quan học tập…nhằm trao đổi kinh nghiệm, phổ biến các kiến thức quản lý hiệu quả và áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực môi trường. Bằng kinh nghiệm và tiềm lực của mình, URENCO luôn đi đầu trong công cuộc bảo vệ môi trường. Vì một Việt Nam xanh - sạch - đẹp và phát triển bền vững. Với mạng lưới khách hàng rộng khắp như: Công ty gang thép Thái Nguyên, công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông, công ty dịch vụ khách sạn Kim Liên, công ty cổ phần công nghệ trực tuyến ESN, công ty TNHH dệt may Nam Định, công ty chè Thái Nguyên, công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà đất Hà Nội… Trong những năm qua với tốc độ phát triển mạnh về công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và quá trình đô thị hóa, vấn đề môi trường của tỉnh đã xuất hiện nhiều điểm nóng. Ô nhiễm môi trường được tập trung ở các làng nghề, khu công nghiệp, các dòng sông nơi tiếp nhận nước thải từ sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và đô thị. Tùy từng khu vực và loại hình sản xuất mà vấn đề ô nhiễm môi trường được thể hiện ở nhiều trạng thái và mức độ khác nhau. Do đó, Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để URENCO có thể thực hiện được mục tiêu trở thành 1 trong những công ty hàng đầu về môi trường tại Việt Nam. Chỉ có quy tụ, tập hợp được những con người có trái tim nhiệt huyết, nỗ lực hết mình vì công việc cũng như vì lợi ích của cộng đồng thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này. Nhận thức được vấn đề con người là tiềm lực quan trọng, không thể thiếu, quyết định đến việc công ty có thành công hay không mà việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên đang được URENCO hết sức quan tâm. Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ. Dù cố gắng thuyết phục và tạo ra mọi điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm việc của họ, nhiều nhà quản trị vẫn không thành công. Nguyên nhân là ngay từ đầu, họ không xóa bỏ mọi ý nghĩ sai lệch trong việc kích thích sự hưng phấn nơi cấp dưới. Vậy làm thế nào để URENCO có thể thực hiện được việc chú trọng đến nguồn lực con người, tăng cường động viên khuyến khích để họ làm việc và tăng năng suất, hiệu quả lao động? Xuất phát từ nhu cầu đó, Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị đã đưa ra những phân tích, xác định được động lực, mục tiêu nhằm làm thỏa mãn nhu cầu lao động, giảm thiểu ức chế và đem lại cho họ lợi ích, từ đó thúc đẩy URENCO ngày càng lớn mạnh trong quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc. Có như vậy mới không tạo cho họ sự ức chế, dẫn đến sự đóng góp không hết mình cho toàn hệ thống của công ty. Hãy tạo ra một không gian cho phép và khuyến khích tất cả các nhân viên trở nên năng động, nhiệt tình hơn trong công việc. Đồng thời cần tìm hiểu rõ những công việc cấp dưới mong chờ được thực hiện như phần đóng góp giúp công ty vươn lên và cảm nhận được những điều hấp dẫn, lý thú trong công việc thường ngày của họ. Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Dưới đây là một số gợi ý giúp cho nhà lãnh đạo tạo ra sự phấn chấn khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên làm việc: - Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa. - Làm cho mọi nhân viên thấy được tác động công việc của từng người đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc phần việc của những người xung quanh. - Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp. - Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên - Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao - Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành tựu họ đạt được - Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau - Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân Hai năm trước, Ilya Pozin nhà sáng lập công ty tư vấn marketing trực tuyến Ciplex năm 17 tuổi phải thuê một giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm để lèo lái công ty qua giai đoạn khó khăn. Pozin đã nghĩ rằng , trong tình trạng thiếu thốn tài chính trầm trọng, tinh thần làm việc của nhân viên công ty khó mà lạc quan. Tuy nhiên – Josh vị CEO dày dặn kinh nghiệm đã làm được điều kỳ diệu. Không những tái cấu trúc lại văn hóa công ty, ông còn tạo ra một đội ngũ nhân viên làm việc chăm chỉ, say mê vì sự phát triển chung của công ty như: không tiếc những lời khen, không bắt bẻ hay chỉ trích, khiến mỗi nhân viên đều là nhà lãnh đạo…. Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, người lao động của URENCO đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc – JD và chỉ số đánh giá kết quả làm việc - KPI. Và hiện tại, việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc tại Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết và cũng chưa có tiêu chí về hiệu quả công việc cũng như kinh nghiệm cho từng công việc, vị trí cụ thể trong công ty nên vẫn còn để lại nhiều vấn đề tồn đọng: - Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. - Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên - Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp… Do đó, để thúc đẩy công ty ngày càng vững mạnh, thì các nhà lãnh đạo nên chú ý xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc có quy mô và chi tiết, có như vậy mới góp phần đánh giá chính xác, khách quan trình độ, năng lực của nhân viên, người lao động trong toàn hệ thống. Bên cạnh yếu tố con người, Công ty TNHH MTV Môi trường và đô thị URENCO cũng nên đặc biệt chú trọng đến vấn đề văn hóa của doanh nghiệp. Cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty hiểu nhau và gắn bó. Thường xuyên xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp quản lý và công nhân lao động trong công ty. Tổ chức gặp gỡ các thành viên trong Công ty trong các dịp như: ngày thành lập công ty, ngày 8/3….. để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, tennis, đá bóng, karaoke,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao. Bên cạnh đó, yếu tố mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do vậy, để xử lý các xung đột này, nhà lãnh đạo phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh và văn hóa của doanh nghiệp. Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột đó. Trở lại vấn đề của bài viết, Việc xây dựng hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng. Từ các JD, người quản lý có thể hiểu được cấu trúc tổ chức do mình xây dựng và các chức danh do mình bố trí đã bao trùm lên hết các mục tiêu và nhiệm vụ mà tổ chức phải thực hiện hay chưa. Cũng từ các JD, người quản lý có được bức tranh bao quát về hoạt động của tổ chức và năng lực cần có của đội ngũ nhân sự. Mặc dù JD là một trong những công cụ quản lý phổ biến ở hầu hết các tổ chức, trong xu hướng mới ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã chuyển hướng sang xây dựng JP (Job Profile - tạm dịch là “hồ sơ công việc”) cho các chức danh để thay thế cho các JD truyền thống. Do JD và KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực không chỉ đối với nhân viên URENCO hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn Quản trị quản trị hành vi tổ chức. Tuy nhiên, để tạo động lực cho nhân viên thì còn rất rất nhiều các yếu tố khác mà như tôi đã trình bày một số gợi ý như phần trên. Bên cạnh đó, Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị URENCO cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Có như vậy mới thực sự góp phần làm cho Công ty ngày càng vững mạnh trên thị trường, sánh ngang với các nước trong khu vực và trên thế giới. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Thạc sỹ QTKD GRIGGS 2. http://www.urenco.com.vn 3. www.donglucthucdaynhanvienlamviec.vn 4. http://www.baomoi.com/JD-hay-JP 5. Một số thông tin trên Internet