Tài liệu đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc ở công ty thời trang hà nội (hafasco)

Đề tài: Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc ở Công ty Thời trang Hà Nội (HAFASCO) I. PHẦN MỞ ĐẦU Trong xu thế hội nhập chung của toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm những hướng đi thích hợp để thực hiện mục tiêu của mình. Để tăng trưởng, phát triển và ngày càng gia tăng lợi nhuận hay các mục tiêu khác thì một trong các yếu tố quan trọng chính là nhân tố con người. Chính vì vậy vấn đề nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu, phân tích và xem đây như là một trong những chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị doanh nghiệp. Con người là cốt lõi làm nên thành công của doanh nghiệp, nhưng cũng từ con người tạo ra rất nhiều những mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Để đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp, nhà quản lý cần phải hiểu rõ về quy mô và thiết kế được cơ cấu của tổ chức. Một cơ cấu chặt chẽ mang tính khoa học cao không làm mất đi tính năng động cần thiết của bộ máy. Để có thể thiết kế bộ máy hoạt động mang lại hiệu quả tối ưu, nhà quản lý cần phải hiểu 1 tường tận về doanh nghiệp mình, nhân viên của mình để sắp xếp một cách khoa học và hợp lý. Trong khuôn khổ bài tập này tôi muốn đề cập đến nội dung dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và làm việc nhóm ở Công ty Thời trang Hà Nội ( HAFASCO) Công ty Thời trang Hà Nội( HAFASCO) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước được thành lập năm từ năm 1960, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu hàng dệt may. Lĩnh vực kinh doanh chính: - Sản xuất hàng may mặc thời trang. - Kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu hàng may mặc thời trang. Công ty có hệ thống kinh doanh rộng khắp Hà Nội và các tỉnh phía bắc, đồng thời có nhà máy may xuất khẩu tại khu Công nghiệp Phố Nối A tỉnh Hưng Yên. Mô hình tổ chức của Công ty bao gồm khối văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc. Phương châm hoạt động của Công ty là Phát triển HAFASCO là một thương hiệu bán lẻ thời trang uy tín. II. PHÂN TÍCH 2.1 Những vấn đề tồn tại Là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ rất lâu, trải qua các thời kỳ thăng trầm của lịch sử với những sứ mệnh khác nhau của mỗi giai đoạn Công ty đã đạt được những thành quả nhất định. 2 Bước sang giai đoạn sau đổi mới 1986 xoá bỏ cơ chế bao cấp, bên cạnh những thuận lợi là những gánh nặng rất lớn về vấn đề nhân sự, quản trị Công ty với bộ máy cồng kềnh, lao động dư thừa, công nghệ lạc hậu sản xuất nhỏ lẻ manh mún. Với những nhân viên đã làm lâu năm, lại lớn tuổi sức ỳ rất lớn nên việc chấp nhận thay đổi là không dễ. Đặc biệt giai đoạn nước ta hội nhập kinh tế quốc tế trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc các doanh nghiệp dệt may nói chung và công ty Thời trang nói riêng phải đổi mới. 2.2 Tại sao phải thay đổi Ngành dệt may là một trong những nghành Xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam và là một trong những ngành hội nhập từ rất sớm. Chúng ta phải cạnh tranh với Trung Quốc, Băngladest, Srilanca...đứng trước những áp lực cạnh tranh như vậy buộc các doanh nghiệp phải vươn lên để hoàn thiện mình và phát triển. Với đặc thù của ngành là sử dụng nhiều lao động nên yếu tố con người phải được đặt lên trên hết, bởi vì con người tạo ra sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý… và con người chính là sản phẩm cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp, làm sao thu hút được người tài, để người lao động thấy được họ là một phần của công ty, để họ gắn bó lâu dài và xem công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình. 2.3 Những nội dung cần thay đổi Trước những thách thức khó khăn đặt ra, ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển Công ty và trong đó giải pháp về nguồn nhân lực được coi là trọng tâm. Vấn đề đặt ra ở đây là cần thay đổi về tư duy và cách làm, về phong cách lãnh đạo, về văn hoá doanh nghiệp, giải quyết những mâu thuẫn về quyền lực và xung đột, động viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên : 2.3.1 Phong cách lãnh đạo: Trước đây tại doanh nghiệp như doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thì tồn tại chủ yếu là Phong cách lãnh đạo độc đoán : Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý. Người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. 3 Đối với phong cách lãnh đạo này, sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào định hướng cá nhân, nó làm giảm khả năng sáng tạo cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên, mối quan hệ giữa nhà quản lý và người lao động tương đối căng thẳng. Phong cách lãnh đạo tự do: Cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, để họ được tham gia vào việc lập và thực hiện kế hoạch. Kiểu quản lý này phát huy được sáng kiến, năng suất cũng như hiệu quả của nhân viên đồng thời tạo ra không khí thân thiện trong quá trình làm việc. Với thực tiễn hoạt động tại Công ty Thời Trang do đặc thù nghàng nghề đòi hỏi rất cao sự năng động, sáng tạo và luôn luôn mới thì phong cách lãnh đạo dân chủ là nổi trội hơn cả, nó sẽ phát huy được tính sáng tạo của nhân viên, đặc biệt là đội ngũ thiết kế và đội thợ có tay nghề bậc cao. Tuy nhiên lãnh đạo cũng cần linh hoạt để có thể sử dụng 3 phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào từng giai đoạn cụ thể. Như vậy lãnh đạo Công ty cần xây dựng những quy trình làm việc theo hướng mở và giao quyền cho nhân viên một cách rõ ràng để nhân viên thực hiện đồng thời xây dựng môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên có thể chủ động trao đổi, giao lưu và chia sẻ với nhau và với lãnh đạo. 2.3.2 Văn hoá doanh nghiệp Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị? Văn hóa doanh nghiệp của Việt Nam thật sự chưa được chú trọng như các doanh nghiệp nước ngoài hay liên doanh. Nhưng theo thời gian Doanh nghiệp Việt cũng nhận ra rằng Văn hóa doanh nghiệp cũng là một yếu tố vàng tạo nên thành công của Công ty. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi 4 tổ chức. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin hay được coi là tri thức khó có thể đứng vững và phát triển. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Ngoài những yếu tố chủ quan để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là sự hội nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới. Đối với công ty Thời trang: Trong thời gian qua việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. Vì thế đứng trước những cạnh tranh đòi hỏi sự thay đổi thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải thực hiện bài bản và kiên trì theo nguyên tắc giữ gìn những giá trị tốt đẹp mà Công ty đã có sau 50 hoạt động và xây dựng những giá trị mới. Ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng được giá trị cốt lõi của công ty cũnh như sứ mệnh và tầm nhìn. Trên cơ sở đó người lãnh đạo phải xây dựng kế hoạch để có một bản sắc văn hoá riêng có của HAFASCO. Thông qua việc xây dựng môi trường văn hoá này giúp các cá nhân và nhóm làm việc trong công ty gắn bó với nhau hơn cũng như gắn bó với Công ty hơn. Và điều quan trọng là khơi dậy niềm tự hào của họ khi được đứng trong ngôi nhà chung HAFASCO. 2.3.3 Quyền lực và xung đột Các loại quyền lực của nhà lãnh đạo Quyền lực là công cụ của nhà quản lý. Nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời là nghệ thuật của sự thành đạt. Muốn sử dụng được quyền lực, trước hết phải hiểu nó là gì, từ đâu đến, tâm tính của nó ra sao? Mối quan hệ: là quyền lực không chính thức bắt nguồn từ mối quan hệ của bạn với người khác. Quyền lực mối quan hệ có thể được dựa trên liên minh, sự lệ thuộc, hoặc quy luật có qua có lại. Đây là điều thấy rõ ràng nhất tại công ty tôi sự liên minh sẽ giúp tăng cường quyền lực cho các cá nhân riêng lẻ. Sự lệ thuộc lẫn nhau, sự phụ thuộc của người khác vào bạn và phạm vi bạn lệ thuộc vào người khác tạo lên quyền lực của mỗi bên, đây là mối quan hệ qua lại lẫn nhau. 5 Có thể tạm phân chia ra làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân. Quyền lực địa vị là thứ do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho. Nhà quản lý có được thứ quyền lực này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc cấp trên ấy. Các nhà quản lý nên nhớ rằng quyền lực địa vị nhiều hay ít, lớn hay nhỏ là do sự uỷ quyền mà nên. Vì thế, cấp trên có thể uỷ quyền và cũng có thể rút lại tất cả hay một phần sự uỷ quyền ấy. Quyền lực cá nhân là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục tùng cấp trên. Nguồn gốc của quyền lực này có thể xuất phát từ mục tiêu chung, có thể từ tài năng và đức độ cá nhân của nhà quản lý. . . Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp dưới, từ bên dưới. Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Ngay trong đội ngũ nhân viên cũng có những sự cạnh tranh với nhau với mục đích thể hiện giá trị bản thân và tìm kiếm cơ hội phát triển. Trong các tổ chức, doanh nghiệp đều xuất hiện những hiện tượng tranh giành quyền lực. Cũng vì để đảm bảo vị trí quyền lực của mình, một số nhà quản lý đã tìm cách dựng vây cánh, trù dập, thuyên chuyển những cán bộ có năng lực nhưng không cùng êkip đến đơn vị khác, đề bạt cất nhắc những người thân tín lên các vị trí quản lý mà không quan tâm đến năng lực và các phẩm chất đạo đức. Điều đó làm tê liệt các hoạt động, phân chia bè phái, đấu đá nội bộ và quan trọng hơn là không giữ được những người thực sự có khả năng và phẩm chất đạo đức tốt. Những biện pháp đưa ra: Sự đấu tranh vì quyền lực thực sự vẫn đang diến ra hàng ngày hàng giờ tại hầu hết mọi tổ chức trong xã hội, hãy tạo ra một môi trường tốt mọi người có thể cạnh tranh một cách lành mạnh, phát huy tối đa năng lưc bản thân, muốn làm như vây, cần phải đặt ra những tiêu chí đề bạt lên vị trí quản lý như: Năng lực phù hợp, Khả năng giao tiếp tốt, hiệu quả công việc tốt, phù hợp trong tổ chức... Đối với những người quản lý ngày nay do già cả nên việc học hỏi thông tin công nghệ là khó khăn, cần thuyên chuyển công việc hợp lý. 6 Với những cán bộ trẻ cần không ngừng rèn luyện, nâng cao trình độ, năng lực của mình để nâng cao uy tín bản thân, làm tấm gương cho người khác. Phải biết cách sử dụng con người sao cho có hiệu quả nhất. Nhà lãnh đạo hãy tìm cách để gây ảnh hưởng của mình với người khác tăng sự phụ thuộc của họ vào mình đồng thời cũng giảm sự lệ thuộc của mình vào người khác. Tăng cường gặp gỡ, trao đổi với nhân viên để tìm hiểu những tâm tư tình cảm của họ đồng thời nghe những nhận xét một cách khách quan của nhân viên đối với những người quản lý trực tiếp của họ. Không nên để nhân viên cảm thấy giữa họ và người quản lý có một khoảng cách quá xa Lãnh đạo công ty cần tạo môi trường, vị thế phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công việc được giao. Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường kinh doanh - sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo và trọng dụng nhân tài. Công ty cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo và tạo động lực cho nhân viên Theo các cấp bậc nhu cầu của Maslow, con người ta đi từ những đòi hỏi về nhu cầu - Nhu cầu về sinh lý - Nhu cầu về sự an toàn - Nhu cầu về xã hội - Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu thể hiện bản thân Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. Thực tế đã cho thấy rằng, việc này đóng vai trò chính 2.4 Những giải pháp để thực hiện 2.4.1 Xây dựng hệ thống quản trị chặt chẽ và minh bạch. Cần xây dựng hệ thống quản trị chặt chẽ và minh bạch đồng thời với việc xây dựng các quy trình làm việc giữa cá các nhân, các bộ phận, các nhóm làm việc theo hướng mở như đã trình bày ở trên sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên 7 góp phần giảm bớt các xung đột trái chiều theo hướng không tích cực đối với công việc. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá công việc là công khai và được thực hiện thường xuyên. 2.4.2 Xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo hướng tích cực nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Việc có một chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp giữ chân những nhân viên giỏi và thu hút lao động tốt từ bên ngoài vào. Đồng thời đòi hỏi nhân viên phải luôn nỗ lực để vươn lên những mức lương cao hơn. Hiện nay ở Công ty Thời trang đang thực hiện qui chế trả lương theo từng công việc và trả lương theo sản phẩm thực tế làm ra. Chế độ trả lương hiện tại cũng đã phần nào đáp ứng được theo mặt bằng chung của xã hội, xong trong thời gian tới cần tiếp tục cải tiến qui chế trả lương để lương, thưởng thực sự là đòn bẩy năng suất, chất lượng và hiệu quả. 2.4.3 Công tác truyền thông Hãy thường xuyên cập nhật thông tin cho nhân viên của bạn! Hãy chia sẻ với nhân viên của bạn về tình hình của công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hội cống hiến cho công ty. Để mọi sự thay đổi thành công đòi hỏi rất lớn sự đóng góp của truyền thông. Việc làm tốt công tác tuyên truyền giúp nhân viên hiểu được định hướng của lãnh đạo cũng như xác định được rõ ràng mục tiêu của sự thay đổi, đồng thời để họ hiểu thay đổi là điều tất yếu. Truyền thông cũng làm cho mợi người hiểu việc mình đang làm cũng như chỗ đứng của mình trong tổ chức. Truyền thông cũng là cách cung cấp thông tin trong tổ chức một cách hiệu quả. Ở Công ty Thời trang lãnh đạo cũng rất chú trọng công tác truyền thông nội bộ, phương châm là mọi nhân viên trong công ty luôn hiểu rõ về công ty, về sứ mệnh và trách nhiệm của mình trong công ty để từ đó xác định tư tưởng làm việc đúng đắn. 2.4.4 Công tác đào tạo Đào tạo giúp cho nhân viên luôn phải học tập và cập nhập kiến thức mới. Thông qua đào tạo giúp nâng cao trình độ, tay nghề cho nhân viên. Việc đào tạo cần làm thường xuyên và liên tục nhất là đối với ngành thời trang, việc đào tạo là rất đòi hỏi tất yếu. 2.4.5 Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tạo động lực cho nhân viên phát triển. 8 Một môi trường làm việc lành mạnh sẽ giúp thúc đẩy làm việc năng suất và hiệu quả. Tạo động lực làm việc là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Chúng ta muốn nhân viên làm những gì, đạt được điều gì? Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục tiêu của cả công ty. Chúng ta nên viết ra Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho những nhân viên thực sự có năng lực, tâm huyết với nghề nghiệp. Khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc. Phê bình khiển trách khi nhân viên mắc sai lầm nhưng tạo cơ hội để họ có thể sửa sai và phát triển. Việc khiển trách hay biểu dương phải được thực hiện một cách công bằng. PHẦN III. KẾT LUẬN: Mỗi doanh nghiệp đều ra đời gắn liền với một hoặc nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu nào đó của con người (khách hàng). Quyết định sự sống còn của doanh nghiệp không phải là bản thân doanh nghiệp đó mà chính là khách hàng. Song, không đơn giản chỉ là sự tồn tại, mong muốn phát triển bền vững là điều mà các doanh nghiệp luôn hướng tới...vậy muốn doanh nghiệp phát triển một cách bền vững bản thân đơn vị cũng sẽ phải thường xuyên điều chỉnh những chính sách và chiến lược kinh doanh để phù hợp với những yêu cầu, đòi hỏi của thị trường để đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc, điều kiện đầu tiên là phải có một nhà lãnh đạo có uy tín, trình độ quản lý, năng lực cá nhân, biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên quyền lợi bản thân, dám nghĩ dám làm dám cải tổ công ty cho theo kịp với xu hướng của thời đại Thông qua việc phân tích ở trên chúng ta thấy việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là việc làm thường xuyên và cần thiết của người lãnh đạo bởi một tổ chức hay doanh nghiệp luôn phải đối mặt với các áp lực bên trong và bên ngoài và luôn gắn liền với những thay đổi. Vấn đề dặt ra là người quản lý phải nhận dạng được xu hướng phát triển, từng bước hoàn thiện các kỹ năng, các phương pháp và các quá trình để giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Và điều quan trọng là sự thay đổi hay vận động này phải hướng tới mục tiêu hay sứ mệnh mà tổ chức ấy đặt ra. Chúng ta hi vọng với sự nỗ lực của các nhà quản lý cùng với các nguồn lực khác, các 9 doanh nghiệp Việt nam nói chung, công ty Thời trang nói riêng sẽ ngày càng phát triển lớn mạnh và bền vững. Tài liệu tham khảo: 1. Giáo trình “Quản trị Hành vi Tổ chức” – Tài liệu lưu hành nội bộ của Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Đại học Griggs, Hoa kỳ; 2. Đại Từ điển Bách khoa toàn thư mở: http://en.wikipedia.org 3.http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Kinh-doanh-360/Kinhdoanh/Khi_can_thay_doi_mo_hinh_kinh_doanh/ 4.http://www.imevietnam.com/index.php?option=com_taxonomy&tag=m %C3%B4%20h%C3%ACnh%20qu%E1%BA%A3n%20l%C3%BD&view=tag 5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly 10