Tài liệu đổi mới cách thức quản lý nhằm phát huy hiệu quả mô hình ngân hàng bán lẻ ở vietinbank ba đình

Đổi mới cách thức quản lý nhằm phát huy hiệu quả mô hình “ Ngân hàng bán lẻ” ở VietinBank Ba Đình ĐẶT VẤN ĐỀ: Tiền thân là Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ( VietinBank) là một trong bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam, đã và đang khẳng định là một trong những vị trí trụ cột trong hoạt động ngân hàng. Không những đảm bảo mạng lưới hoạt động rộng khắp trên cả nước nhằm phục vụ khách hàng được chu đáo và thuận tiện, VietinBank còn đa dạng trong lĩnh vực hoạt động, để có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường. Qua đó, là tổ chức giúp nhà nước ổn định các hoạt động kinh tế thông qua các định chế, quy tắc của hoạt động Ngân hàng. Mang tên chính thức là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ( được chuyển đổi từ Ngân hàng Công thương Việt Nam ) sau khi cổ phần hoá năm 2009, VietinBank đã không ngừng mở rộng và nâng cao hoạt động dịch vụ của mình theo tiêu chuẩn quốc tế để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất và nâng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam xuất hiện ngày càng nhiều các Ngân hàng cổ phần với bộ máy tinh gọn và chuyên nghiệp. Hơn nữa, đó cũng là tiền đề cho VietinBank chuẩn bị cho mình một phong cách chuyên nghiệp hơn, một tầm nhìn chiến lược hơn khi trở thành một tập đoàn tài chính hiện đại và vươn ra thị trường Quốc tế. 1 Hiện tại, VietinBank có 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 800 phòng giao dịch/ Quy tiết kiê ̣m trên toàn quốc. Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA, có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế giới. Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000. Nằm trong hệ thống các Chi nhánh của VietinBank, VietinBank – Chi nhánh Ba Đình luôn là lá cờ đầu các Chi nhánh xuất sắc. Không những đảm bảo hoạt động cao và hiệu quả với 17 phòng Giao dịch các loại, VietinBank – Chi nhánh Ba Đình còn là nơi đào tạo và cung cấp những nhân tài, những nhà lãnh đạo giỏi cho hệ thống. Hiện tại, rất nhiều cán bộ, lãnh đạo của VỉetinBank đang góp cho sự phát triển chung toàn hệ thống đã trưởng thành từ VietinBank Ba Đình. VietinBank Ba Đình luôn là nơi Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam triển khai các chương trình mới, qua đó rút kinh nghiệm để áp dụng cho toàn hệ thống. Tiếp nối các truyền thống đó, Ban lãnh đạo VietinBank Ba Đình hiện nay đang nỗ lực hết mình để tiếp tục khẳng định những thành quả đã đạt được và hoàn thành nhiệm vụ mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giao cho. Trong bài viết này, tôi xin đưa ra một số vấn đề còn tồn tại xung quanh một đề án mới mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam vừa đưa ra. Đó là xây dựng mô hình “ Ngân hàng bán lẻ “. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vừa trải qua cuộc khủng hoảng tài chính trầm trọng, lạm phát tăng cao, theo đó, hoạt động ngân hàng tại Việt 2 Nam bị ảnh hưởng bởi sự biến động của nền kinh tế cũng như những chính sách can thiệp của nhà nước. Cuối năm 2009, các ngân hàng rơi vào tình trạng khủng hoảng thanh khoản, lãi xuất tăng cao đột biến do chính sách cung tiền ra thị trường của Chính phủ. Đặc biệt, ảnh hưởng nghiêm trọng nhất lại là các Ngân hàng thuộc sở hữu Nhà nước hoặc Nhà nước chiếm tỷ trọng cổ phần chủ yếu, do các ngân hàng này hoạt động chính xoay quanh nghiệp vụ tín dụng, cho vay ( Ngoại trừ VietcomBank ). Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nhận thấy cần phải thay đổi trong chiến lược kinh doanh của mình, đẩy mạnh xen kẽ các hoạt động cho vay và hoạt động dịch vụ khác sẽ đảm bảo chia sẻ gánh nặng cho hoạt động tín dụng khi gặp khó khăn, đồng thời nâng cao hơn nữa thương hiệu VietinBank trên thị trường. Hoạt động “ Ngân hàng bán lẻ “ nhằm mục đích đáp ứng yêu cầu đó và VietinBank – Chi nhánh Ba Đình là đơn vị đầu tiên triển khai thí điểm mô hình này. Tuy nhiên, qua gần bốn tháng triển khai, mô hình chưa phát huy hiệu quả như mong đợi. - Thứ nhất, khả năng giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng như tài trợ, thanh toán, bảo lãnh, thẻ.v.v không được nâng lên đáng kể. - Các phòng VIP nhằm phục vụ khách hàng quan trọng hầu như chưa bao giờ hoạt động, - Các khách hàng mới đến với Ngân hàng VietinBank – Chi nhánh Ba Đình hầu như không tăng lên. Khách hàng chủ yếu vẫn là các khách hàng truyền thống và một số ít khách lẻ không đáng kể. 3 - Chất lượng dịch vụ không được cải thiện. Vậy nguyên nhân nào khiến chương trình chưa hiệu quả?. Trong khuôn khổ bài viết tôi xin phân tích một số nguyên nhân sau: Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty: Một nhà lãnh đạo giỏi biết mình đang làm gì? Phải có các quan điểm về chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh. Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình. 4 Tuy nhiên, trên thực tế lãnh đạo Ngân hàng VietinBank Ba Đình chưa đạt được các tiêu chí đó, ít nhất là trong việc triển khai mô hình ‘ Ngân hàng bán lẻ”. - Vấn đề đầu tiên và quan trọng nhất là ý chí thực hiện được mục tiêu hoàn thành các tiêu chuẩn để đánh giá mô hình này thành công không cao, thực tế vẫn chỉ là hình thức “ Bình mới rượu cũ “. Ban lãnh đạo không thành lập nhóm phục vụ mô hình bán lẻ, do đó tiêu chí của mô hình này là khách hàng chỉ giao dịch một nơi cho tất cả các dịch vụ ngân hàng mà khách hàng yêu cầu chưa đạt được. - Việc thúc đẩy cách thức làm việc kiểu mới thông qua huấn luyện nhân viên hời hợt và hình thức, do vậy khả năng nhân viên hướng khách hàng phá vỡ thói quen giao dịch cũ là không có. Đó là nguyên nhân khiến các phòng tiếp khách VIP hầu như vắng bóng người. Nhân viên ngân hàng cũng ngại ngần cung cấp thêm các dịch vụ khác cho khách hàng mà chỉ chuyên tâm vào dịch vụ mà mình đã cung cấp trước kia, do đó sự đa dạng dịch vụ cung cấp là không có. - Lãnh đạo áp dụng các chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cứng nhắc và lựa chọn các cá nhân thực hiện công việc dựa trên cảm tính và các mối quan hệ nên khả năng phát huy hiệu quả của từng cá nhân là không cao. Các nhân viên không có tâm huyết làm việc để cống hiến. Do đó, chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng không cao. - Việc phân quyền quyết định cho cấp dưới chưa cao, các quyết định còn cứng nhắc và chưa phù hợp với tình hình thị trường. 5 Văn hoá doanh nghiệp. - Đã có người nhận xét rằng” VỉetinBank có nhiều yếu tố để thành công: Thiên thời, địa lợi… Tuy nhiên, khâu yếu của VietinBank nằm ở vấn đề con người” Câu nói đó, đánh giá phần nào là hoàn toàn đúng. Có thể nói, VietinBank là một trong những ngân hàng trụ cột trong hệ thống ngân hàng ở Việt Nam được hỗ trợ rất nhiều từ nhà nước với cơ sở vật chất khang trang hiện đại. VietinBank là một thương hiệu có uy tín rất lớn và đã ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng, khách hàng khi cần giao dịch hoặc sử dụng dịch vụ ngân hàng luôn có ý muốn được đến với VietinBank. Tuy nhiên, rất nhiều người đã tỏ ra thất vọng và bực tức khi giao dịch tại các chi nhánh của VietinBank. Nguyên nhân ở đây không phải là cán bộ VietinBank trình độ nghiệp vụ thấp mà thể hiện ở văn hoá giao tiếp với khách hàng chưa được căn chỉnh để trở thành một nét ứng xử chung trong toàn hệ thống. Ngoài ra việc bị động do chưa nắm bắt đầy đủ các dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp nên đùn đẩy trách nhiệm đến các bộ phận khác nhau, kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng. - Sự đơn điệu trong dịch vụ cung cấp khiến khách hàng thiếu sự ràng buộc chặt chẽ khi sử dụng dịch vụ của Ngân hàng. Do đó, họ dễ dàng rời bỏ đến một ngân hàng khác mà họ đánh giá cao hơn. Một phần do VietinBank Ba Đình tập trung phục vụ chủ yếu vào hoạt động tín dụng và khách hàng là các doanh nghiệp lớn và đã quan hệ tín dụng từ lâu. Các doanh nghiệp này đóng góp nguồn thu chủ yếu cho ngân hàng, các khách hàng nhỏ, lẻ thường không được chú trọng. Chính vì vậy, việc thu hút các khách hàng nhỏ, lẻ giao 6 dịch thường xuyên là không cao. Dẫn đến, mục tiêu chủ yếu của mô hình bán lẻ không được thực hiện tốt và khả năng quảng bá thương hiệu VieetinBank cũng không được nâng lên. - Văn hoá giao tiếp trong công ty chưa thể nói là tốt, sự phối kết hợp giữa các cá nhân bộ phận vẫn còn gượng gạo, hình thức và không có sự gắn kết với nhau. Các hoạt động nâng cao cơ hội giao tiếp, học hỏi lẫn nhau không diễn ra thường xuyên. Vấn đề mâu thuẫn, xung đột Ban lãnh đạo thường hay áp đặt công việc theo hình thức mệnh lệnh, nên sự gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên là không phổ biến. Việc phân công công việc không rõ ràng và công bằng nên thường xảy ra các xung đột về nhiệm vụ được giao. Việc đánh giá đúng năng lực và hiệu quả của từng nhân viên không chính xác, không có sự động viên khen thưởng kịp thời nên không thúc đẩy năng lực và tâm huyết làm việc của nhân viên Nhân viên thường bè phái và hiềm tỵ lẫn nhau trong công việc. Mặc dù, việc hiềm tỵ này không xảy ra tranh cãi gay gắt nhưng khiến nhân viên không có sự tin tưởng nhau và tin tưởng vào tổ chức mình đang làm việc Trên đây là một số nguyên nhân khiến cho các hoạt động nói chung của Ngân hàng TMCP Công thương Ba Đình chưa hiệu quả và mô hình “ Ngân hàng bán lẻ “ không đạt được mục tiêu đề ra. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 7 Có thể nói rằng một nhân viên thoả mãn với công việc, với tổ chức sẽ đem lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất mà Ngân hàng đó đang có. Do đó: - Thứ nhất, Ban lãnh đạo xác định rõ mục tiêu phải đạt được từ mô hình, cách thức và phương tiện phục vụ cho mô hình đó hoạt động suôn sẻ. Từ đó, lên kế hoạch đào tạo nhân viên những ky năng cần thiết cho các hoạt động đó. Thúc đẩy nhân viên tìm hiểu toàn diện mô hình hoạt động và các dịch vụ mình đang cung cấp. - Thành lập nhóm riêng biệt thực hiện mô hình “ Ngân hàng bán lẻ ” với các thành viên có trình độ, có khả năng giao tiếp từ các phòng, bộ phận phục vụ khách hàng nhằm mục đích có thể hướng dẫn khách hàng đầy đủ, chi tiết. Đẩy mạnh ky năng giao tiếp của nhân viên đối với khách hàng nhằm tạo sự thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch với VietinBank Ba Đình. Việc đề bạt lãnh đạo nhóm cần linh hoạt dựa trên năng lực và tầm ảnh hưởng đến các thành viên khác, phương pháp làm việc để mô hình đạt hiệu quả cao. Khuyến khích các thành viên trong nhóm nỗ lực để vươn tới các vị trí cao hơn. - Đánh giá đúng khả năng của từng nhân viên để có thể giao việc phù hợp, tránh việc áp đặt mệnh lệnh. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến cách thức phục vụ khách hàng. 8 - Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước, …để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng, karaoke,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp nhân viên thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao. - Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ. KẾT LUẬN Với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính hùng mạnh, có thể mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, vươn tới những thị trường mới trên toàn cầu, VietinBank đang nỗ lực hết mình nhằm cung cấp những dịch vụ chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có trình độ. Việc phát triển mô hình “ Ngân hàng bán lẻ “ là định hướng hoàn toàn đúng đắn của Ban lãnh đạo VietinBank. Tuy nhiên, mô hình có hiệu quả hay không đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược và kiến thức tổ 9 chức sâu rộng. Điều này không hề dễ dàng bởi các lý thuyết về hành vi tổ chức là rất mơ hồ, khó dự đoán về tính chính xác và hiệu quả. Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Là người viết tiểu luận tôi chỉ hy vọng được các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi hoàn thiện hơn những gì mình đã có. 10 TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế. (2) Ky năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4 tháng 9 năm 2010. (http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lam-viec- nhom/79-khai-quat-ve-nhom-lam-viec.html 11