Tài liệu định hướng văn hóa doanh nghiệp cho khách sạn intercontinental

ĐỊNH HƯỚNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO KHÁCH SẠN INTERCONTINENTAL PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG Tọa lạc tại một vị trí rất đẹp của Thủ đô Hà nội, InterContinental Hanoi Westlake là một công trình khách sạn “độc nhất vô nhị”. Toàn bộ khu phòng khách, nhà hàng và các dịch vụ giải trí đều được xây trên mặt nước Hồ Tây, có một phong cách tinh tế của lối kiến trúc mang văn hoá Việt Nam, kết hợp với sự hiện đại của phương Tây do Tập đoàn khách sạn InterContinental – là một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới về số lượng phòng khách và danh tiếng về chất lượng dịch vụ, quản lý. - Là khách sạn mới đi vào hoạt động nên chưa hình thành tác phong, nề nếp làm việc có thể là tốt hoặc chưa tốt cũng như là các tồn đọng từ cũ. Các quy chế, quy định, quy trình… mới được xây dựng và thống nhất ngay từ đầu nên dễ áp dụng và thực hiện. - Vấn đề tiếp tục đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tổ chức đang là sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Do đó, chắc chắn sẽ được lãnh đạo đáp ứng tối đa các điều kiện đảm bảo, đồng thời tạo mọi điều kiện cho chúng tôi để hòan thành nhiệm vụ. PHẦN 2: PHÂN TÍCH Thực trạng mô hình cá nhân và bộ phận làm việc Trong phạm vi bài luận này với cương vị là Trưởng phòng kinh doanh tôi muốn đề cập đến biện pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và bộ phận làm việc tại khách sạn intercontinental dựa trên cơ sở lý thuyết về môn học quản trị hành vi tổ chức để nâng cao vị thế và sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình đối với các doanh nghiệp khác. Hiện nay vẫn còn tồn tại một số vấn đề về vấn đề quản lý, văn hoá doanh nghiêp, các mâu thuẫn xung đột của các bộ phận và cá nhân trong khách sạn Intercontinental, các chế độ đãi ngộ khen thưởng khuyến khích nhân viên mà tôi thấy cần phải thay đổi. Đây cũng chính là nội dung chính tôi đề cập trong bài này. Tổ chức muốn phát triển không thể chỉ dừng lại ở cái đã đạt được. Theo quy luật phát triển và cạnh tranh không ngừng thì điểm dừng của tổ chức tức là điểm mà tổ chức sẽ bị mất vị trí trong nay mai. Vấn đề phát triển tổ chức được đặt ra là ưu tiên hàng đầu đối với những nhà quản trị tổ chức. Chất lượng đội ngũ nhân viên không ngừng phải được nâng cao và cập nhật kiến thức liên tục đòi hỏi tổ chức phải biến mình thành tổ chức học tập nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển. Các tổ chức ngày càng phải học nhiều hơn bao giờ hết khi phải đối mặt với những thách thức ngày càng lớn. a. Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy, và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho hiệu quả và thành công của các tổ chức mà họ là thành viên. (Trích OB, Griggs, trang 273) Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy các cấp dưới và sắp đặt môi trường làm việc sao cho họ có thể làm việc hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo có mặt ở khắp các vị trí của tổ chức, không chỉ ngồi tại phòng để điều hành. Sự khác biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo Người quản lý: - Giải quyết những công việc cần phải làm trong ngày - Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ - Truyền đạt rõ ràng các chỉ thị của cấp trên đến cấp dưới và hướng đẫn làm theo - Cung cấp bản báo cáo chi tiết công việc được hoàn thành - Trợ giúp cho nhân viên khi gặp những công việc khó khăn - Thúc giục mọi người làm việc - Dựa vào các chuyên gia và giao nhiệm vụ cho những người có năng lực nhất - Chú ý tính chính xác và hiệu quả Người lãnh đạo: - Dự đoán trước những khả năng có thể xảy ra trong tương lai - Dẫn dắt bằng việc nêu gương thông qua các hành động để chứng minh giá trị của công việc - Biết lắng nghe để có thể hiểu và thể hiện sự tôn trọng - Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu chung để chỉ cho họ thấy vị trí của họ trong đó. - Đưa ra hướng dẫn tổng thể và thỉnh thoảng kiểm tra. - Trao quyền cho mọi người làm những gì mà họ cho là tốt nhất - Động viên mọi người phát huy hết khả năng làm việc của mình - Thành lập các bộ phận giải quyết các vấn đề phức tạp - Nâng cao cam kết bằng cách kêu gọi mọi người chủ động tham gia - Phát huy tối đa lòng nhiệt huyết và dám chấp nhận thử thách của sự thay đổi - Chú trọng tính trung thực và chính thực Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo nhưng mà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Đây cũng là hạn chế về nhận thức vai trò của người lãnh đạo trong khách sạn Intercontinental, thiếu sự phân bổ quyền lực khi thực hiện mục tiêu của Khách sạn, vấn đề thiết lập hệ thống thông tin không xuyên suốt giữa các bộ phận dẫn đến việc nhân viên không nắm rõ nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc cụ thể được giao. Năng lực lãnh đạo còn hạn chế, thực hiện công việc mang tính chất quản lý hơn là lãnh đạo. Theo tôi một nhà Lãnh đạo cần phải có Khả năng chỉ đạo tổ chức của mình. Người đó phải đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây dựng và những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu và chiến lược này. Những chiến lược dự kiến sẽ được thực hiện thông qua một cơ cấu tổ chức do nhà lãnh đạo có tầm chiến lược lựa chọn. Người lãnh đạo phải thiết lập một hệ thống thông tin để giúp nhân viên có thể hiểu rõ về chiến lược, ngoài ra đảm bảo người lãnh đạo chiến lược được cập nhật về những thay đổi đang diễn ra. b. Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố vàng của thành công Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Khách sạn Intercontinental đang trong thời kì gây dựng văn hóa doanh nghiệp để khẳng định vị thế của mình đối với đối thủ cạnh tranh và niềm tin vững chắc đối với thị trường khách hàng. Tuy nhiên một thực tế mà khách sạn đang gặp phải là việc sa thải nhân viên chỉ sau ít tháng làm việc, cũng có thể do đặc trưng của ngành rất ít có nhân viên trụ lại được lâu năm, khách sạn mới đi vào hoạt động được gần 3 năm nhưng điểm những nhân viên ngay từ ngày đầu mới thành lập thì hầu như không còn ai nữa. Điều này ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp vì mỗi nhân viên mới đều mang lại những nguyên tắc ứng xử nghề nghiệp và tác phong nghề nghiệp khác nhau dù là rất nhỏ. Từ khi thành lập cho đến khi trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, văn hóa của doanh nghiệp sẽ trải qua nhiều thay đổi do sự cải cách về nội quy làm việc, môi trường kinh doanh, bộ máy nhân sự… Những thay đổi này có thể tích cực hoặc tiêu cực, có chủ ý nhưng thường là nằm ngoài ý định hay chủ định của cá nhân nào trong tập thể doanh nghiệp. Cách đơn giản nhất để biết được văn hóa công sở nơi mình làm là quan sát mọi thái độ cư xử và thói quen làm việc của đồng nghiệp; lắng nghe đồng nghiệp, nhân viên, nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng. Chú ý những gì được viết về Khách sạn của bạn bằng cả báo giấy và báo mạng. Tập hợp tất cả những thông tin này bạn sẽ đánh giá được chính xác văn hóa Khách sạn của mình là gì. Định hướng văn hóa doanh nghiệp cho khách sạn Intercontinental: Theo tôi, để tạo thành Văn hóa doanh nghiệp thì các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của Khách sạn luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho Khách sạn nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của Khách sạn. Nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và đào tạo con người có như vậy mới có thể phát triển văn hóa Khách sạn một cách vững mạnh. Hai là đối với công việc phân chia một cách rõ rang, có sự cam kết làm việc lâu dài của nhân viên Ba là có hệ thống và quy trình quản lý hiệu quả Bốn là có quy chế khen thưởng kỷ luật rõ ràng Năm là tập trung vào công tác tuyển dụng và có chính sách phù hợp để giữ lại, thu hút những nhân viên có năng lực từ bân ngoài Hàng năm tổ chức ngày thành lập khách sạn, có ngày nghỉ, tiệc cho nhân viên cuối năm, các bữa tiệc nhỏ để chào đón nhân viên mới, các cuộc thi tài năng giữa các nhân viên, tổ chức tham quan vào các dịp đặc biệt,… Hoạt động này giúp lãnh đạo và nhân viên gần gũi hơn, tăng sự đoàn kết và hợp tác làm việc giữa các phòng ban vì mục tiêu chung của doanh nghiệp, thúc đẩy năng lực, niềm đam mê gắn bó lâu dài của nhân viên. c. Mâu thuẫn và xung đột - Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Xung đột là quá trình một bên cho rằng quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia. Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm, nhân viên nghỉ hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn, xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người làm việc kém hơn. Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau. Mâu thuẫn, xung đột giữa các bộ phận: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột. Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Vấn đề này thường xuyên xảy ra tại khách sạn tôi, đặc biệt tại phòng kinh doanh chủ yếu là do không có sự phân công công việc một cách rõ rang, hai là do quá trình giao tiếp, ba là do các cá nhân đều mới được tuyển dụng làm việc không thật sự hiểu nhau và phối hợp kém dẫn đến hiệu quả làm việc không cao, xung đột xảy ra nhiều hơn khi trong bộ phận có nhân viên mới vào làm việc, do có sự cạnh tranh về mảng thị trường quản lý và cạnh tranh về doanh số hàng tháng dẫn đến sự mâu thuẫn khi ganh đua, giao tiếp bất đồng và không có sự hợp tác trong công việc. Do vậy nhân viên hầu như không có sự tập trung cao, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột. Con người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả đũa. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế. Mâu thuẫn kéo dài có nguy cơ lan ra toàn khách sạn và tác động tới cả những người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Dẫn đến mất khả năng kiểm soát, năng suất, chất lượng làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này Đề xuất giải quyết mâu thuẫn, xung đột Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. + Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. + Cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. + Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. + Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. D Động viên khuyến khích nhân viên làm việc Đối với ngành dịch vụ, hay bất kỳ nghành nào khác khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp. Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển các nhân viên trong Khách sạn mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc. Hiện nay tại Khách sạn chúng tôi, nhìn chung nhân viên luôn làm việc trong tình trạng mệt mỏi, làm cho xong công việc, hết giờ thì về chẳng ai muốn tăng ca vì thời gian làm tăng ca vất vả mà chế độ cho nhân viên không xứng đáng, quản lý chưa biết cách làm cho nhân viên thấy nơi làm việc là chỗ làm lâu dài của mình, chế độ lương thấp vì đội quản lý cho rằng đối với nhân viên phục vụ còn có tiền “Tip” của khách hàng, nên không mấy khi chú trọng đến việc trả tiền công xứng đáng cho những thời gian “overtime” Theo đề xuất của tôi Khách sạn nên Chủ động khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển. Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu: Môi trường làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động của nhân viên.Theo tôi, lãnh đạo cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến của chính họ. Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và tìm ngay cách cải thiện tình trạng đó. Cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp. Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo: Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn Khách sạn không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa; mọi sáng kiến, cải tiến trong công việc mang lại hiệu quả đều cần được đánh giá đúng và khen thưởng kịp thời, thỏa đáng Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên: Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong Khách sạn, từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Nói với họ rằng thành công của bộ phận có được là nhờ vào thành công của từng cá nhân, và ngược lại. Có chính sách phù hợp để nhân viên tự nguyện gắn bó, trung thành lâu dài với khách sạn Dự án đổi mới: - Thời gian thực hiện dự án đổi mới: 06 tháng - Thành phần tham gia: Trước hết tôi sẽ đề xuất thực hiện một số nội dung phù hợp với mô hình tổ chức tại phòng Kinh doanh trước, gồm Trưởng Phòng KD, phó phòng, các trưởng nhóm và toàn thể nhân viên. Cán bộ nhân viên đều tham gia xây dựng, đóng góp ý kiến về chiến lược đổi mới. + Liệt kê các nhiệm vụ và hành động cần thực hiện, xây dựng các cấp làm việc các cấp tự quản và đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cấp. Điều này càng tăng sự hợp tác giữa các nhân viên trong bộ phận, trong phòng ban. + Vạch kế hoạch cụ thể, khuyến khích làm việc theo đội - Theo dõi và đánh giá thực hiện kế hoạch. - Đối tượng tham gia thực hiện bao gồm lãnh đạo và các nhà quản lý, PHẦN III: KẾT LUẬN Sau khi học môn “Quản trị hành vi tổ chức” đã giúp tôi hiểu sâu hơn về hành vi trong tổ chức của mình và những vấn đề mà trong phòng tôi, khách sạn còn tồn đọng Trong phạm về bài tiểu luận tôi đưa ra những khó khăn, thách thức và cơ hội mà đơn vị tôi đang gặp phải, đây là sự đúc kết mà tôi nhận thức được về vấn đề hành vi tổ chức trong doanh nghiệp của mình. Như vậy, việc nghiên cứu hành vi tổ chức trong bất kể một doanh nghiệp nào đều thật sự cần thiết và là chìa khóa thành công của doanh nghiệp đó cho những định hướng chiến lược trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay. Một tổ chức hoàn hảo sẽ đưa doanh nghiệp đó phát triển bền vững DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) Griggs – MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế Nguồn Internet (1) Tri thức quản trị,” Kỹ năng làm việc bộ phận”, 20 tháng 10 năm 2008 http://dddn.com.vn/18707cat78/van-hoa-doanh-nghiep-yeu-to-vang-cua-thanhcong.htm (2) Diễn đàn doanh nghiệp, “ Đâu là văn hóa doanh nghiệp”, 11 thang 10 năm 2009 http://dddn.com.vn/20080819040417171cat45/dau-la-van-hoa-doanhnghiep.htm (3) Doanh nhân260, “Quản lý”, 15 tháng 9 năm 2009 http://www.doanhnhan360.com