Tài liệu đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty vinacomin

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VINACOMIN Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ - VINACOMIN ( VItasco) là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo quy định của pháp luật. Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần theo Quyết định số 150/2004/QĐ-BCN ngày 01/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp. Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại, Đầu tư – Vinacomin là hiện thân của Công ty Phục vụ đời sống, được thành lập theo Quyết định số 39/MT-TCCB ngày 01/10/1986 của Bộ Mỏ và Than. Được thành lập chủ yếu với chức năng phục vụ dịch vụ trong ngoài tập đoàn. Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty là: + Sửa chữa các sản phẩm kim loại đúc sẵn chỉ gồm có các ngành nghề: Sửa chữa các thùng, bể chứa, container bằng kim loại. + Kho bãi và lưu giữ hàng hóa chỉ gồm các ngành nghề sau: Kho bãi và lưu giữ hàng hóa trong kho ngoại quan; kho bãi và lưu giữ hàng hóa trong kho đông lạnh; kho bãi và lưu giữ hàng hóa trong kho khác; kinh doanh kho bãi sử dụng vào việc chứa container ( Doanh nghiệp chỉ được kinh doanh theo quy định của pháp luật). + Bốc xếp hàng hóa ( Doanh nghiệp chỉ được kinh doanh theo quy định của pháp luật). + Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng chỉ gồm các nghành nghề sau: Bán buôn xi măng, bán buôn gạch xây, ngói, đá, cát, sỏi. + Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng chỉ gồm các ngành nghề sau: Bán lẻ xi măng, gạch xây, ngói lợp mái, bán lẻ đá, cát, sỏi; Bán lẻ vật liệu xây dựng khác. + Sản xuất vật liệu từ đất sét………. 1 Sơ đồ tổ chức của V- ITASCO: + Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ-Vinacomin. Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của HĐQT ( Hội đồng quản trị) về tình hình hoạt động kinh doanh; quyết định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua, bổ sung, sửa đổi điều lệ của Công ty; thông qua các chiến lược phát triển; bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của Công ty và các nhiệm vụ khác theo quy định của điều lệ. + Hội đồng quản trị: 2 Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm ba (03) thành viên với nhiệm kỳ là năm (05) năm. Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong Công ty. Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do Pháp luật và điều lệ Công ty, các Quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định. + Ban kiểm soát: Ban kiểm soát của Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụVinacomin bao gồm ba (03) thành viên do Đại hội đồng cổ đông bổ nhiệm, nhiệm kỳ của Ban kiểm soát là năm (05) năm. Thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạt động điều hành kinh doanh của Giám Đốc trong ghi chép sổ sách kế toán và Báo cáo tài chính. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Giám Đốc. + Ban giám đốc: Ban Giám đốc của Công ty bao gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc. Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Các Phó Giám đốc giúp việc Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc uỷ quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty: + Đối với xã hội: - Luôn hướng tới những giá trị thiết thực cho cộng đồng. - Phát huy tính nhân bản và nhân văn. 3 + Đối với Công ty: - Tất cả các doanh nghiệp đều là khách hàng rất quan trọng đối với Công ty. - Sản phẩm thành công nhất của Công ty đó chính là khách hàng. - Nhân viên là tài sản quý giá nhất của Doanh nghiệp. + Đối với Vinacomin và khách hàng: - Luôn tôn trọng chữ tâm và chữ tín. - Quyền lợi của họ là trên hết. + Đối với đối tác: - Phải luôn tôn trọng hợp tác. - Sẵn sàng đồng hành và chia sẻ. + Đối với đồng nghiệp: - Luôn làm việc với tinh thần đội ngũ, sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ. - Hãy tự hoà về họ và tự tin với chính mình. - Cùng tận hưởng niềm vui trong công việc và trong cuộc sống. Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển tuy đó là khoảng thời gian chưa phải là dài nhưng cũng không phải là ngắn cho một quá trình phát triển. Được sự quan tâm của Bộ công nghiệp và Tập Đoàn Công nghiệp Than – Khoáng Sản Việt Nam, tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã phát huy truyền thống của công nhân đất mỏ, đoàn kết, nhất trí và xây dựng công ty ngày càng phát triển góp phần vào sự phát triển của ngành than nói riêng và của đất nước nói chung. Để làm được điều đó ban lãnh đạo công ty chúng tôi đã xác định “nhân viên là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp”, đội ngũ nhân viên vừa là tài sản vừa là nguồn lực chủ yếu dể góp phần đưa công ty đến những thành công mới ngày càng rực rỡ hơn. Tuy nhiên, theo ý kiến chủ quan của tôi thấy rằng V-Itasco vẫn chưa thực sự tạo cho nhân viên cũ của mình cũng như những nhân viên mới nguồn động lực để thúc đẩy nhân viên phát triển hơn, sáng tạo trong công việc. Qua những kiến 4 thức đã tích luỹ được của môn học “Quản trị hành vi tổ chức” và những hiểu biết tương đối của mình, tôi xin mạnh dạn đóng góp ý kiến của cá nhân mình về vấn đề “động viên khuyến khích nhân viên làm việc” trên những quan điểm khoa học của OB. Theo nghiên cứu của môn học OB với mô hình MARS là một trong những bước khởi đầu để tìm hiểu về động lực của các hành vi cá nhân và các hệ quả của nó. Theo mô hình MARS này thì có bốn tác nhân chính sau đây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên đối với công ty đó là: + Động lực: động lực có thể nói là nó tiêu biểu cho sức mạnh bên trong của mỗi con người. Nó có ảnh hưởng tới những định hướng, những nỗ lực, tính bền bỉ của cá nhân đó với những hành vi tự giác của cá nhân. + Yếu tố tiếp theo đó là năng lực: yếu tố này quyết định khả năng thành công của mỗi cá nhân, năng lực của mỗi cá nhân nó bao gồm cả những năng khiếu bẩm sinh của cá nhân từ khi sinh ra đã có và cả những khả năng được học hỏi trong quá trình học tập và làm việc. + Ý thức công việc: các nhân viên có ý thức công việc tốt khi họ hiểu công việc cụ thể mình được giao, tầm quan trọng của công việc đó và các hành vi để thực hiện công việc. + Các yếu tố tình huống: bao gồm các điều kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của nhân viên và có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hành vi và công việc của họ. Trong bất cứ một môi trường làm việc nào cũng vậy dù là môi trường tốt hay môi trường chưa được thuận lợi thì chúng ta có thể quan sát thấy được những cá nhân được kích thích thì họ sẽ có khả năng, có động lực hoàn thành công việc có hiệu quả hơn là những cá nhân không được kích thích. Do đó, động lực rất quan trọng đối với nhân viên trong công việc. Động lực là mong muốn làm gì đó, xác định bởi khả năng làm việc để thỏa mãn nhu cầu nào đó của mỗi cá nhân hay tổ chức. 5 Sơ đồ thành phần của động lực. Cố gắng của nhân viên Mục tiêu đạt được của công ty Nhu cầu được thoả mãn của cá nhân Sơ đồ quá trình thúc đẩy động lực. Nhu cầu không được thoả mãn Sự tước đoạt Tăng ức chế Ức chế chức năng và ức chế không chức năng Cố gắng Nhu cầu được thoả mãn Giảm ức chế Hành vi bên ngoài Đạt được mục tiêu Trạng thái cân bằng  Qua hai sơ đồ trên cho chúng ta thấy bằng rất nhiều cách khác nhau để thực hiện công việc nhưng mục đích cuối cùng của mỗi cá nhân vẫn luôn cố gằng hoàn thành công việc của mình được giao với hiệu quả cao nhất để hoàn thành mục tiêu của tổ chức nói chung và hoàn thành mục tiêu của cá nhân mình nói riêng và sau đó là thỏa mãn các nhu cầu của chính bản thân mình. Qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu của con người cũng thay đổi theo, chúng ta có thể thấy được sự thay đổi đó qua hai thuyết tháp nhu cầu MASLOW và ERG. THUYẾT THÁP NHU CẦU THUYẾT ERG MASLOW Nhu cầu tự thể hiện Phát triển Nhu cầu được tôn trọng 6 Nhu cầu xã hội Mối quan hệ Nhu cầu an toàn Tồn tại Nhu cầu tự nhiên Có thể nói quá trình thúc đẩy động lực của mỗi cá nhân lên bắt đầu từ việc thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cá nhân đó. Bất cứ khi nào chúng ta có nhu cầu nào đó mà không được thỏa mãn thì chắc chắn rằng sẽ gây ra sự ức chế. Mỗi cá nhân khi làm việc đều có mục tiêu riêng của mình và những mục tiêu này thường liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi công ty đạt được mục tiêu thì cá nhân cũng đạt được mục tiêu của mình lúc này công ty nên khuyến khích nhân viên và tạo động lực cho nhân viên trong những công việc tiếp theo bằng những chế độ đãi ngộ của công ty đối với nhân viên đó. Các gợi ý về động lực khuyến khích nhân viên làm việc của môn học hành vi tổ chức đó là: + Xác định được sự khác nhau giữa các cá nhân: các nhân viên không phải là như nhau mà mỗi cá nhân lại có nhu cầu riêng. Do đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả chúng ta cần phải hiểu xem xét nhu cầu nào là quan trọng nhất đối với nhân viên để có thể dựa vào đó làm động lực để khuyến khích họ. + Tuyển chọn những nhân viên phù hợp: sự tuyển chọn phù hợp và chính xác sẽ giúp cho nhân viên làm việc có năng suất và hiệu quả hơn. + Thiết lập các mục tiêu có thể đạt được: Các công việc khó khăn phức tạp nhưng lại có phần thưởng xứng đáng sẽ là cơ sở để cho nhân viên cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao. + Hệ thống khen thưởng phải công bằng: khen thưởng cá nhân phải phù hợp với nhiệm vụ mà họ được giao. 7 Qua những lý thuyết ở trên tôi thấy rằng V-Itasco vẫn còn thiếu một chút gì đó động lực để khuyến khích nhân viên của mình trong công việc. Nhiều quy định, quy tắc của Công ty đặt ra là quá cứng nhắc, không linh hoạt gây ra sự ức chế đối với nhân viên trong quá trình làm việc. Nhiều phòng ban việc phân phối công việc không phù hợp, công việc còn chồng chéo lên nhau. Cụ thể như sau: + Văn phòng: Bộ phận thực hiện các công việc trên văn phòng, sắp xếp các cuộc họp, các vấn đề về giấy tờ liên quan đến công ty và các công ty thành viên… + Phòng tổ chức nhân sự: chưa thực sự năng đông, mà số nhân viên của phòng này hơi nhiều nên công việc có ít, nhiều công việc mà bộ phận văn phòng cũng đã làm nên chồng chéo công việc làm cho mọi người có sức ì trước công việc, hay đùn đẩy nhau. Một ví dụ đơn giản là khi thực hiện tổ chức các đại hội như đại hội cổ đông, đại hội công nhân viên chức, đại hội đoàn thanh niên… công tác chuẩn bị còn chậm, công việc không được giao rõ ràng nên các buổi đại hội diễn ra còn nhiều thiếu sót khiến cho khách mời tham gia còn phải chờ đợi nhiều vì đa số các đại hội này diễn ra không theo đúng thời gian đã ghi trên giấy mời hay trên thông báo… hay việc chấm công nhân viên còn chưa thực sự công bằng vẫn còn sự bao che lẫn nhau giữa những người có mối quan hệ thân thiết. + Phòng kế hoạch: theo tôi so với số lượng nhân viên hiện nay ở phòng là hơi ít so với khối lượng công việc, mà nhất là các nhân viên vẫn còn đùn đẩy công việc, những công việc khó thường tránh né tìm mọi cách để chuyển sang cho người khác, sợ trách nhiệm + Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ tổ chức, thực hiện công tác tài chính, kế toán, thống kê trong toàn Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế tài chính hiện hành của Công ty và Nhà nước. Tuy nhiên, các đơn vị trực thuộc đã hạch toán độc lập và trên công ty chỉ là thống kê lại nhưng công việc đó diễn ra rất chậm chạp không kịp thời gian quy định của cơ quan thuế, nhưng khi bị khiển trách thì lại đổi tại các công ty thành viên chậm nộp báo cáo. 8 Ví dụ như việc hàng năm đi kiểm tả rà soát cách hạch toán và chứng từ của các công ty thành viên luôn được tiến hành sau thời gian đã làm báo cáo tài chính hợp nhất. Việc huy động nguồn vốn còn hạn hẹp, đôi khi giải quyết thủ tục còn chậm dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao. Ví dụ: Khi có 1 hợp đồng mua bán vât tư thiết bị lớn cần huy động vốn mở bảo lãnh thực hiện hợp đồng, ứng trước tiền cho đối tác để đặt hàng do việc làm chậm thủ tục của phòng kế toán dẫn tới thủ tục và việc huy động vốn rất lâu dẫn tới việc đặt hàng bị chậm lại, giao hàng sẽ bị muôn hơn so với hợp đồng gây sự khó chịu cho khách hàng, hoặc sẽ bị phạt giao hàng chậm làm hiệu quả kinh doanh bi ảnh hưởng. + Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác quản lý, điều hành kinh doanh vật tư, thiết bị, phụ tùng. Công tác xuất nhập khẩu, công tác dự trữ vật tư chiến lược trong ngành. Thăm dò, nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển của toàn Công ty. Phòng này làm việc tương đối tốt, đạt hiệu quả luôn cung cấp đầy đủ vật tư và thiết bị đầy đủ và kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Đối với các đơn vị thành viên, có đơn vị đã được thành lập đã lâu nhưng có những đơn vị cũng mới thành lập nhưng các đơn vị này cũng còn một số hạn chế nhất định: - Hầu như các đơn vị vẫn còn thiếu kinh nghiệm và non yếu về nghiệp vụ trong công việc của công ty. - Tình trạng nợ lương vẫn còn, và chi phí lương cho nhân viên còn thấp. - Chính vì tình trạng nợ lương nên việc thực hiện nghĩa vụ với nhà nước còn kém khiến cho người lao động đôi khi bị mất đi quyền lợi của mình. - Chế độ đãi ngộ đối với nhân viên chưa thực sự là tốt. Theo tôi đó là một số tồn tại tại V-Itasco, nhưng với quan điểm của mình tôi thấy rằng một tình trạng xuất hiện hầu hết ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện 9 nay nói chung cũng như ở V-Itasco nói riêng chính là tình trạng làm việc theo cảm tính của cá nhân, tức là bản thân những người quản lý họ thấy hợp thấy cảm tình với nhân viên nào đó thì nhân viên đó sẽ có môi trường làm việc dễ thở hơn với các nhân viên khác trong cùng công ty, bên cạnh đó là cách làm việc cứng nhắc gây ra sự ức chế cho nhân viên làm cho nhân viên không có động lực gì để cố gắng làm việc cho công ty hết khả năng và công sức của bản thân. Tôi xin đưa ra một vài ví dụ cụ thể như sau: Ví dụ: việc điểm danh của Công ty, các nhân viên trong công ty đều là những người đã qua đào tạo và trưởng thành rồi, tôi nghĩ không cần phải kèm họ như “kèm kem” như trẻ con nữa mà hãy để cho họ tự giác trong công việc của mình và đánh giá họ trên cơ sở những kết quả của họ đạt được trong công việc được giao. Không nên sáng đến cơ quan bấm vân tay điểm danh, trưa bấn điểm danh đầu giờ chiều bấm vân tay điểm danh, cuối giờ chiều bấm vân tay, không những thế giữa buổi sáng có trưởng phòng hành chính đi kiểm tra xem sự có mặt của nhân viên, xem nhân viên có chơi điện tử hay làm việc riêng hay không rồi thỉnh thoảng lại có giám đốc đột xuất đi kiểm tra…sẽ có những nhân viên đến chỉ để điểm danh và đối phó với những quy định đó. Hay như ngày 26/03 vừa rồi để kỷ niệm ngày thành lập đoàn thanh niên Việt Nam và ủng hộ đoàn thanh niên của Công ty tất cả nhân viên phải đi làm để ủng hộ một ngày công, tôi nghĩ rằng ngày đó nên để các nhân viên tự giác và để cho họ thoải mái hơn nhưng không tổ chức vẫn đi kiểm tra mà thậm chí còn điểm danh nhiều hơn thế… tôi nghĩ rằng nếu như công ty cứ làm theo cách này thì nhân viên sẽ nảy sinh tính chống đối trong công việc, họ tìm cách để đối phó với những quy định của Công ty đề ra và gây ra sự chán nản trong công việc, không còn hứng thú trong công việc nữa. Hay là công việc của phòng kế toán tôi nghĩ rằng trưởng phòng làm việc quá cứng nhắc mà không cân nhắc theo tình huống mà cứ làm cho đúng quy định của Công ty, nếu như việc kiểm tra tính chính xác báo cáo tài chính của các Công ty thành viên thì hãy nên tiến hành trước khi nộp báo cáo tài chính hợp nhất để khi kiểm toán vào tiến hành kiểm toán công ty thì sẽ không phải sửa báo cáo tài chính nữa, tránh rắc rối cho các đơn vị thành viên. Nhưng khi các đề xuất này đưa 10 ra thì phòng này lại cho rằng công việc của họ rất nhiều không thể tiến hành kiểm tra vào thời gian đó được, rồi là nhân lực thiếu… tôi nghĩ rằng những lý do đó chỉ là trả lời “lấy được” mà thôi, bởi vì phòng kế toán chỉ tập hợp là chủ yếu mà số lượng nhân viên cũng không phải là tốt hay họ lại có sức ì với công việc quá lớn? Tôi thấy bất công bằng nhất có lẽ là vấn đề khen thưởng cuối năm hay những cuộc bình bầu khen thưởng. Những cuộc bình bầu này vẫn diễn ra công khai, nhưng số lượng nhân viên được bình bầu là rất ít mà đa số là các giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó phòng ban công ty và đơn vị trực thuộc còn các nhân viên thì hầu như không có mà có thì chỉ là những người nhà, quen biết với sếp… khi tiến hành bình bầu thì danh hiệu các sếp đưa ra các sếp lại là người nhận. Trong khi đó các nhân viên họ rất cố gắng, nỗ lực trong công việc của họ thì đôi khi lại không được đề cập đến. Hoặc những lời hứa từ đầu năm về những kết quả nếu từng thành viên đạt được sẽ có phẩn thưởng nhất định nhưng khi bình bầu họ lại vô tình quên đi mà chỉ chú trọng vào thành tích chung mà họ là những người đại diện được hưởng. Hay một tình huống của phòng hành chính tôi thấy rất không hài lòng, trong phòng mỗi cá nhân có một điều kiện sống khác nhau, hoàn cảnh gia đình khác nhau, không phải ai cũng có điều kiện để trang bị cho mình những trang phục lộng lẫy, những phụ kiện hàng hiệu… nhưng phòng này có chị phó phòng điều kiện gia đình tốt thuộc tuýp người sành điệu nên chị ta cũng mang phong cách đó vào phòng mình để áp dụng (bởi vì chị ấy là có quan hệ họ hàng với một trong những sếp của Công ty nên chị ấy có tiếng nói). Chị ấy, muốn tuyển những em có ngoại hình để phù hợp với chị ta không cần quan tâm lắm đến những yếu tố về kiến thức khác, còn những người khác có kiến thức, có năng lực, có sự say mê với công việc thì suốt ngày bị chị ta chê bai là “ăn mặc nhà quê”, hay đi nói xấu những nhân viên này với các phòng ban khác, rồi chị chèn ép cho những nhân viên này bị stress và không còn hứng thú với công việc thấy mình lạc lõng ở trong phòng và không còn muốn đi làm nữa. 11 Trên đây, là những tồn tại của công ty khiến cho nhân viên không còn động lực để làm việc nữa nhưng bù lại Công ty cũng có những chế độ động viên khuyến khích nhân viên rất tạm thời đối với nhân viên như: + Những ngày lễ lớn của Công ty đều có chế độ thưởng cho nhân viên công bằng nhau. + Những dịp hè đến đều cho nhân viên đi tham quan nghỉ mát, hay các dịp đầu xuân năm mới tổ chức cho nhân viên đi chùa đầu năm để cầu may mắn cho cá nhân nhân viên và cầu may mắn cho công ty. + Những ngày đại hội công nhân viên chức luôn tổ chức và có những phần quà cho nhân viên. + Tổ chức các phong trào văn nghệ cho đoàn viên thanh niên khi các ngày kỷ niệm của ngành, của tập đoàn. + Những ngày thành lập công ty tổ chức mít tinh kỷ niệm và có hình thức thưởng phù hợp đối với từng trường hợp cống hiến cho công ty. + Bên cạnh đó cũng rất chú ý thăm hỏi gia đình cán bộ công nhân viên khi gia đình có chuyện, chăm lo đến con em cán bộ công nhân viên bằng việc tặng quà những cháu có thành tích học tập xuất sắc mỗi khi kết thúc năm học, hay tổ chức trung thu, tết thiếu nhi 1-6… Qua một số ví dụ trên có thể thấy rằng vấn đề tồn tại ở công ty đó là kiểu làm việc theo mối quan hệ quen biết, nể nang nhau. Do đó, những người có mối quan hệ tốt với những nhà quản lý của Công ty thì sẽ được hưởng những quyền lợi tốt và họ tự cho mình cái quyền làm lãnh đạo người khác mà chính bản thân những người lãnh đạo cũng rơi vào tình trạng đó, tình trạng “con ông cháu cha” làm cho những nhân viên ở ngoài mối quan hệ đó thấy mình không được đối xử công bằng, thấy không được hưởng quyền tự do trong công ty… dẫn đến họ bị ức chế trong công việc không còn hứng thú làm việc tại công ty nữa và có xu hướng xa rời công ty để tìm kiếm sự công bằng, sự phát triển ở những công ty khác. 12 Tôi nghĩ rằng vấn đề xảy ra ở công ty không phải là khó giải quyết mà vấn đề là các nhà lãnh đạo công ty có muốn giải quyết hay không, muốn đưa công ty ngày càng phát triển với đội ngũ nhân viên giỏi hay không? Với kiến thức tích lũy được từ môn học này và kinh nghiệm của mình tôi xin phép được đưa ra một số ý kiến để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty như sau: + Một gợi ý đầu tiên đó là các lãnh đạo phải đối xử công bằng với các nhân viên của mình, công nhận những cống hiến của các nhân viên đóng góp một cách công bằng. Để làm được điều này thì các lãnh đạo lên thoát ra khỏi mối quan hệ “con ông cháu cha” hay “một người làm quan cả họ được nhờ” thì mới mong có được sự công bằng trong công ty tạo động lực cho các nhân viên khác phát triển. + Làm việc theo nguyên tắc theo quy định của công ty là tốt nhưng cũng không nên cứng nhắc quá mà tùy từng trường hợp có cách xử lý cho phù hợp, hợp tình hợp lý. + Công bằng với tất cả các nhân viên không lên chỉ nghe theo ý kiến một chiều mà hãy lắng nghe ý kiến, dãi bày của nhân viên để từ đó biết ai đúng, ai sai để có phương án xử lý thích hợp nhất. + Xây dựng được một quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng, từng yêu cầu được xét duyệt khen thưởng và kỷ luật, khi đã xây dựng được thì phải thực hiện triệt để theo nó chứ không phải xây dựng những tiêu chuẩn đó để lấy thành tích cho công ty về các văn bản đầy đủ rõ ràng nhưng không thực hiện được. Đưa ra mức chỉ tiêu nhất định đối với cá nhân và kèm theo là chính sách khen thưởng xứng đáng, cụ thể hóa lời hứa của người đứng đầu Công ty nêu ra bằng văn bản và thực hiện đúng theo nếu nhận viên đạt thỏa đáng các chỉ tiêu đề ra. + Nên đào tạo chuyên môn cho những nhân viên mới vào làm việc để họ nhanh chóng thích ứng với công việc hơn. + Nên xem xét năng lực của các nhân viên để phân công công việc cho rõ ràng và phù hợp với khả năng của từng người, tránh tình trạng phân công công 13 việc quá cao so với năng lực của họ sẽ làm cho họ chán nản và hiệu quả công việc không cao. + Thường xuyên tổ chức các cuộc họp mặt giữa lãnh đạo và nhân viên để hiểu hơn những nguyện vọng của nhân viên trong công ty. Ví dụ như khi ra một thông báo hay quyết định mới nên lấy ý kiến của tất cả nhân viên sau đó tập hợp lại và thảo luận cuối cùng đưa ra một quyết định đúng đắn nhất. Vấn đề của Công ty ở đây là sự làm việc theo mối quan hệ, theo cảm tình. Chính vì vậy, việc tháo nút thắt này không phải là khó nhưng nó lại phụ thuộc vào tâm lý, tình cảm, mối quan hệ của lãnh đạo, do đó để xác định thời gian có thể thực hiện những thay đổi về quan niệm, tâm lý này là rất khó. Vì vậy, để công ty phát triển hơn, các mối quan hệ trong công ty ngày một tốt đẹp thì đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ công ty vào vấn đề này, và phải bắt tay vào làm ngay và cói đó như mục tiêu hàng đầu để cải tổ các mối quan hệ và phong cách làm việc trong công ty. Kết luận: Dù làm ở bất kỳ công ty nào, bất kỳ lĩnh vực kinh doanh gì thì yếu tố con người vẫn luôn là yếu tố them chốt góp phần gián tiếp vào sự thành công của Doanh nghiệp, có thể nói yếu tố con người sẽ là động lực để thúc đẩy công ty phát triển. Tuy nhiên, trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng biết cách sử dụng các nguồn lực này một cách hợp lý và có hiệu quả. Vậy muốn cho các nhân viên của mình có động lực để làm việc và phát huy hết khả năng của mình cống hiến cho công ty thì môi trường làm việc của công ty và các yếu tố liên quan phải luôn tạo được động lực và hưng phấn giúp cho nhân viên có sự “thăng hoa” trong công việc. Tất cả các yêu tố trên đều do bộ máy lãnh đạo của mỗi công ty quyết định. Các thành viên trong công ty có cống hiến hết khả năng, làm việc tận tâm, hiệu quả hay không do môi trường làm việc quyết định, mà môi trường đó do bộ máy lãnh đạo tạo ra cho công ty mình. 14 15 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Sline bài giảng “Quản trị hành vi tổ chức” – Đại học Griggs. 2. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” – Đại học Griggs. 3. Webside: itasco.vn 16