Tài liệu đề xuất giải pháp đổi mới phát triển tại công ty cổ phần phát triển hạ tầng công nghệ bsi

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG CÔNG NGHỆ BSI BÀI LÀM Doanh nghiệp tôi đang làm việc ngày càng phát triển lớn mạnh và cũng xuất hiện nhiều bất cập về mặt tổ chức cần có sự đổi mới, và tôi nhận thấy có thể ứng dụng lý thuyết hành vi tổ chức vào việc đổi mới này, tôi xin được trình bày như sau: 1. Thông tin về doanh nghiệp. TÊN DOANH NGHIỆP  CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG CÔNG NGHỆ BSI  BSI TECHONOLGY INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY  BSI TECHNOLOGY JSC. GIẤY PHÉP ĐĂNG KÝ KINH DOANH Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần Số: 0103018555 cấp ngày 19 tháng 07 năm 2007. Vốn điều lệ hiện tại: 100 tỉ VNĐ. CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CHÍNH Công ty Cổ phần Phát triển Hạ tầng Công nghệ BSI tập trung vào các loại hình dịch vụ chính sau:  Thiết kế, phát triển và tích hợp các các giải pháp công nghệ thông tin.  Phát triển phần mềm ứng dụng, trong đó tập trung vào các phần mềm ứng dụng ngân hàng - tài chính.  Tư vấn giải pháp ứng dụng và chuyển giao công nghệ  Cung cấp hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ outsourcing. Hoạt động của công ty BSI tập trung vào các lĩnh vực công nghệ chính sau:  Các thiết bị đầu cuối tự dịch vụ (ATM, Kiosk, Cash Deposit device). Thiết bị thanh toán thẻ POSSelf-service Terminal và hạ tầng thanh toán Thẻ.  Các ứng dụng phần mềm Ngân hàng – Tài chính.  Các hạ tầng thanh toán điện tử và thương mại điện tử.  Các giải pháp Trung tâm Dữ liệu và Trung tâm dữ liệu dự phòng.  Các giải pháp Mạng truyền thông. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BSI:  BSI Hạ tầng Hệ thống. Khối Hạ tầng Hệ thống cung cấp các giải pháp và dịch vụ cho: Hạ tầng Trung tâm dữ liệu và Trung tâm Dữ liệu dự phòng, các giải pháp cho máy chủ và Tử lưu trữ dữ liệu, hạ tầng Mạng và Bảo mật Hệ thống, các Hệ thống Hội thảo Video conferencing, các giải pháp quản lý hồ sơ điện tử, ác dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị điện thoại di động.  Trung tâm Dich vụ ATM – POS . BSI hiện là Đại lý Phân phối Sản phẩm và Đại lý Dịch vụ ủy quyền của các nhà sản xuất ATM và POS hàng đầu thế giới: có nhiệm cung cấp các dịch vụ về ATM & POS.  BSI Giải pháp Ngân hàng . Cung cấp các giải pháp và dịch vụ cho ngành Ngân hàng – Tài chính, dựa trên sức mạnh của các công nghệ mới nhất, các mô hình thực tiễn tiên tiến nhất do các đối tác chiến lược của BSI đem lại, BSI có khả năng cung cấp cho các khách hàng của mình các nhiều giải pháp ứng dụng khác nhau liên quan đến lĩnh vực Ngân hàng – Tài chính Năm 2009 đánh dấu một bước phát triển đột phá trong hoạt động của BSI, đạt mức lợi nhuận kỷ lục kể từ khi thành lập đến nay (lợi nhuận trước thuế đạt hơn 300 tỷ đồng). Hoạt động quản trị điều hành của BSI cũng ngày càng linh hoạt và quyết liệt hơn, đưa Công ty phát triển theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp và hiệu quả. Từ một Công ty mới thành lập năm 2007, đến năm 2009 đã phát triển thành một Công ty có chi nhánh ở cả 3 miền và một số thành phố lớn, cung cấp các dịch vụ ATM/POS trên phạm vi toàn quốc. 2. Phát triển tầm nhìn đổi mới. Tầm nhìn chiến lược: Mọi nỗ lực thay đổi thành công đều cần có chiến lược định hướng trạng thái hoạt động mong muốn trong tương lai được hoạch định rõ ràng. Tầm nhìn cho phép định hướng và xây dựng nên các yếu tố thành công để đánh giá quá trình thay đổi thực tế diễn ra. Tầm nhìn cũng giúp nhân viên hạn chế sự lo sợ những điều chưa biết và giúp nhân viên hiểu rõ hơn cách làm việc phù hợp với hoàn cảnh trong tương lai. Mặc dù một số lãnh đạo nói rằng tầm nhìn chiến lược chỉ mang tính hình thức nhưng hầu hết giám đốc điều hành của những tổ chức lớn lại tin rằng một tầm nhìn rõ ràng về kế hoạch thay đổi được đề xuất là yếu tố quan trọng nhất để thực hiện thành công đề xuất thay đổi đó. Ở đây với sự phát triển ngày càng lớn mạnh về mảng ATM-POS tại công ty BSI, trở thành mảng kinh doanh chủ yếu mang lại lợi nhuận cao và ngày càng phát sinh nhiều công việc. Bộ phận ATM-POS được hình thành từ trước trên cơ sở một nhóm các kỹ sư và kỹ thuật viên, các hoạt động chưa có qui trình chuẩn, chưa tổ chức thành các nhóm hiệu quả cao …và để đáp ứng được yêu cầu trong giai đoạn mới Trung tâm Dịch vụ ATM-POS cần phải thay đổi và phát triển cho phù hợp với qui mô hoạt động ngày một lớn mạnh của Công ty BSI, do đó cần phải thay đổi mô hình nhân sự và điều hành công việc tại bộ phận ATM-POS. 3. Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức.  Phong cách lãnh đạo: - Người đứng đầu tổ chức còn lẫn lộn giữa lãnh đạo và công tác quản lý chuyên môn, thường sa đà vào công việc sự vụ cụ thể, làm yếu tầm nhìn về việc hoạch định chiến lược lâu dài cũng như cản trở việc xây dựng và quản trị đội, nhóm thực hiện các công việc khác. - Việc quản trị nhân sự, phân chia công việc còn chưa hợp lý, hiệu quả. Trong tổ chức còn có những cá nhân, nhóm làm việc quá tải, thiếu nguồn lực cần thiết trong khi các cá nhân hoặc nhóm khác thì lại gần như không có việc làm hoặc gần như không quan tâm đến việc các nhóm khác đang làm gì và mình phải tiếp xúc, phối hợp như thế nào.  Văn hóa doanh nghiệp: - Văn hoá doanh nghiệp là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên, tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp. - Việc xây dựng văn hoá tổ chức còn chưa được quan tâm đúng mức. Không có một văn hoá tổ chức rõ nét và bền vững. Với đa số các nhân viên trẻ, tuổi đời cũng như kinh nghiệm còn ít, cần phải xây dựng những giá trị niềm tin với đồng nghiệp và với lãnh đạo tổ chức, sự tôn trọng lẫn nhau, sự trung thực, trung thành với tổ chức và với công việc mình đang làm.  Quyền lực và xung đột: - Người đứng đầu tổ chức cần phải hiểu rõ quyền lực của mình, đồng thời phải sử dụng đúng lúc, đúng cách với quyền lực và kinh nghiệm của mình trong từng trường hợp điều phối hoạt động của từng nhóm, từng các nhân. Đồng thời phải luôn chú ý xem xét tới các khó khăn hoặc xung đột công việc xảy ra trong tổ chức đề kịp thời cung cấp/chia sẻ nguồn lực hoặc giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong công việc. - Cấu trúc các bộ phận của BSI theo phòng ban chức năng do đó có xu hướng phát sinh xung đột nội bộ cao hơn và sự phối hợp giữa các phòng ban kém hơn. Đồng thời, những hạn chế này đòi hỏi tăng cường kiểm soát chính thức và phối hợp hoạt động. - Việc tổ chức nhóm làm việc hiệu quả cao chưa được coi trọng, hoặc có nhưng thiếu người “nhạc trưởng” có kinh nghiệm và kiến thức để dẫn dắt hoạt động của nhóm, dẫn đến nhóm hoạt động thiếu hiệu quả. Thậm chí việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân hoặc các nhóm còn rất thiếu dẫn đến việc thực hiện công việc chồng chéo, vừa thừa vừa thiếu, đôi khi còn làm cản trở lẫn nhau. Điều này có khả năng nảy sinh mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và các nhóm trong công việc.  Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: - Nhân viên được khuyến khích đi làm đúng giờ, hoàn thành một dự án trước thời hạn, hoặc hướng tới các mục tiêu khác nhau. - Nhân viên hoàn thành kế hoạch, tích cực, có phản hồi tốt của khách hàng sẽ được thưởng, tăng lương. 4. Các bước hành động cho dự án đổi mới. Ở đây sự đổi mới của Công ty BSI được ứng dụng theo mô hình phân tích force field của Lewin, nó giúp ta hiểu rõ động lực của quá trình thay đổi nhóm. Đồng thời mô hình cũng đề cập 3 yếu tố của quá trình thay đổi hiệu quả, đó là: tầm nhìn chiến lược, cán bộ phụ trách thay đổi và phổ biến quá trình thay đổi. Thời gian thực hiện dự án đối mới dự kiến là 6 tháng, cần sự tham gia của Lãnh đạo Công ty BSI, cử Phó tổng Giám đốc phụ trách sự thay đổi này. Việc thay đổi như thế nào được nêu chi tiết ở mục 5. Có 3 giai đoạn then chốt là: Làm tan băng, thay đổi và đóng băng trở lại. Theo mô hình phân tích force field của Lewin, thay đổi sẽ diễn ra hiệu quả theo cách thức làm tan băng trạng thái hiện tại, chuyển sang điều kiện mong muốn và cố định hệ thống để duy trì trạng thái mong muốn đó. Quá trình làm tan băng xảy ra khi động lực mạnh hơn trở lực. Vì vậy ta phải làm cho động lực mạnh hơn, làm suy yếu hoặc triệt tiêu trở lực hoặc kết hợp cả hai. 5. Phát triển các đề xuất có giá trị và chi tiết của dự án đổi mới.  Tái cấu trúc tổ chức: Cơ cấu tổ chức (organization structure) là nói tới sự phân công công việc cũng như các mắt xích trong một chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức, gồm công việc, giao tiếp, phối hợp và những quyền lực được công nhận. Cơ cấu tổ chức phản ánh văn hoá doanh nghiệp cũng như các mối quan hệ quyền lực. Hiểu biết của chúng ta về vấn đề này sẽ giúp chúng ta tham gia vào mô hình tổ chức (organizational design). Cụ thể là, nó sẽ giúp chúng ta tạo ra và điều chỉnh cơ cấu công ty. Cơ cấu tổ chức thường được coi là công cụ tạo ra sự thay đổi. Một cơ cấu có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các mối quan hệ trong công ty. Người ta cũng nhìn nhận nó như một hệ thống hoặc là hỗ trợ, hoặc là làm cho những ý tưởng, những sự đổi mới càng khó khăn hơn. Như đã phân tích ở trên, một số vấn đề về thay đổi cơ cấu tổ chức cần làm trước mắt như sau: - Thực hiện việc quản lý Trung tâm dịch vụ ATM-POS của hệ thống theo mô hình dọc, tất cả các nhân sự làm công tác tại ATM-POS ở Công ty và các chi nhánh ngoài được coi trọng như nhau, cùng được tham gia phân công, tiếp cận, xử lý, thử nghiệm, nghiệm thu công việc cụ thể. - Xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả cao, bao gồm các nhóm triển khai, nhóm phần mềm, nhóm phát triển ngoài ra với mỗi dự án nâng cấp, bảo trì các sản phẩm đang có hoặc phát triển sản phẩm mới, cần xây dựng nhóm làm việc cụ thể với nhóm trưởng có nhiều kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, và phải chịu trách nhiệm cụ thể về thời gian hoàn thành và chất lượng sản phẩm. Thành phần nhóm phải bao gồm đủ những cá nhân có đủ năng lực và kinh nghiệm không chỉ trong lĩnh vực chuyên môn tin học, mà cần cả những thành viên có đủ khả năng kinh nghiệm chuyên môn về nghiệp vụ ngân hàng và nắm rõ nhu cầu thị trường về sản phẩm. Nhóm trưởng phải hiểu rõ năng lực của từng thành viên trong nhóm và có nhiệm vụ cụ thể từng thành viên, đồng thời nắm bắt được tiến độ của từng thành viên tại bất kỳ thời điểm nào. - Các nhóm làm việc phải thiết lập kênh thông tin hiệu quả và thường xuyên cập nhập thông tin trong nhóm cũng như từ các nhóm khác. Nhóm trưởng có trách nhiệm phân tích, chọn lọc và phân phối thông tin tới từng thành viên trong nhóm và tới các nhóm khác. - Người đứng đầu bộ phận ngoài việc hoạch định chiến lược phát triển chung mang tính lâu dài, cần phải thường xuyên sát sao hơn trong việc hoạch định mục tiêu ngắn cho các nhóm hiện hữu và nắm bắt tiến độ cũng như các khó khăn hoặc mâu thuẫn phát sinh trong quá trình làm việc của các nhóm.  Xây dựng văn hoá tổ chức: - Văn hoá tổ chức được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với tổ chức. Việc xây dựng văn hoá tổ chức trong bộ phận nhân viên thuộc trung tâm dịch vụ ATM-POS của Công ty BSI đồng nghĩa với việc làm cho nhân viên hiểu rõ và trân trọng những gì mình được giao, và hơn nữa phải hiểu rõ rằng những kết quả công việc mà mình đạt được có tác động quan trọng như thế nào đến sự hoạt động của nhóm mình đang tham gia và của toàn hệ thống. Kích thích sự sáng tạo, phát triển ý tưởng mới của từng nhân viên. Giúp cho nhân viên nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của họ trong tổ chức qua đó làm cho nhân viên ý thức được trách nhiệm và sự gắn bó với công việc và với tổ chức. - Văn hoá tổ chức ở đây còn được hiểu như môi trường, điều kiện làm việc. Ngoài những công cụ làm việc chuyên môn cần thiết cần tạo ra môi trường làm việc thoải mái, không quá gò bó về giờ giấc, về trang phục v.v.. nhưng tuyệt đối chặt chẽ, rõ ràng về chất lượng và hiệu quả công việc được giao. Khuyến khích các hoạt động vui chơi giải trí và giao lưu giữa các nhóm trong và ngoài tổ chức để kích thích óc sáng tạo và khả năng truyền thông trong tổ chức, đồng thời tăng tính gắn bó giữa các cá nhân trong một tổ chức. 6. Kết luận. Trong bài này tôi đã nghiên cứu tình huống cụ thể hoạt động của Trung tâm dịch vu ATM-POS thuộc Công ty BSI trong mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc, các vấn đề thực tế và lý do vì sao cần có sự thay đổi trong lĩnh vực hành vi tổ chức. Hiện tại trung tâm dịch vu ATM-POS đang ngày càng nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp, các vấn đề phát sinh được xử lý thiếu hiệu quả, mang tính sự vụ, chồng chéo, không đáp ứng được đầy đủ theo nhu cầu hoạt động của Công ty và đôi khi còn cản trở sự phát triển, tất cả những điều đó cần được thay đổi. Các lý thuyết có thể áp dụng: Cấu trúc và thiết kế tổ chức; Xung đột và đàm phán; động viên khuyến khích nhân viên làm việc. 7. Tài liệu tham khảo. - Báo cáo và nguồn thông tin nội bộ của Công ty BSI. - Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức - chương trình Đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội.