Tài liệu đề tài tư tưởng lý thuyết kaizen của masaaki imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN QUẢN LÝ KINH TẾ Lớp 01 – Nhóm 07 Đề tài thảo luận: TƯ TƯỞNG LÝ THUYẾT KAIZEN CỦA MASAAKI IMAI. BÀI HỌC ÁP DỤNG VÀO QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI. Danh sách nhóm 1. Nguyễn Đỗ Quyên 6. Trần Thị Ngân 2. Lâm Thu Huyền 7. Hà Hoàng Thái Sơn 3. Lê Thị Hương Giang 8. Đinh Thị Trà 4. Phạm Thị Tập 9. Lê Thành Nam 5. Ninh Mai Thảo 10. Hồ Chí Nhiệm LỜI MỞ ĐẦU Chất lượng được định nghĩa là mức độ thỏa mãn đối với các yêu cầu. Nhưng chất lượng thế nào là đáp ứng yêu cầu? Để đánh giá chất lượng chúng ta cần phải triển khai các phương pháp, các hệ thống quản lý chất lượng vào mọi công việc. Trên thế giới có rất nhiều phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng như: Kaizen, LEAN, ISO, HACCP, … trong đó Kaizen là phương pháp được áp dụng sớm nhất tại Nhật Bản. Đây là phương pháp quản lý chất lượng và là một công cụ trong quản lý được áp dụng để thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục, với sự tham gia của mọi người, nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình và toàn thể xã hội. Phương pháp Kaizen được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp Nhật Bản và đạt được những thành công nhất định trong các doanh nghiệp này. I. VÀI NÉT VỀ MASAAKI IMAI Masaaki Imai sinh năm 1930, tại Tokyo - Nhật Bản. Ông là một nhà tư vấn trong lĩnh vực quản lý chất lượng, được biết đến với thuyết quản lý chất lượng, hay còn được gọi là Kaizen. Imai nhận được bằng cử nhân Đại học Tokyo vào năm 1955. Cuối những năm 1950, Imai làm việc ở Washington DC tại Trung tâm Năng suất Nhật Bản, nơi ông chịu trách nhiệm đi cùng với nhóm các doanh nhân Nhật Bản đến thăm các nhà máy của Mỹ. Năm 1986, ông thành lập Viện Kaizen Consulting Group (KICG) giới thiệu các khái niệm, các hệ thống và các công cụ của Kaizen cho các công ty phương Tây. Cùng năm đó ông xuất bản cuốn sách về quản lý kinh doanh "Kaizen: cải thiện tinh thần Nhật Bản", giúp phổ biến khái niệm Kaizen ở nhiều nơi. II. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN 1. Lịch sử hình thành Một vài năm sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diễn: ông chạy ra sân khấu áp nòng súng lục vào thái dương mình và bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “ Made in Japan”, Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn: “Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường có dịp cười khoái trá. Trong những năm 1938 - 1945, ở Mỹ hai nhà khoa học là Walter A. Shewhart và W. Edwards Deming đã nghiên cứu, công bố và thử nhiệm TQM (Total Quality Manegement – quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các doanh nghiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với quản lý chất lượng toàn diện thì giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950 - 1952, 1955 và 1956 đã được mời sang Nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác. Năm 1948 “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt các Seminar và hội thảo về vấn đề quản lý chất lượng. Năm 1949 chính phủ đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống. Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng. Cuối những năm 50 - đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Lý do ngoài việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, nhất là với các công ty Mỹ, yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên. Tại các doanh nghiệp Nhật, bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới từng nhân viên riêng lẻ, việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được chú trọng. Tháng 6 năm 1962 có 3 nhóm được thành lập, tháng 12 có 20 nhóm. Đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm. Kết quả, chỉ trong vòng 10 năm, chất lượng hàng hóa ở Nhật Bản vươn lên top đầu thế giới, thậm chí một số mặt hàng Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho cả thế giới. Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng Nhật Bản chính là “chìa khóa thành công” của các doanh nghiệp Nhật Bản. Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần và hoạt động dưới hình thức “đội đặc nhiệm” nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó trong doanh nghiệp. Hoạt động trên gọi là Kaizen Event. Kaizen Event áp dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp của khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tạo ấn tượng về doanh số hay lợi nhuận. 2. Khái niệm Kaizen Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - “thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ nhất từ những công việc thường ngày. Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này. 3. Đặc điểm của Kaizen - Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc. - Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí. - Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. - Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm. - Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu. 4. 10 Nguyên tắc của Kaizen a. Tập trung vào khách hàng Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. b. Luôn luôn cải tiến Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng. c. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi” Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời mưa, điều kiện nghèo nàn, ... Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm tốt nhất có thể. Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và dịch vụ sẽ có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường. d. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “doanh nghiệp duy nhất cho sản phẩm” trên thị trường. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ. Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty. e. Khuyến khích làm việc theo nhóm Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định: - Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. - Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. - Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên. f. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. g. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù. Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo - là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất . Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty. h. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội. Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh của công ty. Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc lên trên hết. i. Thông tin đến mọi nhân viên Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại. Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên. j. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm: - Đào tạo đa kỹ năng. - Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc. - Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc. - Phân quyền cụ thể. - Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định. - Tạo khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian, …). - Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi. - Luân chuyển công việc. - Khen ngợi. 5. Các chương trình Kaizen cơ bản a. Chương trình 5S Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn. Chương trình “5S” bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S: - Seiri – Sàng lọc (Sort): nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức, ... - Seiton – Sắp xếp (Simply): phân loại hệ thống hóa để bất cứ thứ gì cũng có thể “ dễ tìm, dễ thấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại”. - Seiso – Sạch sẽ (Shine): thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định hay không. - Seiketsu - Săn sóc (Standardize): “Tiêu chuẩn hóa”, “Quy trình hóa” những gì đã đạt được với 3 nguyên tắc nêu trên để mọi người trong doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản hệ thống. - Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain): giáo dục duy trì và cải tiến 4 nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất. b. Chương trình KSS Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Quy mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. c. Chương trình QCC( Quality Control Circles) Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau về Kaizen trong nơi làm việc. d. Chương trình JIT( Just-In-Time) Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất. Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết đúng lúc, đúng số lượng. 6. So sánh Kaizen và đổi mới a. Phân biệt Từ những năm 1950, ở Mỹ và Liên Xô đã có những lớp học dạy thử nghiệm phương pháp Đổi mới. Dưới ảnh hưởng của A.F. Osborn, phó chủ tịch công ty quảng cáo BBD & O và là tác giả của phương pháp não công (Brainstorming) nổi tiếng, Trung tâm nghiên cứu sáng tạo (Center for Studies in Creativity) được thành lập năm 1967 tại Đại học Buffalo, bang New York. Năm 1974, Trung tâm bắt đầu đào tạo cử nhân khoa học và năm 1975 – có thạc sỹ khoa học về sáng tạo và đổi mới (BS, MS in Creativity and Innovation) đầu tiên. Ở Liên Xô, G.S. Altshuller, nhà sáng chế, nhà văn viết truyện khoa học viễn tưởng và là tác giả của Lý thuyết giải các bài toán sáng chế (viết tắt theo tiếng Nga và chuyển sang ký tự Latinh – TRIZ) cộng tác với "Hiệp hội toàn liên bang các nhà sáng chế và hợp lý hóa" (VOIR) thành lập Phòng thí nghiệm các phương pháp sáng chế năm 1968 và Học viện công cộng về sáng tạo sáng chế (Public Institute of Inventive Creativity) năm 1971. Nội dung Tính hiệu quả Nhịp độ Đổi mới Kaizen Dài hạn nhưng không gây Ngắn hạn nhưng gây ấn ấn tượng tượng Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu Đầu tư chút ít Đầu tư lớn Định hướng Con người Công nghệ Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận - Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên cứu cho tới thị trường tiêu thụ. - Công nghệ là sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các đề án sản xuất và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường. - Hai thành phần của đổi mới và Kaizen có thể được áp dụng ở mỗi giai đoạn của dây chuyền này. - Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản xuất và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học và công nghệ hơn. b. Kết hợp - Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó. - Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian, duy trì và còn nâng cấp các chuẩn mực. III. ỨNG DỤNG KAIZEN 1. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau: - Lựa chọn chủ đề. - Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. - Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. - Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. - Thực hiện biện pháp. - Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp. - Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. - Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo. 2. Chi phí áp dụng Kaizen a. Chi phí đào tạo người đi đầu Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu thuê các công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Việc này có thể làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức. Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng, những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng. Việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy nhiều xưởng sản xuất có thể yêu cầu có thêm người hướng dẫn, nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn công ty. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy. => Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen. b. Chi phí cải tiến sản xuất Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách làm việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục vì thế không thực sự gây ra đột biến quá lớn đối với tổng chi phí. c. Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phải nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đây là một chi phí cơ bản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức. 3. Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen - Cam kết của lãnh đạo cao nhất. - Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm. - Nỗ lực tham gia của mọi người. 4. Lĩnh vực và phạm vi áp dụng Kaizen là triết lý kinh tế của Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các thành viên trong một công ty liên tục đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận. Không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh, Kaizen còn được áp dụng vào đời sống xã hội đến từng hộ gia đình, từ việc phát hiện những mâu thuẫn khó khăn nhỏ, các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bàn bạc cách giải quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế bằng những thứ tốt hơn. Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó cũng mang lại lợi ích tương tự như áp dụng ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế. 5. Lợi ích của Kaizen - Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình. - Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất, giao hàng đúng hạn. - Kaizen mang lại kết quả ngay. Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu tư vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn các vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến nhỏ các quá trình và giảm thiểu lãng phí. - Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết. - Xây dựng nền văn hoá công ty. 6. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến - Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn). - Có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại và dịch vụ. - Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn. - Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn nắp. IV. THỰC TẾ ÁP DỤNG KAIZEN 1. Kaizen ở Toyota, Nhật Bản Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors. 2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn. a. Thay đổi phương thức sản xuất Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt. Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện. b. Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. c. Tự kiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”. d. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng. Hệ thống KSS: Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa tiêu chuẩn. Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 - 70 ý tưởng cải tiến một năm. Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90%. Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: “Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi - toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến”. 2. Kaizen ở Công ty xi măng Nghi Sơn, Việt Nam a. Cách thức áp dụng Kaizen của công ty Nghi Sơn Xi măng Nghi Sơn là một công ty liên doanh Nhật Bản, công ty đã “tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết. Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này, công ty cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời gian cần trở thành một tập quán trong công ty. Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng cho người đề xuất”. Công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức thưởng được phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng. b. 3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại công ty Nghi Sơn Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen mà không ít người đã hiểu lầm. Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở máy biến thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản lý không được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn tồn tại một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị, nhân viên chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi. Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới chỉ ở mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những con số không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen. Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những đề xuất không tạo ra một hiệu quả nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không tạo ra lợi nhuận và hiệu quả rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Điều này trái với mô hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức các ý tưởng như thế bị ném vào thùng rác. 3. Kaizen ở công ty Ngô Han, Việt Nam a. Giới thiệu về công ty Ngô Han Công ty Cổ Phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt Nam, trụ sở chính đặt tại Đồng Nai. Với phương châm “Tất cả cho chất lượng sản phẩm”, nên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều được hoạch định dựa trên cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế và thực hiện quản lý nghiêm ngặt theo các quy trình kiểm soát chất lượng ISO. Đặc biệt, Ngô Han là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ chất lượng UL (Underwriters Laboratory) cho sản phẩm dây điện từ. Hiện tại Ngô Han đang áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình như Kaizen, Six Sigma cùng các nguyên lý về sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing) nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm giá thành để mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng. b. Cách thức áp dụng Kaizen của công ty Ngô Han Ngô Han đang triển khai cả 2 loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai