Chiến lược marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của unilever tại việt nam

  • Số trang: 75 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 32 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

Kho¸ luËn tèt nghiÖp LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay tất cả các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình. Do sản phẩm rất đa dạng, người tiêu dùng đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá. Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng. Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hoá có sức hấp dẫn nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình. Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xem Marketing là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu. Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao để luôn có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam em đã quyết định chọn đề tài: "Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam ". NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -1- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Khoá luận được kết cấu theo 3 chương sau: Chương 1: "Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lược cạnh tranh". Chương 2: "Thực trạng chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever tại Việt Nam". Chương 3: "Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever Việt Nam". Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức. Rất mong được sự chỉ dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cảm ơn. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -2- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP. 1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing. Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau: "Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Như vậy Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi" (1) "Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2) Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế, chất lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng. Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thích như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng. (1) , (2) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -3- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng nếu cứ để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số lượng lớn. Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi. Tuy nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà không quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không. Do đó nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ đi truyền tiếng xấu cho người khác. Người ta ước tính rằng nếu một khách hàng không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ như thế tiếng xấu được chuyền đi rất xa. Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing như sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người bán, còn quan điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua. Trong khi quan điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tưởng, thiết kế sản phẩm... nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận. Quan điểm Marketing Quan điểm bán hàng Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing Nhà máy Sản phẩm Bán hàng & khuyến mại Lợi nhuận thông qua tiêu thụ Thị trường mục tiêu Nhu cầu của khách hàng Marketing phối hợp Lợi nhuận thông qua sự thoả mãn KH Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -4- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ. Các hoạt động Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng Marketing như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị trường v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng. Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm khách hàng là thượng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng như tài chính kế toán... Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm. Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày. Do vậy hoạt động Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ. 2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp. Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng. Có thể hợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản: Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sản phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và dụng cụ bảo hành. Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trả tiền, thời hạn tín dụng.v...v. Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ... NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -5- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân... Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như một công cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu muốn đạt tới của công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đa hoá lợi nhuận... Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing được sử dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất. Như vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau: Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá. Nhu cầu của họ cũng ngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sản phẩm. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trường. Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải tiến về chất lượng cũng như tính năng sử dụng. Chiến lược sản phẩm nằm trong chiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thị trường. Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sản xuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?. Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất phát từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện và nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích của người tiêu dùng. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -6- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Chức năng phân phối Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường. Chiến lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phối tối ưu. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như bến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối. Đây là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm phán và ký kết hợp đồng. Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt được thoả thuận thì hình thành hợp đồng. Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm được chi phí. Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫn khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đưa ra những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý. Chức năng tiêu thụ Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó là: + Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải quyết định mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với giá cả trên thị trường. Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu ra. Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức giá cụ thể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -7- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp + Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan trọng trong giao tiếp với khách hàng. Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh nghiệp có thể lôi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng hoá của mình và thu hút được thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm hướng tới một chính sách Marketing hoàn hảo. Chức năng yểm trợ Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả và chiến lược phân phối của công ty. Các hoạt động Marketing được sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm , bán hàng cá nhân... Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động này phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trong kinh doanh. Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinh doanh cụ thể. Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty. II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Unilever trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tác động này sẽ ảnh hưởng đến các chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranh trên thị trường. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính. 1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau: Nhân sự của Công ty Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động của Công ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng. Đó là một nhân tố mà các NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -8- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên. Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó 80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty. Nguồn cung nguyên vật liệu Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng. Tiềm lực tài chính của Công ty Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không thể thiết kế được các chương trình quảng cáo khuếch trương cũng như khuyến mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh toán cho khách hàng. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề để xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Công ty Unilever hiện nay với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai thác. Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến NguyÔn ThÞ H¬ng Giang -9- Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty. 2.Các yếu tố bên ngoài. Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của Công ty. Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càng cao. Thị trường mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh. Sản phẩm cạnh tranh với Unilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G . Do đó mức độ cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng. Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường. Thị hiếu của người tiêu dùng Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thân mình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng. Đây cũng là cơ hội để mở rộng thị trường của Công ty. Hàng nhập khẩu Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào Việt Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh. Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế cũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 10 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạ giá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước. Hàng hoá sản xuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các hàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Các luật như luật đầu tư nước ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến khích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam. Như vậy hệ thống các công ty liên doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêm gay gắt. Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnh tranh. Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợp tác, buôn bán giữa các bên. Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nước Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn. Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói chung và Công ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. III. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG. 1. Tạo lợi thế cạnh tranh. 1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh. Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi công ty thường có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó. Các yếu tố cơ bản tạo ra sự NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 11 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi của sản phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu. Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 12 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp 1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh. Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thường sản phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận. Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn. Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm. Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng. Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó. 2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. 2.1. Phân loại các công ty trên thị trường. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 13 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị trường. Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản. Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau và người núp bóng. 2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy) Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các công ty khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, các công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng. Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòi hỏi phải hành động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng cầu của thị trường. Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 14 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp bằng các công cụ phòng thủ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi. 2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường. Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được mở rộng. Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụ mới và tăng cường sản phẩm của mình. Người tiêu dùng mới Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người mua do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấp dẫn hay do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định. Người sản xuất có thể tìm kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thể như: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến lược mở rộng địa bàn. Công dụng mới Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm. Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới. Tăng khối lượng khách hàng Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua. 2.2.2 Bảo vệ thị phần. Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Công ty luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ phải luôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ. Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 15 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp trong tấn công. Người chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt nhất. Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọng nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn công không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Người dẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có thể là không quan trọng. Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng. Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng. Các chiến lược được sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là: Bảo vệ vị trí trực diện. Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình. Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mình trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời. Bảo vệ sườn Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh. Phòng thủ phủ đầu Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ trước khi nó đến tấn công công ty. Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên các thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao gồm phần lớn thị trường. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 16 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Phòng thủ phản công Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản công lại. Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh. Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sườn của đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của đối thủ. Phòng thủ cơ động Cách phòng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo đuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình. Trong phòng thủ cơ động người dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng cách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hướng là mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường. Phòng thủ co cụm Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ lãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh lấn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược). Việc co cụm không phải là từ bỏ thị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào vị trí then chốt. 2.2.3 Mở rộng thị phần. Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình. Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăng thị phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh lời sẽ tăng. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần. Chi phí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần: + Khả năng gây ra hành động chống độc quyền; NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 17 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp + Hiệu quả kinh tế; + Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị phần nhưng lợi nhuận không tăng. Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai điều kiện sau: + Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng + Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao. 2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường. Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những người đồng hành. 2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ. Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công như sau: + Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường. + Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình. + Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ. Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tác động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty địa phương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 18 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp 2.3.2. Lựa chọn chiến lược tấn công. Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào Tấn công chính diện Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo... để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối phương (có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản phẩm). Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn. Tấn công bên sườn Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng: + Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện và người dẫn đầu chưa đáp ứng. + Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém. Tấn công gọng kìm Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm giữ một phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp nhoáng, toàn diện. Tấn công vu hồi Đây là chiến lược tấn công gián tiếp. Có nghĩa là đi vòng qua đối phương để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba phương án. Đa dạng hoá hướng vào những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Tấn công du kích NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 19 - Líp: NhËt 1 - K37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp. 2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức. Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến lược tấn công sau: + Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ cạnh tranh tấn công. + Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ chỉ quan tâm đến giá rẻ. + Chiến lược hàng có uy tín Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao hơn người dẫn đầu thị trường. + Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng. + Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ. NguyÔn ThÞ H¬ng Giang - 20 - Líp: NhËt 1 - K37
- Xem thêm -