Báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị nhân lực tại công ty tnhh hanesbrands việt nam chi nhánh hưng yên.

  • Số trang: 20 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
hoangtuavartar

Đã đăng 24608 tài liệu

Mô tả:

Mục lục Phần 1 - Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên...................................................................................................................................1 1.1. Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp. ........................................................ 1 1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. ........................... 2 1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp (đối với doanh nghiệp là ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh.) ............................................................................................. 4 1.4. Khái quát về các hoạt động/hoạt động kinh tế và nguồn lực của doanh nghiệp. (nhân lực, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ) ......................................................... 4 1.4.1. Các hoạt động kinh tế: ........................................................................................... 4 1.4.2. Nguồn lực của doanh nghiệp. ................................................................................5 Nhân lực: Tình hình nhân lực tại Nhà máy Hưng n đến hết ngày 23/11/2012. ..........5 1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của đơn vị thực tập trong 3 năm gần đây. ..................................................................................................................................6 Phần 2: Tình hình hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức ............................................7 2.1. Tình hình nhân lực và chức năng nhiệm vụ của bộ phận tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp .............................................................................................................7 2.1.1. Tình hình nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu) của bộ phận quản trị nhân lực .........................................................................................................................................7 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận tổ chức quản trị nhân lực. .............................. 7 2.1.3. Tổ chức bộ phận quản trị nhân lực. .......................................................................8 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức. .......................................................................................................9 2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. ...................................11 2.3.1.Thực trạng về quan hệ lao động của doanh nghiệp. .............................................11 2.3.2.Thực trạng về tổ chức và định mức lao động ....................................................... 11 2.3.3. Thực trạng về hoạch định nhân lực của doanh nghiệp ........................................12 2.3.4. Thực trạng về phân tích công việc của doanh nghiệp. ........................................12 2.3.5. Thực trạng về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp ........................................13 2.3.6. Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. ........................ 15 2.3.7. Thực trạng về đánh giá nhân lực của doanh nghiệp. ...........................................16 2.3.8. Thực trạng về trả công lao động của doanh nghiệp.............................................16 Phần 3: Một số vấn đề cấp thiết cần giải quyết của doanh nghiệp và định hướng đề tài khoá luận tốt nghiệp. .....................................................................................................17 3.1.Đánh giá về thực trạng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của Công ty TNHH Hanesbrands VN................................................................................................ 17 3.2.Phương hướng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới. ...................................................................................................................18 3.3. Định hướng đề tài khoá luận. .................................................................................18 Phần 1 - Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên. 1.1. Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Giới thiệu chung về Hanesbrands toàn cầu: Tập đoàn HBI INC được thành lập từ năm 1901 với tên ban đầu là Wesley Hanes, sản phẩm chủ yếu là đồ dệt kim của nam giới. Sau hơn 100 năm tồn tại và phát triển, Hanesbrands INC. Hiện nay, với các thương hiệu nổi tiếng như Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just my Size, Barely There and Wonderbra,…Công ty kinh doanh các sản phẩm gồm áo T-Shirt, đồ lót nữ, đồ lót nam, đồ lót trẻ em, tất, hàng dệt kim, trang phục hàng ngày và trang phục thể thao. Tập đoàn Hanesbrands hiện nay có khoảng 53300 nhân viên trên 27 quốc gia. Năm 2007, tập đoàn may mặc HBI chính thức đầu tư sản xuất tại khu vực Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam. Ở Việt Nam, Tập đoàn HBI đã đầu tư tại Hưng n và Huế với các sản phẩm chủ yếu là đồ lót nam/nữ. Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo n n giá trị cốt lõi của mình đó là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín. Nhà máy Hưng Yên: thành lập vào ngày 14 /12/ 2007. Ngày đầu ti n sản xuất ngày 19/02/2008. Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH, là doanh nghiệp 100 vốn đầu tư của Mỹ chuy n gia công sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu. Sản phẩm chính: Quần lót nam/nữ. Địa chỉ: Xã Dân Tiến- Huyện Khoái Châu- Tỉnh Hưng n Tel: 0321 367 8088. Fax: 0321 3713988. Website: www.hanesbrands.com Chức năng - Sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu theo y u cầu của tập đoàn. Với nhãn hiệu Hanes (đồ lót nam và đồ lót nữ) Nhiệm vụ: - Sản xuất và cung cấp các sản phẩm và mặt hàng theo y u cầu của tập đoàn. 1 - Đưa ra chiến lược phát triển của công ty ph hợp với tình hình phát triển của tập đoàn. Nhà máy Ph ài: thành lập vào tháng 3/2008, sản xuất đầu ti n và tháng 4/2008. 1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Plant Manager Plant Controller HR manager IT Manager Logistics Manager Purchasing Coordinator Project Manager IE Manager Operation Manager QA Manager Assistant Pr Manager Lean Manager Production Manager Warehouse Manager Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty: bộ máy quản lý của công ty bao gồm một giám đốc nhà máy và 9 phòng ban. Cụ thể: Giám đốc: là lãnh đạo cao nhất của nhà máy đồng thời là đại diện pháp nhân cho doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật trước các hoạt động của công ty. Là người đưa ra kế hoạch tổng thể phát triển của nhà máy, theo dõi, giám sát mọi hoạt động sản xuất và phát triển của công ty. 2 Các phòng ban. - Phòng dự án (project) Phòng có nhiệm vụ xây dựng dự án, tính toán tính khả thi của các dự án mà công ty định thực hiện, phân bổ nguồn vốn cho các dự án dựa tr n quy mô và được duyệt bởi tập đoàn. Nghi n cứu chiến lược phát triển để đề ra các dự án mở rộng, nâng cấp hoặc xây dựng các nhà máy hoặc chi nhánh. - Phòng hành chính – nhân sự. Phòng có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề về hành chính và nhân sự của công ty như tiếp khách của công ty, quản lý các tài sản hiện có và các công tác của quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, quan hệ lao động,…Ngoài ra, phòng nhân sự còn có chức năng tham mưu cho giám đốc trong việc sắp xếp bố trí nhân sự của công ty đồng thời đề ra các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, bảo hiểm và các chế độ khác cho cán bộ công nhân vi n trong công ty. B n cạnh đó, phòng nhân sự còn giám sát, quản lý hoạt động của ban bảo vệ, ban vệ sinh và bộ phận y tế của công ty. - Phòng kế toán tài chính. Phòng có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kế toán của công ty như thanh toán và giao dịch các luồng tiền dựa tr n các hoạt động mua bán, xuất nhập khẩu, nộp thuế nhà nước, cân đối ngân sách cuối kỳ. Tổ chức đánh giá toàn bộ hoạt động của công ty theo kế hoạch đã đề ra (tháng, quý, năm) và tiến hành giao kế hoạch tài chính cho các phòng ban. Ngoài ra, phòng còn thực hiện các chức năng khác như kiểm tra, quản lý tài sản cố định, quản lý sổ sách, nguy n phụ liệu và các hoạt động thanh khoản, hoàn thuế cũng như các công tác phục vụ kiểm toán. - Phòng logistics Bao gồm bộ phận xuất nhập khẩu. bộ phận lập kế hoạch và bộ phận kho. + Bộ phận xuất nhập khẩu: bộ phận này có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế của công ty như làm thủ tục hải quan cho các lô hàng nhập khẩu, xuất khẩu, nhận hàng ở cảng,… + Bộ phận lập kế hoạch sẽ lập kế hoạch sản xuất theo năm, quý, tháng, tuần và hàng ngày; dự tr và lập kế hoạch vật tư phục vụ sản xuất. 3 + Bộ phận kho có nhiệm vụ: Sắp xếp, quản lý, bố trí kho bãi nhận và giữ hàng nhập khẩu, nguy n phụ liệu, giao vật tư sản xuất cho các xưởng và dây chuyền sản xuất, nhận hàng thành phẩm và giao hàng xuất khẩu. - Phòng sản xuất. Dựa tr n kế hoạch của bộ phận kế hoạch, phòng sản xuất quản lý và điều hành các xưởng sản xuất, các dây chuyền sản xuất nhằm giữ đúng tiến độ sản xuất, mặt hàng cần thiết và chất lượng sản phẩm. - Phòng quản lý chất lượng. Phòng có nhiệm vụ kiểm tra nguy n phụ liệu nhập về, nguy n phụ liệu cấp phát cho sản xuất, kiểm tra quy trình sản xuất và thành phẩm, kiểm tra quy cách đóng gói và quy trình sản xuất hàng xuất khẩu. - Phòng kỹ thuật. Phòng có nhiệm vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa máy may và các máy khác trong công ty như máy in vải, máy đóng gói, vận hàng và quản lý bộ phận in cũng như các phụ liệu phục vụ in. - Phòng IT. Phòng có nhiệm vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị li n lạc trong công ty như điện thoại, máy tính, máy fax, máy in, photocopy, internet,…. - Phòng lean. 1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp (đối với doanh nghiệp là ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh.) Lĩnh vực hoạt động: +Đầu tư xây dựng và vận hành các nhà máy may. +Sản xuất và gia công hàng may mặc để xuất khẩu và ti u thụ tr n thị trường nội địa, nhập khẩu và xuất khẩu máy móc, trang thiết bị và các nguy n vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất và vận hành của Công ty. 1.4. Khái quát về các hoạt động/hoạt động kinh tế và nguồn lực của doanh nghiệp. (nhân lực, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ) 1.4.1. Các hoạt động kinh tế: Hoạt động : Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam với hoạt động nhập khẩu nguy n liệu loại hình sản xuất xuất khẩu. Sau đó, công ty lại xuất khẩu nguy n 4 liệu này cho các đối tác ở nước ngoài để gia công, sản phẩm gia công đã được nhập khẩu về Việt Nam để xuất khẩu ra ngoài. Năm 2010: Tặng sách vở cho học sinh nghèo vượt khó – các xã tr n địa bàn huyện Khoái Châu. Và do nhu cầu gia công sản phẩm lớn n n doanh nghiệp đã thu công ty TNHH Hải Bảo và Công ty TNHH Ánh Hồng làm địa điểm sản xuất. Năm 2011: Tài trợ kinh phí cải tạo, xây mới phòng học – Nhà trẻ An Bình, xã Dân Tiến. Năm 2012: Tài trợ kinh phí xây mới phòng khám Trạm tế xã Dân Tiến. 1.4.2. Nguồn lực của doanh nghiệp. Nhân lực: ình hình nhân lực tại Nhà máy Hưng Yên đến hết ngày 23/11/2012. - Tổng số lao động của công ty (nhà máy Hưng y n) đến hết ngày 23 tháng 11 năm 2012 là 2478 người trong đó: +Công nhân sản xuất trực tiếp: 2076 người +Công nhân sản xuất gián tiếp: 172 người. +quản lý trung gian: 215 người +quản lý: 15 người. - Trong đó, đối với lao động trực tiếp có: May mặc: 1737 người. Đóng gói: 73 người. Đóng th ng: 21 người. Cuốn gói: 155 người. In ấn: 62 người. Vốn: Tổng vốn: Năm 2010: 361.893.473.000VNĐ. Năm 2011: 510.064.622.000VNĐ. Năm 2012: 585.158.896.000 VNĐ. Có sự gia tăng đáng kể giữa các năm về nguồn vốn. Nguyên nhân là do công ty luôn mở rộng sx, đầu tư thêm máy móc, trang thiết bị phục vụ sx cũng như nhu cầu nhập khẩu và xuất khẩu của công ty và tập đoàn. Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ Tổng diện tích: 279,861 Sq.ft Trong đó: Sàn xưởng sản xuất: 43,593 Sq.ft. Hệ thống kho: 31,818 Sq.ft. Văn phòng: 5,639 Sq.ft. Khu vực ngoại vi: 198,811 Sq.ft. - Xưởng may: 03 xưởng, được trang bị máy may công nghiệp hiện đại, hệ thống ánh sáng, hút bụi và điều hòa không khí được bố trí hợp lý giúp công nhân y n tâm sản xuất. 5 - Hệ thống kho: Tổng diện tích 31,818 Sq.ft gồm kho nguy n phụ liệu và kho thành phẩm được bố trí 4 tầng để hàng, 1 đội xe nâng hàng hóa và xe tải phục vụ nhận và cấp phát hàng hóa. - Văn phòng: 2 khu văn phòng được trang bị đầy đủ phục vụ làm việc: điện thoại, máy tính, máy in, máy fax, điều hòa nhiệt độ, internet,… 1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của đơn vị thực tập trong 3 năm gần đây. Nhà máy Hưng n: - Năm 2010 với công suất 8,565,876 tá sản phẩm ~ 103 triệu sản phẩm/năm. - Tháng 9/2012: sản xuẩt khoảng 350 triệu sản phẩm. Kết quả phát triển của doanh nghiệp. Đơn vị: 1000 đồng Năm 2010 2011 2012 Tổng vốn 361.893.473 510.064.622 585.158.896 Doanh thu 909.852.969 1.061.129.656 1.243.596.991 Nộp ngân 14.367.078 13.425.731 9.362.942.149 bình 1.906.396 VNĐ 2.778.415 VNĐ 2.933.945 Chỉ số sách Lương VNĐ quân ảng 1.5. Kết quả phát triển của doanh nghiệp. Nguồn: Báo cáo kết quả phát triển của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam. 6 Phần 2: ình hình hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức 2.1. ình hình nhân lực và chức năng nhiệm vụ của bộ phận tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp 2.1.1. ình hình nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu) của bộ phận quản trị nhân lực Số lượng: 16 người trong bộ phận quản trị nhân lực. Chất lượng: nhìn chung là chất lượng nhân lực của phòng hành chính nhân sự khá cao. Đa số là người lao động có trình độ đại học và tr n đại học. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận tổ chức quản trị nhân lực. Tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam , bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực chủ yếu là phòng hành chính - nhân sự. Phòng hành chính – nhân sự có nhiệm vụ: Kiểm tra giám sát công việc đồng thời sắp xếp bố trí cán bộ công nhân vi n của công ty, kết hợp với phòng Kế toán chi trả lương cho người lao động. Công tác cán bộ công nhân vi n trong công ty: phòng có trách nhiệm lưu giữ toàn bộ hồ sơ lý lịch của công nhân trong công ty, quản lý về các mặt của công nhân như thời gian, nghỉ ốm, nghỉ ăn ca…. Ngoài ra phòng còn có chức năng xây dựng kế hoạch nhu cầu lao động hàng năm, đào tạo, phát triển lao động, tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động, tổ chức xây dựng định mức kỹ thuật trong sản xuất, quản lý chỉ đạo việc thực hiện các chính sách nhà nước đối với cán bộ công nhân vi n trong công ty. Tham mưu công tác tổ chức bộ máy các phòng ban các phân xưởng của công ty. Công tác thi đua khen thưởng, thanh tra, kỷ luật trong công ty. Tiến hành đánh giá xếp loại công nhân hàng tháng, từ đó đưa ra mức thưởng phạt ph hợp với người lao động. Thực hiện công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động. Ngoài ra phòng còn thực hiện chức năng hành chính là: Đón tiếp khách: công tác tiếp khách hàng và đối tác của công ty. Thực hiện công tác văn phòng, lưu trữ: đưa, gửi công văn, lưu trữ các hồ sơ văn bản tài liệu, quy chế của công ty, quản lý và sử dụng con dấu theo quy chế của nhà nước và công ty. 7 2.1.3. ổ chức bộ phận quản trị nhân lực. Hệ thống SPS Chế độ C& / quan hệ lao động ảo hiểm Hệ thống MS C&B Quan hệ lao động ADM & HR Manager Kế hoạch NS/đào tạo Nhân sự uyển dụng Quản lý hồ sơ/HĐLĐ Quản lý canteen Quản lý vệ sinh/5S Quản lý trạm y tế Thông tin công ty/ hỗ trợ công tác Hành chính tổng hợp rật tự doanh nghiệp GA/Kỷ luật lao động Quản lý dịch vụ vận tải ổ chức sự kiện Môi trường cảnh quản 8 Sơ đồ 2.1.3. Cơ cấu phòng hành chính nhân sự. 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức. Môi trường bên ngoài: - Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng trong công tác tuyển mộ, cũng như có nhiều ứng vi n để lựa chọn cho vị trí cần tuyển. Ngược lại, với tình hình dân số già sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiềm nguồn nhân lực. - Pháp luật: là các quy định cho phép hoặc ngăn cấm, những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân theo thông qua hệ thống luật: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật kinh tế,…Từ đó, doanh nghiệp lấy làm cơ sở, căn cứ để doanh nghiệp xây dựng hệ thống thang bảng lương, mức lương tối thiểu, chế độ về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi,…mà người lao động được nhận từ phía doanh nghiệp. - Kinh tế - chính trị: Tình hình kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực. Vì khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải điều chỉnh các hoạt động sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cụ thể, khi nền kinh tế suy thoái thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp như chính sách về trả công, tuyển dụng, đào tạo và phát triển,…doanh nghiệp có thể phải giảm giờ làm việc, cho nhân vi n tạm thời nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Khoa học kỹ thuật: là các phương thức kỹ thuật, công cụ tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển nhanh sẽ rất ảnh hưởng đến phương thức tổ chức khai thác máy móc thiết bị, đến cách thức tổ chức sử dụng lao động, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực có kỹ năng cao, cũng như cách thức đánh giá năng lực nhân vi n, và chính sách đãi ngộ tại doanh nghiệp. - Sự cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng l n làm cho doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân vi n, đồng thời phải giảm bớt chi phí lãng phí trong các khâu của quá trình sản xuất để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho doanh nghiệp 9 phải có chiến lược trong việc sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn,…cũng như ảnh hưởng đến chính sách trả công trong doanh nghiệp, trả công lao động phải đảm bảo tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh nghiệp trong c ng ngành nhằm thu hút được lao động có năng lực. - Văn hóa - xã hội: đặc th văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi v ng cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự với quan điểm về giá trị khác nhau, về giới tính,… n n việc doanh nghiệp đưa ra các chính sách về tuyển dụng, đãi ngộ,…cần phải ph hợp. Môi trường bên trong - Chiến lược và chính sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong tương lai. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất,.. thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng l n và ngược lại, khi suy giảm hay thu hẹp sản xuất kinh doanh thì tất yếu nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi. Chính sách ảnh hưởng đến chế độ lương bổng, khi doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn so với các doanh nghiệp trong ngành. - Sứ mạng và mục ti u là một trong những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực. Vì sứ mạng và mục ti u chính là định hướng, căn cứ để doanh nghiệp đưa ra các hoạt động của quản trị nhân lực. - Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành vi n trong một tổ chức và nó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực như tuyển chọn, đào tạo, hội nhập thành vi n mới, mức độ thực hiện, đãi ngộ,…Cụ thể : trong quá trình tuyển chọn, doanh nghiệp sẽ thông quan hệ giá trị (chuẩn mực) các ứng vi n nếu không đạt các y u cầu sẽ bị loại. Và người được nhận vào làm việc là người có hệ thống chuẩn mực ph hợp với y u cầu của văn hóa doanh nghiệp. - Cổ đông và công đoàn. Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị nhân sự như công đoàn đại diện cho doanh nghiệp và người lao động thương lương, giải quyết tranh chấp lao động nếu xảy ra hay như quản lý, giám sát và c ng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. 10 2.3. hực trạng hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. 2.3.1.Thực trạng về quan hệ lao động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường tổ chức trực tiếp giải đáp nhân sự, tổ chức họp giao tiếp 2 chiều với công nhân có thể trực tiếp hoặc thông qua hòm thư góp ý cán bộ quản lý về quan hệ lao động sẽ tiếp nhận thư góp ý/kiểm tra định kỳ thứ 5 hàng tuần, sau đó sẽ trả lời các thắc mắc/phản hồi của nhân vi n. Hơn nữa công tác này thường được doanh nghiệp phối hợp với công đoàn tổ chức họp định kỳ/giải đáp thắc mắc của đoàn vi n. Quan hệ lao động là 1 trong các nhóm chức năng duy trì của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có thể duy trì nhân vi n và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực 2.3.2. hực trạng về tổ chức và định mức lao động Doanh nghiệp lựa chọn phương pháp xác định mức động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm. Đó là việc doanh nghiệp sẽ xác định lượng lao động cần và đủ để hoàn thành một khối lượng công việc đúng ti u chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định. Doanh nghiệp phân chia lao động thành: - Nhân vi n trực tiếp sản xuất (DLO): nhân vi n làm trực tiếp tại dây chuyền sản xuất gồm các công đoạn may, in, cuốn gói, đóng gói, dán tem, đóng th ng sản phẩm; - Nhân vi n hỗ trợ sản xuất (IDL): nhân vi n làm các công việc hỗ trợ sản xuất bao gồm pha mực in, sửa máy, kiểm tra chất lượng, vệ sinh công nghiệp, bảo dưỡng, vận chuyển hàng hóa; - Nhân vi n gián tiếp (NE): nhân vi n làm các công việc hỗ trợ tại các phòng ban/nghiệp vụ hoặc công việc quản lý trung gian. - Nhân vi n quản lý (EX): nhân vi n làm các công việc quản lý và có chức danh trưởng/phó phòng trở l n. Hình thức hiệp tác lao động tại doanh nghiệp đó là tổ chức sản xuất và tổ chức ca làm việc. - Đối với tổ chức sản xuất: doanh nghiệp căn cứ vào nghề và căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày. Khi căn cứ vào nghề, doanh nghiệp chia ra thành các tổ sản xuất theo nghề như tổ công nhân may,..tổ sản xuất gồm những công nhân 11 chính và công nhân phụ có li n quan chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất, cụ thể: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động. Khi căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày, sẽ bao gồm tổ sản xuất theo ca gồm công nhân trong một ca làm việc và tổ sản xuất thông ca gồm công nhân ở các các khác nhau c ng làm việc ở những chỗ nhất định, c ng sử dụng chung máy móc thiết bị. - Đối với tổ chức ca làm việc, đây là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, tại doanh nghiệp đối với khối sản xuất có 2 ca (ca sáng và ca chiều) với khối văn phòng làm theo ca hành chính (8:00 – 16:30) và 48 giờ việc/tuần. 2.3.3. hực trạng về hoạch định nhân lực của doanh nghiệp Công ty thực hiện dự báo nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trong đó, khi dự báo nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn doanh nghiệp chủ yếu dựa tr n phân tích nhiệm vụ/khối lượng công việc. Và khi dự báo nhu cầu về nhân lực trong trung hạn và dài hạn thì doanh nghiệp dựa tr n kế hoạch sản xuất, kinh doanh; sự phát triển của thị trường;…để làm cơ sở tính toán. Phương pháp tính dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị. 2.3.4. hực trạng về phân tích công việc của doanh nghiệp. Trong công tác về phân tích công việc thì trước khi tiến hành phân tích công việc, doanh nghiệp thường xác định mục đích sử dụng những thông tin trong các văn bản phân tích công việc nhằm phục vụ cho công tác quản lý nhân sự cụ thể nào: tuyển dụng lao động, bố trí lao động, th lao lao động, đào tạo nhân lực,…Khi nắm rõ được mục đích của phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp cần phải xác định tập trung vào thu thập những loại thông tin gì về công việc và mức độ sâu sắc cần tìm hiểu. Phân tích công việc không phải là công tác được thực hiện thường xuy n tại doanh nghiệp. Mà chỉ khi doanh nghiệp có những công việc mới xuất hiện thì khi đó doanh nghiếp sẽ phân tích công việc mới phát sinh hay khi công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung, bản chất do tổ chức có quy trình công nghệ, quy trình sản xuất mới, có phương pháp và thủ tục làm việc mới khi đó doanh nghiệp sẽ phân tích mang tính chất nâng cấp công việc. 12 2.3.5. hực trạng về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm hông báo tuyển dụng quan các phương tiện Ứng viên không đạt yêu cầu iếp nhận hồ sơ xin việc Sàng lọc ứng viên theo tiêu chí tuyển dùng Ko đạt Đạt ổ chức thi tuyển (thi kiểm tra năng lực, tay nghề, kiểm tra nghiệp vụ, sức khỏe,…) và phỏng vấn Ko đạt Đạt hông báo kết quả tuyển dụng và ký hợp đồng học nghề/thư mời thử việc Ko đạt Đánh giá kết quả nghề/ hời gian thử việc Đạt Ký hợp đồng lao động 13 Sơ đồ 2.3.5: Quy trình tuyển dụng. - Các phương pháp tuyển dụng: thi viết và phỏng vấn. - Nguồn tuyển mộ: công ty có sử dụng cả nguồn b n trong và b n ngoài. Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng ứng vi n vào các vị trí còn thiếu người, doanh nghiệp thường cân nhắc, lựa chọn với một số vị trí thì doanh nghiệp n n lấy người từ b n trong tổ chức và một số vị trí thì n n lấy người từ b n ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển chọn ph hợp. Khi doanh nghiệp tuyển mộ những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những nhân vi n đang làm việc tại công ty. Tuy nhi n, trong quá trình lựa chọn ứng vi n thì doanh nghiệp sẽ căn cứ vào năng lực, trình độ, kinh nghiệm và các kỹ năng theo từng y u cầu cụ thể đối với từng vị trí dự tuyển. Nếu nguồn b n trong không đáp ứng y u cầu đối với vị trí đó thì doanh nghiệp sẽ tuyển mộ nguồn b n ngoài. - Hình thức thi tuyển: thi tay nghề áp dụng cho các vị trí công việc đòi hỏi có nhiều thao tác thực hành, chuyên viên máy tính, công nhân may; thi kiểm tra kiến thức cơ bản, kiểm tra trình độ tay nghề/kỹ năng làm việc. - Đánh giá kết quả học nghề/thời gian thử việc: doanh nghiệp sẽ đánh giá thái độ làm việc căn cứ vào dữ liệu ngày công và vi phạm kỷ luật (nếu có); và đánh giá mức độ đáp ứng công việc: căn cứ vào năng suất và hiệu quả công việc đạt được trong thời gian học nghề/thử việc với nhân vi n mới. - Sau công tác đánh giá thì doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng lao động đối với nhân vi n đáp ứng y u cầu thời gian học nghề/thử việc. và phát hành quyết định chấm dứt học nghề/thử việc đối với nhân vi n mới không đáp ứng y u cầu thái độ làm việc/y u cầu công việc. 14 2.3.6. hực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Hình thức đào tạo tại công ty đó là đào tạo lần đầu (đào tạo mới) và đào tạo lại/nâng cao. - Đào tạo mới (lần đầu) áp dụng đối với nhân vi n mới, nhân vi n trong thời gian học nghề/thử việc, những nhân vi n chưa qua đào tạo kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Đầu ti n, toàn bộ nhân vi n mới được lớp đào tạo định hướng để có được kiến thức chung về chính sách, quy định của công ty, quyền lợi và nghĩa vụ của nhân vi n. Phương pháp đào tạo được áp dụng là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc (kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ) và đào tạo nghề/nghiệp vụ. Trong đó, phòng kỹ thuật (IE) phụ trách đào tạo nghề đối với nhân vi n sản xuất trực tiếp (DLO: công nhân may, in, cuốn gói, đóng gói, dán tem, đóng th ng). Sau quá trình đào tạo thì người quản lý trực tiếp/Trưởng phòng đánh giá năng lực và thái độ làm việc của nhân vi n mới làm cơ sở ký kết hợp đồng lao động chính thức với công ty. - Đối với đào tạo lại/nâng cao. Bao gồm các bước sau: Đầu ti n, khảo sát nhu cầu đào tạo: phòng hành chính – nhân sự gửi phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cho các Trưởng phòng để xác định nhu cầu đào tạo của các phòng ban. Thông thường khảo sát nhu cầu đào tạo được thực hiện 2 lần/năm (đầu kỳ 6 tháng và đầu kỳ 6 tháng cuối năm). Thứ 2, Lập kế hoạch đào tạo: căn cứ vào kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo của các phòng và y u cầu đào tạo/ kế hoạch phát triển nhân lực của tập đoàn, phòng hành chính – nhân sự lập kế hoạch đào tạo và báo cáo Giám đốc nhà máy xin ph duyệt. Thứ 3, Tổ chức đào tạo: phòng hành chính – nhân sự và các phòng ban có li n quan triển khai đào tạo theo kế hoạch đã được ph duyệt. Thứ 4, Đánh giá hiệu quả đào tạo: Trưởng phòng quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá hiệu quả đào tạo căn cứ vào kết quả công việc thực tế của nhân vi n sau khi đã được đào tạo theo biểu mẫu. 15 2.3.7. hực trạng về đánh giá nhân lực của doanh nghiệp. Đánh giá nhân lực tại doanh nghiệp đó là quá trình doanh nghiệp thu thập thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung của đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm đánh giá mức độ hoàn thành công việc và đánh giá năng lực hoàn thành nhiệm vụ. Chu kỳ đánh giá thường theo tháng, quý hoặc 6 tháng hoặc theo năm. Người đánh giá chủ yếu là cấp tr n đánh giá cấp dưới thường là trưởng phòng các bộ phận. phương pháp đánh giá được doanh nghiệp sử dụng đó là phương pháp quản trị mục ti u (MBO) và phương pháp thang điểm. 2.3.8. hực trạng về trả công lao động của doanh nghiệp. Đối với nhân vi n mới, công ty có chính sách người lao động sẽ được hưởng 100 lương trong thời gian thử việc và đào tạo. Hình thức trả công bao gồm: iền lương: - Đối với nhóm sản xuất trực tiếp thì tiền lương bao gồm tiền lương cơ bản tính theo giờ và lương năng suất. - Khối gián tiếp: hưởng lương tháng, tiền lương được tính theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Cơ sở tính lương: 26 ngày công/ tháng và 8 giờ/ngày. iền thưởng: Công ty đã đưa ra các loại tiền thưởng như: - Thưởng năng suất, chất lượng tốt - Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguy n liệu. - Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. - Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm thường chỉ áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất tại các xưởng. Tiền thưởng được công ty trả theo định kỳ theo tháng, theo quý và theo năm. Phụ cấp: có phụ cấp ca và phụ cấp thâm ni n. Ph c lợi: Nhằm kích thích nhân vi n gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Do đó, công ty đã áp dụng một số phúc 16 lợi như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm 24h, và các loại dịch vụ như xe đưa đón đi làm, cung cấp 01 bữa giữa ca miễn phí,… ăng lương: Doanh nghiệp thường tiến hành tăng lương toàn doanh nghiệp tức là tăng lương đối với toàn bộ đội ngũ lao động đang làm việc tại doanh nghiệp vào dịp đầu năm mới. Hoặc doanh nghiệp cũng tiến hành tăng lương toàn doanh nghiệp khi có những thay đổi về mức trả công lao động tr n thị trường, trước sức ép của giá cả leo thang hoặc trước sức ép của đội ngũ lao động hoặc sự thay đổi về mức tối thiểu do Nhà nước quy định. Phần 3: Một số vấn đề cấp thiết cần giải quyết của doanh nghiệp và định hướng đề tài khoá luận tốt nghiệp. 3.1.Đánh giá về thực trạng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của Công ty TNHH Hanesbrands VN. - Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh: Chức năng của công ty là sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu theo y u cầu của tập đoàn. Vì vậy, tình hình hoạt động kinh doanh là không được thể hiện rõ ràng. Chủ yếu hoạt động của công ty là nhập khẩu nguy n vật liệu từ Pakistan và Trung Quốc (nội bộ công ty) sau đó gia công các sản phẩm theo y u cầu của tập đoàn, rồi xuất khẩu sang các nước có đơn đặt hàng đối với các sản phẩm gia công đó. - Đánh giá tình hình hoạt động quản trị nhân lực: Trong tuyển mộ và tuyển chọn: doanh nghiệp dựa vào khả năng, dựa vào sự phù hợp với văn hóa công ty; bài bản trong tuyển chọn; thu hút ứng viên từ nhiều nguồn. Đánh giá kết quả: đánh giá theo kết quả; phương pháp đánh giá khá rõ ràng. Đào tạo và phát triển: công ty luôn thể hiện vai trò chủ động, nhu cầu cá nhân và y u cầu của công ty luôn được xem xét cân đối. C ng với sự phát triển của công ty và sự quan tâm sâu sát của lănh đạo công ty, các CBCNV luôn được tạo mọi điều kiện tốt nhất về môi trường làm việc, các chế độ đăi ngộ xứng đáng với năng lực. Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của các cán bộ công nhân vi n trong công ty, thường tổ chức khám sức khoẻ, tham quan nghỉ mát cho toàn thể cán bộ công ty trong các dịp nghỉ hè, lễ tết. 17 - Những vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp. Lao động chủ yếu của doanh nghiệp là nhân vi n trực tiếp sản xuất như công nhân may, công nhân đóng gói, cuốn gói,…tỷ lệ lao động nữ chiếm phần lớn, do tính chất về đặc điểm cá nhân n n thường có biến động về nhân lực tại các vị trí nhân vi n trực tiếp trong từng thời kỳ. 3.2.Phương hướng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới. Để duy trì và phát huy những thành tích đã đạt được, công ty đã đề ra một số nhiệm vụ trọng tâm trong năm tới đó là: - Chiến lược với khách hàng: đảm bảo y u cầu về chất lượng và tiến độ giao hàng cho khách. Đảm bảo chất lượng sản phẩm ở mọi khâu trong quá trình sản xuất. Hướng tới cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chất lượng, không bị lỗi, tránh tình trạng trả lại hàng. Giữ vững khách hàng đã có, mở rộng, tìm kiếm và thu hút khách hàng tiềm năng. - Chiến lược đầu tư: Nghi n cứu và thực hiện tốt phương án xây dựng kho, hệ thống điện sao cho hiệu quả, đảm bảo chất lượng, tiết kiệm chi phí. Duy trì tốt công tác bảo dưỡng, bảo trì các thiết bị như máy may, in,… - Chiến lược về con người: Mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực tại nhà máy. Chú trọng công tác nhân sự, khuyến khích đội ngũ cán bộ, nhân vi n nâng cao trình độ ngoại ngữ, vi tính. Thực hiện tốt việc đào tạo cho các nhân vi n mới cũng như công tác đào tạo lại cho các nhân viên. Giữ vững và nâng cao thu nhập cho nhân vi n, - Công tác quản lý: Chú trọng tính hệ thống và công tác đào tạo. 3.3. Định hướng đề tài khoá luận. Định hướng 1: Nghi n cứu quy trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. 18 Định hướng 2: Nghi n cứu quy trình đào tạo tại doanh nghiệp. Định hướng 3: Nghi n cứu các hình thức trả công lao động tại doanh nghiệp. 19
- Xem thêm -