Tài liệu Báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản tri doanh nghiệp tại công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế minh hoa

Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế Minh Hoa Tên viết tắt: MHCO Địa chỉ:. Phòng 12A4, tòa nhà 17T6, Trung Hòa - Thanh Xuân - Hà Nội Website: www.vietpasa.com.vn Điện thoại: 0462811385 Fax: 0462510690 Quá trình hình thành và phát triển: Công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế Minh Hoa tên viết tắt là MHCO được thành lập vào ngày 15/6/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp phép kinh doanh. Những ngày đầu thành lập, công ty tập trung chủ yếu vào việc thu mua và phân phối các vật liệu xây dựng và kinh doanh dịch vụ vận tái hàng hóa. Đến năm 2008, công ty đã quyết định tấn công ra thị trường thế giới với việc xuất khẩu các mặt hàng xây dựng sang các nước Châu Mĩ La Tinh. Đầu năm 2009, công ty đã mở thành công một showroom tại kên đào Panama – cửa ngõ giao thương của thế giới. Nhờ đó công việc kinh doanh của công ty ngày càng thuận lợi hơn, khách hàng biết đến công ty và sản phẩm ngày càng nhiều. Năm 2014 công ty đang tiến hành mở thêm hai chi nhánh mới bên thị trường Châu Mĩ La Tinh với mục tiêu mở rộng thị trường, đem sản phẩm đến gần với khách hàng hơn. Sau 7 năm hình thành và phát triển với đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, công ty đã có những bước tiến vượt bậc trở thành công ty vững mạnh và có uy tín. Mục tiêu của Công ty là huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển kinh doanh theo các chức năng kinh doanh của Công ty nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho nhân viên, đóng góp cho Ngân sách Nhà nước và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh. 1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Chức năng kinh doanh chủ yếu của công ty là cung cấp các sản phẩm xây dựng sang thị trường nước ngoài, với thị trường chính là thị trường Châu Mĩ La Tinh MHCO hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp của Nhà nước, thực hiện theo các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức của Nhà nước Việt Nam, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về phí, thuế. Công ty cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, SVTH: Phan Thị Thiên Trang 1 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng và các đối tác. Công ty luôn cố gắng vận dụng hết khả năng của mình để mở rộng kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ.MHCO hoạt động dựa trên quy luật nhân bản lấy con người làm trung tâm. Bên cạnh đó, nền tảng của sự minh bạch, tin cậy và công bằng là những yếu tố dẫn dắt mọi định hướng của MHCO. Tất cả đều hướng đến sự thịnh vượng và cùng nhau phát triển. MHCO đã phát triển và xây dựng nên sự đan xen với các giá trị không thể tách rời giữa kinh doanh, con người và môi trường sống. 1.1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty khá đơn giản, gọn nhẹ gồm 6 phòng ban được thể hiện ở hình 1.1 Giám đốc Phó Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng Quản Trị Mạng Phòng tổ chức - nhân sự Phòng kế toán Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức tại MHCO ( Nguồn: Phòng tổ chức – nhân sự ) Cơ cấu tổ chức của MHCO hiện nay được xây dựng theo mô hình cơ cấu chức năng với mỗi bộ phận phụ trách những nhiệm vụ riêng. Mô hình được xây dựng khá đơn giản và dễ kiểm soát. 1.1.4.Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Sau 7 năm hình thành và phát triển, hiện nay MHCO kinh doanh các hoạt động sau: - Xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng Xuất khẩu hàng nông sản Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa Kinh doanh nhà hàng khách sạn Phát triển đô thị và kinh doanh bất động sản SVTH: Phan Thị Thiên Trang 2 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp - GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Kinh doanh văn phòng và căn hộ cho thuê Tuy doanh nghiệp có nhiều hoạt động kinh doanh nhưng ngành nghề kinh doanh chính đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp hiện nay là xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng. 1.2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp 1.2.1.Số lượng và chất lượng lao động Sau 7 năm hình thành và phát triển số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp đã tăng lên đáng kể. Bảng 1.1: Số lượng và chất lượng lao động tại MHCO Năm 2011 Số lượng (Người) Trình độ 2012 Số Tỷ trọng lượng (%) (Người) 2013 Số Tỷ trọng lượng (%) (Người) Tỷ trọng (%) Sau đại học 2 18,18 4 23,53 5 23,81 Đại học/ cao đẳng 5 45,45 10 58,82 14 66,67 Trung cấp/ trung cấp nghề 4 36,36 3 17.65 3 14,3 Tổng số lao động 11 100 17 100 21 100 (Nguồn: Phòng tổ chức – nhân sự) Từ bảng 1.1 nhận thấy trình độ lao động của MHCO có sự thay đổi rõ rệt. Số lượng lao động có bằng đại học năm 2013 tăng 5,63% so với năm 2011, lao động trình độ trung cấp năm 2013 giảm 22,06% so với năm 2011. Nguyên nhân của sự thay đổi do công ty nhận thấy thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, nhu cầu khách hàng ngày càng cao. Để nâng cao vị thế của mình trên thị trường thì không chỉ có chất lượng sản phẩm tốt mà doanh nghiệp còn phải chú trọng đến chất lượng nguồn lao động của mình. Vì vậy, doanh nghiệp luôn chú trọng nâng cao trình độ và chuyên môn lao động của doanh nghiệp. 1.2.2. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp Cơ cấu lao động có ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu lao động của MHCO được thể hiện dưới bảng 1.2 Bảng 1.2: Cơ cấu lao động của công ty phân theo độ tuổi SVTH: Phan Thị Thiên Trang 3 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Năm 2011 2012 2013 Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người ) Tỷ trọng (%) 4 36,36 7 41,18 9 42,86 4 36,36 8 41,06 10 47,62 3 27,27 2 11,76 2 9,5 Nam 6 54,55 10 58,82 13 61,9 Nữ 5 45,55 7 41,18 8 38,1 Tổng lao động 11 100 17 100 21 100 Số lượng Độ tuổi Lao động từ 18 – 30 tuổi Lao động từ 30 – 45 tuổi Lao động trên 45 tuổi Giới tính (Nguồn: Phòng tổ chức – nhân sự ) Từ bảng 1.2 nhận thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi tại MHCO qua các năm 20112013 thay đổi theo xu hướng trẻ hóa. Cụ thể năm 2013 tỷ trọng lao động trong độ tuổi 18 đến 30 trong công ty tăng 6,5% so với năm 2011, trong khi tỷ trọng lao động có độ tuổi trên 45 tuổi giảm 17,77% trong tổng cơ cấu lao động toàn công ty. Bên cạnh đó, cơ cấu lao động của công ty theo giới tính thay đổi không đáng kể. Tỷ trọng lao động nữ giảm nhẹ, tỷ trọng lao động nam tăng dần. Nguyên nhân chính của sự thay đổi trên do ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, nguồn hàng của doanh nghiệp phân bố rải rác vì vậy để tập trung thu mua và kiểm doát nguồn hàng tốt thì luôn đòi hỏi lực lao động chủ lực là lao động trẻ, có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, linh hoạt. Mặt khác, do nguồn hàng của công ty phân bố rộng trên cả nước đòi hỏi những chuyến công tác dài ngày nên phù hợp với lao động nam giới hơn so với nữ giới. 1.3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp Do cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 kéo dài, ảnh hưởng không nhỏ tới thị trường xây dựng trong và ngoài nước. Vì vậy, tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp tăng không đáng kể và được thể hiện cụ thể qua bảng 1.3 Bảng 1.3: Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của MHCO Đơn vị: VNĐ Năm 2011 SVTH: Phan Thị Thiên Trang 2012 4 2013 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp Cơ cấu vốn Số tiền Vốn cố định Vốn lưu động Tổng 1.962.410.7 23 3.076.621.8 56 5.039.032.5 79 GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Tỷ trọng (%) 38,94 61,06 100 Số tiền 1.318.966.49 9 3.769.076.17 2 5.088.042.67 1 Tỷ trọng (%) 25,92 74,08 100 Tỷ trọng (%) Số tiền 1.417.183.46 8 4.990.359.06 8 6.407.542.53 6 22,12 77,88 100 (Nguồn: Phòng Kế toán) Từ bảng 1.3 cho thấy tỷ trọng vốn cố định trong tổng vốn kinh doanh của công ty qua các năm 2011-2013 giảm 16,82%. Do công ty chuyên về phân phối sản phẩm nên nguồn vốn cố định của công ty không nhiều. Nhìn chung, vốn lưu động trong công ty cổ phần MHCO luôn chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm từ 61,06% - 74,08% tăng 13,02% trong 3 năm 2011 2013 cho thấy tốc độ vòng quay của vốn là khá nhanh. Điều này tạo động lực cho công ty trong thời gian tới mở rộng kinh doanh và phát triển thêm thị trường. 1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp Khủng hoảng tài chính kéo theo những khó khăn trong vấn đề vay vốn từ các ngân hàng. Vì vậy cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp có sự thay đổi mạnh về nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay, được thể hiện chi tiết trong bảng 1.4 Bảng 1.4: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của MHCO Đơn vị: VNĐ Năm Cơ cấu nguồn vốn Vốn chủ sở hữu Vốn vay Vốn khác Tổng 2011 2012 2013 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 1.045.849.378 20,75 2.196.283.709 43,17 3.921.969.794 61,21 2.093.153.210 1.900.029.991 5.039.032.579 41,54 37,71 100 1.416.253.532 1.475.505.430 5.088.042.671 27,83 30 100 1.035.115.743 16,15 1.450.729.999 26,64 6.407.542.536 100 Số tiền Tỷ trọng (%) (Nguồn: Phòng Kế toán) Qua bảng 1.4 có thể thấy tỷ trọng vốn chủ sở hữu tăng dần qua các năm, từ năm 2011 đến năm 2013 tăng 40,46%. Tỷ trọng vốn vay năm 2013 giảm 25,39% so với năm 2011. Do năm 2012, công ty gặp vấn đề về trong việc vay vốn ngân hàng vì vậy nguồn vốn vay bị sụt giảm. Tuy nhiên nhờ công việc kinh doanh khá hiệu quả nên vốn SVTH: Phan Thị Thiên Trang 5 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh chủ sở hữu của công ty tăng giúp công ty phần nào tự chủ về tài chính trong nền kinh tế đầy biến động hiện nay. 1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có mức tăng trưởng khá ổn định và được thể hiện ở bảng 1.5 Bảng 1.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của MHCO 2011-2013 Đơn vị: VNĐ Chỉ Tiêu So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 Năm 2013 Năm 2011 Năm 2012 (Dự kiến) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Năm Doanh thu 715.037.27 1.009.875.746 1.101.104.093 294.838.473 41,23 91.228.347 9,03 Giá vốn bán hàng 526.205.61 748.091.318 811.697.912 221.885.701 42,17 63.606.594 8,5 Chi phí 173.518.37 221.180.481 283.401.127 47.662.107 24,47 62.292.646 28,17 Lợi nhuận trước thuế 52.405.822 72.667.804 83.165.361 20.261.982 38,66 10.497.557 14,45 Lợi nhuận sau thuế 45.855.094 63.584.328 72.769.690 17.729.234 38,66 32.810362 14,45 (Nguồn: Phòng Kế toán) Qua bảng phân tích trên nhận thấy hoạt động kinh doanh của MHCO trong các năm 2011-2013 tương đối hiệu quả qua việc tăng đều của doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, tỷ lệ về doanh thu và lợi nhuận sau thuế của năm 2013 có xu hướng giảm so với năm 2011. Cụ thể là: Tỷ lệ về doanh thu 2013/2012 giảm 32,2% so với tỷ lệ doanh thu 2012/2011, tỷ lệ lợi nhuận sau thuế 2013/2012 giảm 24,21% so với tỷ lệ 2012/2011. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này do năm 2013 lượng khách hàng của công ty không tăng, khách hàng chủ yếu vẫn là những bạn hàng lâu năm. Mặt khác, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên dự án xây dựng ngày càng ít đã ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của doanh nghiệp.Ngoài ra, quản lý chưa thật chặt chẽ, phân bổ SVTH: Phan Thị Thiên Trang 6 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh nguồn lực chưa phù hợp dẫn đến chi phí quản lý doanh nghiệp cao cũng là một nguyên nhân quan trọng làm giảm lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp. Mặc dù công ty có kết quả kinh doanh tăng trưởng nhưng vẫn còn một số vấn đề xảy ra. Những vấn đề bất cập tại công ty sẽ được đề cập rõ hơn trong phần sau. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU CỦA DOANH NGHIỆP Để tìm hiểu về thực trạng hoạt động quản trị của doanh nghiệp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông quan phương pháp phát điều tra trắc nghiệm ở phụ lục 1 với 10 phiếu được phát ra và thu về. Cùng với phiếu điều tra tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhân viên trong công ty. Đồng thời thực hiện thu thập sữ liệu thứ cấp thông qua website: www.vietpasa.com.vn, tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty từ các bộ phận phòng ban như phòng tổ chức – nhân sự, phòng kinh doanh, phòng kế toán... 2.1. Tình hình thực hiện chức năng quản trị cơ bản tại MHCO Trong hoạt động động của tổ chức có 4 yếu tố tạo thành kết quả đó là nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Quản trị sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức tạo thành một chỉnh thể giúp tổ chức đạt mục tiêu đề ra. Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Đồng thời các hoạt động quản trị giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các tiêu cực của các nguy cơ từ môi trường. Mức độ đáp ứng thức hiện các chức năng và hoạt động quản trị của MHCO được thể hiện ở hình 2.1, cụ thể như sau: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SVTH: Phan Thị Thiên Trang Kém Trung bình Khá Tốốt 7 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Hình 2.1: Tình hình thực hiện các chức năng quản trị cơ bản tại công ty ( Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp) Hoạch định Trong quá trình điều tra nhân viên trong công ty thì hoạt động hoạch định phần lớn được đánh giá là khá tốt với kết quả 60% phiếu điều tra cho kết quả tốt, 30% kết quả khá, 10% là trung bình. Theo bà Hoàng Thị Bạch Yến – Phó Giám đốc công ty cho biết: Công tác hoạch định của công ty do Giám đốc thực hiện và có sự đóng góp ý kiến của các trưởng phòng. Công tác hoạch định luôn được tổ chức triển khai và lên kế hoạch một cách chi tiết để mọi nhân viên trong công ty có thể nắm rõ. Tuy nhiên, công tác hoạch định vẫn chủ yếu tập trung vào khoảng thời gian ngắn, chưa quan tâm tới việc hoạch định cho một tương lai dài hạn. Tổ chức Theo điều tra có 10% nhân viên đánh giá tốt, 30% đánh giá khá, 60% đánh giá trung bình. Như vậy tình hình tổ chức trong công ty vẫn còn một vài hạn chế. Theo như phỏng vấn ông Nguyễn Thế Anh - Trưởng phòng tổ chức và nhân sự của công ty thì cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo cơ cấu chức năng với mỗi bộ phận phụ trách nhiệm vụ riêng. Tuy mô hình này dễ kiểm soát nhưng vẫn còn nhiều bất cập: Giám đốc phải ôm đồm quá nhiều việc. Các phòng ban còn khá độc lập, việc hỗ trợ lẫn nhau còn hạn chế dẫn đến thiếu thống nhất trong công việc, xuất hiện tình trạng mất đoàn kết giữa các cá nhân, bộ phận trong công ty. -Lãnh đạo Hoạt động lãnh đạo của công ty được đánh giá ở mức khá với 60% phiếu điều tra và mức trung bình với 40% phiếu điều tra.Có thể thấy hoạt động lãnh đạo của công ty chưa đạt hiệu quả cao. Tuy đội ngũ quản trị của công ty luôn quan tâm, động viên, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, hướng dẫn nhân viên trong công việc nhưng do phong cách lãnh đạo của giám đốc là độc đoán, chuyên quyền nên hạn chế khả năng sáng tạo trong công việc của công nhân viên, khối lượng công việc của giám đốc ngày càng tăng dẫn đến tình trạng quá tải trong công việc và làm cho chất lượng của công việc bị giảm sút. Kiểm soát Hoạt động kiểm soát được thực hiện khá tốt với 60% đánh giá tốt và 40% đánh giá khá. Theo bà Hoàng Thị Bạch Yến – Phó giám đốc công ty việc kiểm soát các hoạt động kinh doanh đều được diễn ra khá chặt chẽ. Cuộc họp hàng tuần vào thứ 7 sẽ đưa ra các báo cáo chi tiết về tình hình thực hiện công việc và hiệu quả. Từ đó ban lãnh đạo sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh và thực hiện SVTH: Phan Thị Thiên Trang 8 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Thu thập thông tin và ra quyết định quản trị Hoạt động thu thập thông tin và ra quyết định quản trị chưa được đánh giá cao với 10% phiếu điều tra cho kết quả tốt, 20% đánh giá khá, 50% đáng giá trung bình, 30% đánh giá kém. Bà Nguyễn Thị Thúy - Trưởng phòng kế toán do công tác thu thập thông tin khá phức tạp và tốn kém nên công ty chưa tổ chức riêng một phòng ban cho hoạt động này. Thông tin bên trong được thu thập chuyển đến giám đốc từ kết quả của từng phòng ban đưa lên, thông tin bên ngoài thì phần lớn được tìm hiểu qua các thông tin đại chúng. Thông tin được tổng hợp dưới dạng văn bản, một số thông qua phản ảnh trực tiếp từ nhân viên. Từ quá trình tổng hợp các thông tin đó Ban Giám đốc sẽ đưa ra các quyết định chiến lược mang tính tổng thể và vĩ mô. 2.2. Công tác quản trị chiến lược tại MHCO Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi của nhu cầu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động. Với điều kiện kinh doanh như vậy, MHCO khá chú trọng đến công tác quản trị chiến lược. 2.2.1. Công tác hoạch định chiến lược tại MHCO Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra công việc cần thực hiện của công ty, chỉ ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty. Để có cái nhìn thực tế về hoạt động hoạch định của công ty, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra và thu được kết quả được trình bày ở hình 2.2 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kém Trung bình Khá Tốốt Hình 2.2: Tình hình thực hiện công tác hoạch định chiến lược tại MHCO ( Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp) Từ kết quả điều tra có thể thấy chức năng xây dựng tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, xây dựng mục tiêu chiến lược được đánh giá khá tốt. Tầm nhìn của công ty trong năm tới là “Xây dựng công ty phát triển, tăng trưởng ổn định, có tầm cỡ thế giới vào năm 2025” SVTH: Phan Thị Thiên Trang 9 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Sứ mạng của công ty là “Khách hàng là trung tâm của mọi công việc. Chất lượng, dịch vụ định hướng theo yêu cầu của khách hàng là ưu tiên số một, luôn cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất”. Hoạt động xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược được công ty đưa ra khá cụ thể, rõ ràng. Điều này đã giúp cho doanh nghiệp và nhân viên có định hướng cho từng công việc cụ thể. Tuy nhiên, công tác hoạch định vẫn còn nhiều hạn chế, việc phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài còn chưa mang lại hiệu quả. Từ hình 2.2, có thể thấy: 30% số người được điều tra cho rằng hoạt động phân tích môi trường bên ngoài còn nhiều yếu kém, 40% cho kết quả trung bình, 30% cho kết quả khá. Hoạt động phân tích môi trường bên trong đánh giá với 20% phiếu đánh giá kém, 40% đánh giá trung bình và 40% đánh giá khá. Theo bà Hoàng Thị Bạch Yến cho biết, mọi thông tin được doanh nghiệp thu thập thông qua việc tổng hợp của các phòng ban, từ dữ liệu đó công ty sẽ tiến hành phân tích và đưa ra quyết định. Do đội ngũ nhân viên không có chuyên môn cao về cách nghiên cứu và thu thập thông tin nên đôi khi mang đến những thông tin không chính xác hoặc thông tin đã cũ dẫn đến việc ra quyết định chiến lược của công ty không đạt được kết quả cao. Công ty chưa thành lập bộ phận nghiên cứu môi trường, mô thức IFAS và EFAS không được sử dụng để đánh giá nên chưa mang lại hiệu quả. Không chú trọng vào việc phân tích môi trường là việc khá mạo hiểm của công ty khi đang vươn mình ra thị trường thế giới nhưng hiện tại nguồn lực của công ty chưa thể thành lập bộ phận riêng để nghiên cứu. Trong thời gian sắp tới, công ty sẽ thực hiện thành lập bộ phận nghiên cứu môi trường để đưa công ty ngày một phát triển vững mạnh hơn. Do công tác nghiên cứu môi trường của danh nghiệp còn nhiều yếu kém nên việc lựa chọn và ra quyết định chiến lược không được đánh giá cao. Theo như điều tra công tác lựa chọn và ra quyết định chiến lược có 40% phiếu điều tra cho kết quả khá, 40% kết quả trung bình và 20% đánh giá kém. Nguyên nhân chính của tình trạng này do chiến lược đưa ra đôi khi không phù hợp với thực tế, trong quá trình thực hiện công ty luôn phải điều chỉnh để phù hợp với công việc kinh doanh và thị trường. Như vậy công tác hoạch định tại công ty còn nhiều yếu điểm ở khâu phân tích tác động của các nhân tố môi trường và lựa chọn chiến lược. Tuy công ty có quan tâm tới công tác này nhưng thực hiện chưa bài bản và cần được cải thiện. 2.2.2. Công tác thực thi chiến lược thâm nhập thị trường Châu Mĩ La Tinh Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm sang thị trường Châu Mĩ La Tinh và đang theo đuổi chiên lược mở rộng thêm tại thị trường này. Kết quả điều tra về công tác thực thi chiến lược của MHCO được thể hiện trong hình 2.3 SVTH: Phan Thị Thiên Trang 10 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Thiếốt l ập các mục tếu hàng năm Phân bổ các nguốồn l ực Phát tri ển lãnh đạo chiếốn l ược Kém Trung bình Khá Tốốt Hình 2.3: Tình hình thực thi chiến lược phát triển thị trường Châu Mĩ La Tinh ( Nguồn : Phiếu điều tra tổng hợp ) Qua kết quả điều tra nhận thấy, công tác thực thi chiến lược tại MHCO chưa mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, hoạt động thiết lập các mục tiêu hàng năm được đánh giá khá tốt với 70% số người điều tra và 30% đánh giá khá. Theo bà Hoàng Thị Bạch Yến, mục tiêu hành năm của công ty luôn được xây dựng chi tiết, cụ thể, khả thi, được phổ biến rộng rãi trong toàn công ty. Tuy công việc thiết lập mục tiêu hàng năm được đánh giá cao nhưng việc phân bổ nguồn lực của công ty lại không hiệu quả. Cụ thể có 10% phiếu điều tra cho kết quả khá, 50% cho kết quả trung bình và 40% cho kết quả kém đối với hoạt động này. Nguyên nhân của tình trạng này theo ông Phan Chí Tuệ - nhân viên phòng quản trị mạng cho rằng “ Mục tiêu hàng năm của công ty được đưa ra khá chi tiết. Tuy nhiên việc phân bổ nguồn lực quá dàn trải, công việc được giao chưa hoàn toàn phù hợp với năng lực của nhân viên. Điều này đã dẫn dến lãng phí và không hiệu quả”. Đồng thời qua kết quả điều tra cho thấy việc thay đổi cấu trúc tổ chức của công ty cũng không được đánh giá cao, với 70% người được điều tra đánh giá trung bình và 30% đánh giá kém. Theo như ông Nguyễn Thế Anh – Trưởng phòng tổ chức và nhân sự nguyên nhân chính của các vấn đề này là do công ty giao nhiệm vụ cho nhân viên thường chỉ dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến sở trường và phẩm chất của họ do vậy chưa phát huy tối đa năng lực của nhân viên. Việc thay đổi cấu trúc tổ chức công ty cũng đã từng đưa ra nhưng nhận thấy việc thực hiện sẽ tạo nên những xáo trộn không nhỏ trong công ty và phải mất thời gian dài để nhân viên công ty làm quen với tổ chức mới. Điều này cũng gây tổn thất không ít về thời gian và tài chính. Do đó, công ty vẫn giữ nguyên hình thức tổ chức cũ mà không điều chỉnh cho phù hợp với các chiến lược. Hoạt động xây dựng chính sách của doanh nghiệp được đánh giá ở mức khá với 60% phiếu đánh giá cho kết quả khá và 40% kết quả trung bình. Theo kết quả phỏng vấn, ông Hà Tuấn Anh – Trưởng phòng kinh doanh cho biết công ty thường xuyên xây dựng các chính sách cho từng chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Trong thời gian tới, để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp sẽ tiến hành tuyển dụng SVTH: Phan Thị Thiên Trang 11 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh thêm một số nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm, đồng thời vẫn tiến hành đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhân viên định kỳ 2 lần /năm để có đủ nhân lực phục vụ cho việc thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, doanh nghiệp tiếp tục hoàn thiện chính sách sản phẩm đi kèm với chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, chính sách thâm nhập thị trường của doanh nghiệp còn có nhiều điểm hạn chế. Vì quy mô hiện tại của doanh nghiệp còn khá nhỏ nên doanh nghiệp tiếp cận khách hàng chủ yếu thông qua việc chào hàng trực tiếp và những mối quan hệ. Trong quá trình bán hàng thực hiện chiết khấu giảm giá cho khách. Doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư nhân lực, vật lực cho các chính sách marketing như truyền thông, định vị khách hàng mục tiêu. Do đó lượng khách hàng mới biết đên công ty tăng không đáng kể. Công tác phát triển lãnh đạo chiến lược của công ty được đánh giá khá cao với 60% phiếu điều tra đánh giá tốt và 40% đánh giá khá. Đội ngũ lãnh đạo của công ty đã thực hiện khá tốt các kỹ năng quản trị, bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng tư duy. Việc hoàn thiện kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo trong công ty đã được MHCO chú ý ngay từ ban đầu ở khâu tuyển dụng, và trong quá trình làm việc, công ty cũng rất chú ý đến việc hoàn thiện các kỹ năng của ban lãnh đạo thông qua các khóa đào tạo kỹ năng, việc luân chuyển cán bộ cũng được thực hiện nhằm đảm bảm đúng người đúng việc. (Dựa trên kết quả phỏng vấn bà Hoàng Thị Bạch Yến). 2.2.3. Đo lường và kiểm soát chiến lược Môi trường kinh doanh luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Do đó, MHCO hàng tuần luôn tổ chức họp vào thứ 7 để xem xét và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty. Mức độ đáp ứng của công tác đo lường và kiểm soát chiến lược được thể hiện trong hình 2.4 100% 80% 60% 40% 20% 0% Kém Trung bình Khá Tốốt Hình 2.4: Công tác đo lường và kiểm soát chiến lược tại công ty (Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp ) SVTH: Phan Thị Thiên Trang 12 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh Theo hình 2.4, có thể thấy rằng hoạt động đo lường và kiểm soát chiến lược được thực hiện ở mức trung bình. Công ty chưa thực sự quan tâm tới hoạt động xem xét lại môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Có 60% - 50% người được điều tra đánh giá hoạt động xem xét môi trường bên trong và bên ngoài ở mức trung bình. Hàng tuần, các phòng ban báo cáo tiến độ thực hiện công việc. Doanh nghiệp chỉ tiến hành xem xét, điều chỉnh khi có vấn đề xảy ra. Phần lớn, doanh nghiệp chỉ xem xét trên các yếu tố chủ quan mà không sử dụng các công cụ để nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Điều này làm cho doanh nghiệp không nắm bắt được yêu tố ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.4. Đánh giá về năng lực cạnh tranh Bà Hoàng Thị Bạch Yến cho biết trong một vài năm trở lại đây tình hình kinh tế thế giới có nhiều bất ổn, khủng hoảng kinh tế dẫn đến lạm phát tăng cao. Điều này đã tạo không ít khó khăn cho doanh nghiệp nhưng cũng giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh của mình với giá cả phù hợp đã thu hút được nhiều khách hàng. Hiện nay, tại thị trường Châu Mĩ La Tinh đối thủ cạnh tranh chính của công ty là các doanh nghiệp Trung Quốc. Các sản phẩm Trung Quốc có lợi thế về giá cả, mẫu mã. Tuy nhiên, sản phẩm Trung Quốc không được thị trường đánh giá cao vì chất lượng kém. Các sản phẩm Trung Quốc bị đánh thuế khá cao, có khi lên đến 200%. Hiểu rõ tâm lý thị trường, MHCO đã cung cấp đến khách hàng sản phẩm đa dạng chủng loại mẫu mã, chất lượng cao, giá cả phù hợp. Bên cạnh đó, với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, am hiểu thị tường và khách hàng đã giúp công ty luôn đứng vững và phát triển trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Như vậy công ty đã thực hiện khá tốt việc xây dựng tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và đưa ra các mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên việc công ty chưa chú trọng việc đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài đã tạo cho công ty không ít hạn chế. Điều này đã tạo ra khó khăn không nhỏ trong việc lựa chọn và ra quyết định chiến lược. Việc phân bổ nguồn lực chưa hợp lý cùng với các chính sách marketing không được chú trọng dẫn đến hiệu quả chưa cao trong kinh doanh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét và đưa ra những chính sách phù hợp. 2.3. Công tác quản trị tác nghiệp của MHCO Do đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty là chuyên phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hình thức đặt hàng nên hoạt động tác nghiệp về quản trị mua và quản trị bán được công ty khá chú trọng. SVTH: Phan Thị Thiên Trang 13 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kém Khá Tốốt Quản tr ị bán hàng Quản tr ị mua hàng Hình 2.5: Công tác quản trị tác nghiệp của MHCO ( Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp) Quản trị bán hàng của công ty được đánh giá khá tốt với 50% phiếu điều tra cho kết quả tốt và 30% khá. Theo ông Hà Tuấn Anh – Trưởng phòng kinh doanh cho biết: “ Sau khi công ty nhận được đơn đặt hàng của khách, công ty sẽ trực tiếp liên lạc với các nhà cung cấp để đặt hàng, hàng hóa sẽ được vận chuyển theo FOB hoặc CIF tùy theo đơn đặt hàng. Công ty luôn thực hiên khiểm soát chặt chẽ quá trình bán hàng để đảm bảo hàng hóa an toàn đến tay khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay mạng lưới bán hàng của công ty còn khá mỏng nên việc vận chuyển hàng hóa đến khách hàng vẫn còn hạn chế. Nhiều khi thiếu nguồn lực để đáp ứng những đơn hàng thanh toán theo giá CIF. Điều này công ty đang lên kế hoạch khắc phục trong thời gian tới”. Hoạt động quản trị mua hàng của công ty được đánh giá khá hiệu quả. Công ty thường xuyên cử người đi đến các nhà cung cấp, tìm kiếm nguồn hàng mới, sau đó gửi các mẫu sang phòng trưng bày bên thị trường Châu Mĩ La Tinh. Tại phòng trưng bày là nơi khách hàng đến xem sản phẩm và đặt hàng. Công tác lập kế hoạch mua hàng được xây dựng khá chi tiết. Sau khi đặt hàng với nhà cung cấp theo đơn hàng của khách, công ty sẽ ký hợp đồng với nhà cung cấp đảm bảo về chất lượng và mẫu mã theo đúng yêu cầu. Trong quá trình nhà cung cấp sản xuất, công ty thường xuyên theo dõi tình hình và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mọi hoạt động luôn phải đảm bảo mục tiêu mang đến cho khách hàng sản phẩm tốt nhất. Nhìn chung, hoạt động tác nghiệp của MHCO được đánh giá cao và luôn làm hài lòng khách hàng. Chính điều này đã giúp MHCO tạo dựng được hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng, góp phần đưa công ty ngày càng vững mạnh. 2.4. Công tác quản trị nhân lực của MHCO SVTH: Phan Thị Thiên Trang 14 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh MHCO luôn xác định rằng “Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của MHCO”. Do vậy, công tác quản trị nhân lực luôn được công ty coi trọng. Mức độ áp dụng công tác quản trị nhân lực được điều tra và thu được kết quả sau: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kém Trung bình Khá Tốốt Hình 2.6: Công tác quản trị nhân lực tại công ty MHCO (Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp ) Qua điều tra có thể nhận thấy hoạt động quản trị nhân lực của công ty được đánh giá khá tốt. Cụ thể như sau: Công tác tuyển dụng được đánh giá 50% là tốt, 40% khá và 10% trung bình. Đào tạo và phát triển nhân sự được đánh giá 60% tốt, 30% khá và 10% trung bình. Đãi ngộ nhân sự được đánh giá 50% tốt, 30% khá, 20% trung bình. Theo ông Nguyễn Thế Anh công tác nhân lực luôn được chú trọng từ khâu đầu vào, doanh nghiệp luôn xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cụ thể cho từng vị trí trí tuyển dụng nhằm tìm ra các ứng viên phù hợp nhất. Trong quá trình làm việc tại công ty, nhân viên luôn được đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn, tổ chức các khóa học đào tạo về Chuyên môn – Kỹ thuật, đào tạo về Chính trị - lý luận và phương pháp công tác. Đồng thời, doanh nghiệp cũng luôn đưa ra những chính sách khen thưởng rõ ràng, cụ thể tạo không khí thi đua và động lực để nhân viên cống hiến và làm việc cho công ty Tuy nhiên, vẫn còn hạt sạn nhỏ trong công tác quản trị nhân lực đó là việc công tác bố trí và sử dụng nhân lực không được đánh giá cao. Chí có 20% phiếu điều tra cho kết quả tốt, 10% khá, 50% trung bình và 20% đánh giá kém. Nguyên nhân lớn của vấn đề này do việc phân quyền và và bố trí công việc chưa hợp lý. Công việc giao cho nhân viên chủ yếu dựa vào bằng cấp mà không chú trọng đến năng lực và thế mạnh của từng nhân viên. Như vậy, trong hoạt động quản trị nhân lực, công ty phải chú trọng nhiều hơn đến nhân viên trong công ty để phát huy điểm mạnh của họ, giúp cho doanh nghiệp tránh những tổn thất không đáng có và nâng cao hiệu quả kinh doanh. SVTH: Phan Thị Thiên Trang 15 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh 2.5. Công tác quản trị rủi ro Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay thì rủi ro luôn luôn tồn tại một cách khách quan, luôn vận động một cách ngẫu nhiên, bất ngờ mà con người không thể kiểm soát hết được. Mức độ thực hiện hoạt đông quản trị rủi ro của MHCO được phản ánh qua hình 2.7 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kém Trung bình Khá Tốốt Nhận dang r ủi ro Đo l ường r ủi ro Phòng ngừa rủi ro Khăố c phục r ủi ro Hình 2.7: Tình hình thực hiên công tác quản trị rủi ro tại MHCO (Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp ) Do công tác nghiên cứu môi trường không được chú trọng nên công tác quản trị rủi ro không mang lại hiệu quả. Hoạt động nhận dạng và đo lường rủi ro không được đánh giá cao. Tuy nhiên, công tác phòng ngừa rủi ro được thực hiện khá tốt. Theo như bà Hoàng Thị Bạch Yến hiện nay công ty nhận thức vai trò quan trọng của hoạt động nhận dạng rủi ro. Tuy nhiên, nguồn nhân lực và vật lực của công ty chưa đủ để thực hiện hoạt động này. Do đó công ty rất chú trọng các công tác phòng ngừa rủi ro bằng cách công ty luôn theo sát tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng và nhà cung cấp nhằm kịp thời xử lý các tình huống bất ngờ. Bên cạnh đó, các hợp đồng mua bán của công ty đều được kiểm tra, giám sát một cách kỹ lưỡng để giảm thiểu và phân chia rủi ro trong quá trình mua bán. Ngoài ra, các điều kiện về an toàn lao động của nhân viên, bảo hiểm về tài sản, bảo hiểm của nhân viên luôn được công ty quan tâm, các phòng ban đều được trang bị thiết bị dự phòng chống cháy nổ theo đúng tiêu chuẩn về an toàn lao động. 2.6. Xây dựng văn hóa kinh doanh Văn hóa kinh doanh ngày càng có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp hiện nay. Nó giúp cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao và tạo hình ảnh đẹp của doanh nghiệp trong cộng đồng và đối tác. Nắm bắt được điều này, MHCO khá coi trọng công tác xây dựng văn hóa kinh doanh. Bà Hoàng Thị Bạch Yến nhận định rằng “ Kinh doanh có văn hóa thể hiện qua việc kiếm lời chân chính trên cơ sở tài năng, sức SVTH: Phan Thị Thiên Trang 16 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp GVHD: Vũ Thị Thùy Linh lực của người kinh doanh. Do vậy, quan tâm đến văn hóa, kết hợp văn hóa với kinh doanh làm cho cái lợi gắn bó với những giá trị chân - thiện - mỹ. Mặt khác, doanh nghiệp luôn chú trọng đến lợi ích tinh thần, khuyến khích tài năng sáng tạo của người lao động, giữ gìn và ngày càng củng cố chữ tín đối với bạn hàng và khách hàng. Tuy nhiên văn hóa trong doanh nghiệp hiên nay vẫn còn một số thiếu sót. Đó là việc liên kết và giao lưu giữa các phòng ban còn nhiều hạn chế. Các phòng ban vẫn hoạt động khá độc lập, chưa thực sự hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Hiện tại công ty đang cố gắng khắc phục tình trạng này. Trong thời gian tới sẽ tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban, tổ chức các dự án chung cho các phòng ban cùng thực hiện nhằm xây dựng một nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp và tạo hình ảnh đẹp trong cộng đồng và đối tác” CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN Trên cơ sở khảo sát thực tiễn tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Quốc tế Minh Hoa, doanh nghiệp vẫn còn một số vấn đề tồn tại. Em xin đề xuất đề tài có thể triển khai làm khóa luận tốt nghiệp: 1. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty TNHH Quốc tế Minh Hoa. 2. Hoàn thiện chính sách marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Châu Mĩ La Tinh tại công ty TNHH Quốc tế Minh Hoa. 3. Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH Quốc tế Minh Hoa. SVTH: Phan Thị Thiên Trang 17 Lớp: K46K2 Báo cáo thực tập tổng hợp SVTH: Phan Thị Thiên Trang GVHD: Vũ Thị Thùy Linh 18 Lớp: K46K2