Báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị doanh nghiệm tại công ty cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu thăng lon

  • Số trang: 26 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
hoangtuavartar

Đã đăng 24635 tài liệu

Mô tả:

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng MỤC LỤC I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THƢƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU THĂNG LONG ...........1 1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần phát triển thƣơng mại và xuất nhập khẩu Thăng Long .......................................................................................................1 1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty ........................................................ 1 1.2.Chức năng, nhiệm vụ của công ty ......................................................................1 1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.......................................................................2 1.4.Ngành nghề kinh doanh của công ty ..................................................................5 2.Tình hình sử dụng lao động của công ty ............................................................... 5 2.1.Số lượng, chất lương lao động của công ty .......................................................5 2.2.Cơ cấu lao động của công ty..............................................................................6 3.Quy mô vốn kinh doanh của công ty .....................................................................6 3.1.Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty ..............................................6 3.2.Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty ...................................7 4.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 2013 .......................7 II.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP ......................................................................................................................... 8 1.Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của công ty .......................................................................................................................... 8 1.1.Chức năng hoạch định .......................................................................................8 1.2.Chức năng tổ chức ............................................................................................. 9 1.3.Chức năng lãnh đạo ......................................................................................... 10 1.4.Chức năng kiểm soát ........................................................................................ 10 1.5.Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị ........................................11 2.Công tác quản trị chiến lƣợc của công ty ........................................................... 13 2.1.Tình thế môi trường chiến lược ........................................................................13 2.2.Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị trường của công ty .................................................................................................14 2.3.Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty.....................................................15 3.Công tác quản trị tác nghiệp của công ty ........................................................... 16 3.1.Quản trị mua ....................................................................................................16 3.2.Quản trị bán hàng ............................................................................................ 18 3.3.Quản trị dự trữ hàng hóa .................................................................................18 3.4.Quản trị cung ứng và dịch vụ ...........................................................................19 4.Công tác quản trị nhân lực của công ty .............................................................. 20 4.1.Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực ..............................................20 4.2.Tuyển dụng nhân lực ........................................................................................ 21 4.3.Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................................23 III/ĐỀ XUẤT PHƢƠNG HƢỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN ....................................25 SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THƢƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU THĂNG LONG 1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần phát triển thƣơng mại và xuất nhập khẩu Thăng Long 1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty Tên gọi doanh nghiệp: Công ty Cổ phần phát triển thƣơng mại và xuất nhập khẩu Thăng Long Tên giao dịch quốc tế: THANGLONG CONSTRUCTION DEVELOPMENT AND IMPORT - EXPORT JOINT STOCK COMPANY. Trụ sở chính: Số 10, Tổ 55 Phường Tương Mai- Quận Hoàng Mai, Thành Phố Hà Nội. Giám đốc công ty : Doãn Thế Vinh Điện thoại: (84-4)634 0442 Email: xnktl@hn.vnn.vn Fax: (84-4) 633 6648 Vào năm 1999 Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Long được thành lập, tiền thân của nó là chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu và xây dựng trực thuộc Tổng Công ty Sông Hồng; Chi nhánh Công ty Xuất nhập khẩu và xây dựng được chuyển thành Công ty Phát triển Xây dựng và Xuất nhập khẩu Thăng Long vào năm 2004 theo quyết đinh số 847/QĐ-TCT-HĐQT ngày 28/9/2004 Công ty đã chuyển từ một đơn vị kinh doanh với quy mô nhỏ hẹp trở thành một công ty hoạt động đa ngành, mạnh dạn vay vốn ngân hàng để mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng cường liên doanh, liên kết và mở rộng sản xuất, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, tạo lập quan hệ và tìm kiếm đối tác; Đến ngày 11/1/2006 sau gần hai năm hoạt động và phát triển, Bộ Xây Dựng ra quyết định số 52/QĐ-BXD về việc chuyển công ty Phát triển Xây dựng và Xuất nhập khẩu Sông Hồng thành Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Long với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng. Trong đó: +) Cổ phần nhà Nước là 2.400.000.000đ chiếm 40% vốn điều lệ; +) Cổ phần bán cho CBCNV là 3.600.000.000đ chiếm 60% vốn điều lệ. Công ty tổ chức kinh doanh đa ngành nghề như: xây dựng, chế biến và kinh doanh chè, kinh doanh dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu hàng hoá chính ngạch và uỷ thác.Đội ngũ cán bộ của công ty lớn về số lượng và mạnh về chất lượng, có đủ chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm để tồn tại và phát triển cùng với quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta trong giai đoạn hiện nay. 1.2.Chức năng, nhiệm vụ của công ty - Chức năng SV: Nguyễn Thùy Dung 1 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng Công ty có chức năng phân phối các sản phẩm Nông sản, thuỷ sản, TCMN, công nghệ phẩm và vật liệu xây dựng cho các đại lý, Kinh doanh nhập khẩu: Vật tư nguyên liệu, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng các cửa hàng và các hộ gia đình ở khu vực thành phố Hà Nội và toàn Miền Bắc. - Nhiệm vụ - Nghiên cứu thị trường, căn cứ vào nguồn lực của mình để lập kế hoạch kinh doanh - Trực tiếp mua hàng và thực hiện tiêu thụ hàng hóa thông qua các đại lý, cửa hàng hoặc trực tiếp đến người tiêu dùng trong toàn Miền Bắc - Hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, có nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, cung cấp các dòng sản phẩm chất lượng cao, dòng sản phẩm cao cấp tới khách hàng - Tiếp tục duy trì thị trường tiêu thụ sản phẩm ở khu vực Miền Bắc, mở rộng thị trường ra khắp cả nước - Không ngừng duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với hai nhà cung cấp chính - Tuân thủ pháp luật và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước 1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ĐHĐ Cổ Đông Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Ban Giám Đốc Công Ty Phòng Phòng Phòng Trung Phòng Phòng Chi Tổ Kế Tài Tâm Đầu Kinh Thị Nhánh Chức Hoạch Chính Tư Phát Doanh Trường Hàng XK Hành Đầu tư Kế Triển XD XNK Chính Bắc Ninh Toán -Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ SV: Nguyễn Thùy Dung 2 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng Công ty quy định. Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc. Ban giám đốc và Kế toán trưởng:  Giám đốc công ty: Là người đại diện của công ty trong việc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.  Phó giám đốc công ty: Các Phó Giám đốc Công ty giúp việc cho Giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công và uỷ quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và uỷ quyền.  Kế toán trưởng công ty: Giúp Giám đốc công ty chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác kế toán, tài chính của công ty theo quy định của pháp luật.  Khối tham mưu: Gồm các phòng, ban có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Giám Đốc. Khối tham mưu của công ty gồm: Phòng Kế hoạch-Đầu tư; Phòng Tổ chức Hành chính; Phòng Tài chính-Kế toán; Trung tâm Đầu tư Phát triển Xây dựng; Các đội xây lắp; Phòng kinh doanh Xuất nhập khẩu ; Phòng Thị Trường và chi nhánh chế biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh với chức năng được quy định như sau:  Phòng Kế hoạch- Đầu tư:Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị trực thuộc trong công tác quản lý kế hoạch sản xuất, thực hiện công tác đấu thầu, phát triển các dự án đầu tư, công tác đầu tư, nghiên cứu, phổ biến và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc các quy định mới của Nhà nước về quản lý xây dựng và các công tác khác theo sự phân công của lãnh đạo công ty.  Phòng Tài chính- Kế toán: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị trực thuộc trong công tác quản lý tài chính. SV: Nguyễn Thùy Dung 3 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng  Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị trực thuộc trong công tác quản lý cán bộ, công tác hành chính của công ty.  Trung tâm đầu tư phát triển xây dựng: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị trực thuộc trong việc nghiên cứu đầu tư và phát triển xây dựng các công trình.  Phòng kinh doanh XNK: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị trực thuộc trong lĩnh vực kinh doanh XNK.  Phòng thị trường: Làm chức năng tiếp thị, tìm kiếm thị trường và bán sản phẩm.  Chi nhánh chế biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh: Có chức năng sản xuất, chế biến những mặt hàng phục vụ xuất khẩu.  Các đội xây lắp: Đứng đầu là đội trưởng có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy trình về kỹ thuật trong thi công, chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc được giao.  Các đơn vị trực thuộc công ty:  Chi nhánh chế biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh. + Địa chỉ: Khu công nghiệp Đình Bảng, huyện từ sơn, tỉnh Bắc Ninh. + Điện thoại: 0241.843.162 Fax: 0241.843.162  Trung tâm đầu tư phát triển xây dựng. + Địa chỉ: 245 Tam Trinh - Hoàng Mai- Hà Nội. + Điện thoại: 04.633.6649 Fax: 04.633.5527  Phòng kinh doanh XNK. + Địa chỉ: 245 Tam Trinh - Hoàng Mai- Hà Nội. + Điện thoại: 04.633.5526 Fax: 04.633.6648 Mối quan hệ giữa các đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của mình. Vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty mang tính linh hoạt cao luôn luôn cố gắng đi sát phục vụ sản xuất kinh doanh và đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động, các nhiệm vụ của các bộ phận, giúp cho lãnh đạo công ty nắm bắt thông tin một cách nhanh chóng, từ đó đưa ra quyết định chính xác và kịp thời. Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Long là công ty cổ phần hạch toán kinh tế độc lập, công ty tổ chức bộ máy theo cơ cấu trực tuyến. Chức năng: đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó giám đốc, dưới là các phòng ban, dưới nữa là các chi nhánh, Xí nghiệp. Đây là một cơ cấu tối ưu hạn chế được những nhược điểm trong quản lý kinh doanh và điều hành. SV: Nguyễn Thùy Dung 4 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng 1.4.Ngành nghề kinh doanh của công ty Hoạt động kinh doanh thương mại: - Kinh doanh xuất khẩu: Nông sản, thuỷ sản, TCMN, công nghệ phẩm... - Kinh doanh nhập khẩu: Vật tư nguyên liệu, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng... - Kinh doanh nội địa: Siêu thị, bán buôn, bán lẻ, đại lý các mặt hàng phục vụ sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng... Hoạt động kinh doanh dịch vụ: - Dịch vụ viễn thông. - Dịch vụ cho thuê kho bãi, văn phòng, cửa hàng, phương tiện vận tải… - Dịch vụ chuyển khẩu, chuyển tải. - Các dịch vụ khác Hoạt động khác: - Nhượng quyền thương mại - Liên doanh, liên kết, đấu thầu - Đầu tư tài chính, ngoại hối trong nước và quốc tế - Kinh doanh bất động sản - Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ liên quan. 2.Tình hình sử dụng lao động của công ty 2.1.Số lượng, chất lương lao động của công ty Phòng hành chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động tiền lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động. Công ty có tổng số lao động là 333 người * Chất lượng lao động của công ty được thể hiện qua tài liệu dưới đây. + Tuổi đời trung bình của công nhân trực tiếp sản xuất lớn hơn 40 tuổi. I. Lao ®éng gi¸n tiÕp Tr×nh ®é §¹i häc, cao ®¼ng Trung häc chuyªn nghiÖp II. Lao ®éng trùc tiÕp BËc nghÒ I II III IV V VI VII Tæng sè SV: Nguyễn Thùy Dung Sè l-îng (ng-êi) 51 7 % 15,31 2,10 Sè l-îng 10 15 32 50 67 60 41 % 3,00 4,51 9,61 15,02 20,12 18,02 12,31 333 100 5 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chiếm 15,31% tổng số công nhân viên. Tỷ lệ này là hơi khiêm tốn. So với các năm trước thì tỷ lệ giảm đi. Tỷ lệ năm 2011 là 16% (44 người), năm 2012 là 15,73% (48 người). Nguyên nhân là do lao động trực tiếp tăng nhanh hơn lao động gián tiếp cả về tuyệt đối và tương đối. Lao động trực tiếp, ở đây ta chú ý tới số lượng lao động có bậc nghề từ bậc 4 trở lên chiếm 65,47% trong tổng số cán bộ CNV, 79,27% trong tổng số công nhân trực tiếp sản xuất. Đây là một tỷ lệ thuận lợi cho công việc sản xuất của công ty. Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được đi học thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có những chính sách phù hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thu hút những công nhân có tay nghề cao từ nơi khác đến làm việc. 2.2.Cơ cấu lao động của công ty Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao. Vì vậy, lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng, phát triển sản xuất Số lượng và cơ cấu lao cán bộ công nhân viên công ty qua các năm 2009-2013. TT Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2010 2011 2012 2013 1 Tổng số CNV Người 215 248 275 305 333 2 Trong đó nữ Người 25 31 37 46 55 3 % lao động nữ % 11,62 12,50 13,45 15,08 16,51 Qua bảng số liệu ta thấy số lượng công nhân viên công ty tăng lên theo thời gian. Năm 2010 số lượng công nhân viên tăng 33 người, tăng 15,9% so với 2009. Trung bình thời kỳ 2010 – 2013 số lượng công nhân viên tăng 11% năm. Riêng năm 2013, số công nhân viên là 386 người, trong đó có 53 người chờ giải quyết chế độ lao động trực tiếp sản xuất là 275 người, lao động gián tiếp 58 người. Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ 11,62% (25 người) năm 2009 tăng lên 16,51% (55 người) năm 2013. Tuy nhiên, nếu xem xét kỹ tài liệu về lao động của công ty thì số lượng lao động nữ chủ yếu tăng lên ở bộ phận lao động gián tiếp. 3.Quy mô vốn kinh doanh của công ty 3.1.Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu Thăng Long với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng. Trong đó: +) Cổ phần nhà Nước là 2.400.000.000đ chiếm 40% vốn điều lệ; +) Cổ phần bán cho CBCNV là 3.600.000.000đ chiếm 60% vốn điều lệ. SV: Nguyễn Thùy Dung 6 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng 3.2.Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty Bảng 1.1.Tình hình tài chính của công ty trong những năm gần đây. Đơn vị tính: 1000 đồng. Năm Năm 2010 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Tổng số tài sản có 159.438.548 168.826.241 195.498.376 Tổng số nợ phải trả 142.090.976 150.457.467 169.060.876 Nguồn vốn chủ sở hữu 17.347.572 18.368.774 26.437.500 Nguồn vốn kinh doanh 16.893.936 17.936.775 25.239.465 215.487.348 217.504.398 207.385.986 3.048.543 3.182.482 3.899.263 12.058.435 13.098.472 12.847.200 Doanh thu thuần Lợi nhuận sau thuế Nộp ngân sách Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty Năm 2012 là năm đầu tiên thực hiện cổ phần hóa, còn nhiều vướng mắc trong cơ chế quản lý cũng như trong các chính sách kinh tế - tài chính, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế vẫn đạt ở mức khả quan, đời sống của các bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện và nâng cao. Sang năm 2011 lợi nhuận của Công ty tăng lên một cách đáng kể là 113.939.000 đồng so với năm 2012. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là những bước khởi đầu. Năm 2012 thực sự là năm đánh dấu mức tăng trưởng vượt bậc tăng 716.781.000 đồng so với năm 2011. Đây là một điều đáng khích lệ, tạo niềm tin cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để có những kết quả đáng khích lệ như trên Công ty đã có một hệ thống chính sách quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý, hiệu quả. Vì vậy, để đảm bảo kết quả đạt được và mở rộng quy mô hoạt động của công ty, Ban lãnh đạo công ty đã sử dụng các chính sách kinh tế - tài chính một cách rất đúng đắn, phù hợp. 4.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 2013 Trong những năm gần đây công ty đã luôn hoàn thành kế hoạch được cấp trên giao, do đó hoạt động kinh doanh của Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Khả năng tài chính trong những năm gần đây được thể hiện ở một số chỉ tiêu sau: Bảng 1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2013 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 1. DT tính thu nhập. 20.342.221.334 23.352.441.559 18.623.002.109 25.256.245.001 2. Chi phí SX kinh doanh 13.501.305.123 18.901.307.110 15.897.569.886 23.958.238.882 - Chi phí NVL 15.556.021.300 15.556.021.300 13.852.362.001 20.338.713.855 123.401.457 162.501.698 104.501.012 174.235.634 - Khấu hao TSCĐ SV: Nguyễn Thùy Dung 7 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập - Tiền lương, tiền nhân GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng 1.637.023.254 2.637.023.523 1.842.106.023 2.823.416.942 376.443.010 546.662.012 436.600.850 621.872.451 245.612.010 650.032 545.812.012 850.000 433.600.850 3.000.000 617.848.864 4.023.587 90.263.350 121.253.360 112.986.232 1.298.006.119 9.405.244 11.601.323 10.201.296 15.235.456 180.255.130 222.265.120 208.102.320 1.298.006.119 6. Thuế thu nhập DN 65.051.346 86.001.230 78.274.332 363.441.713 7. Thu nhập sau thuế 125.455.013 151.986.010 105.251.301 934.564.406 công - Các khoản chi phí khác Trong đó: + Dịch vụ mua ngoài +Thuế, phí, lệ phí 3. Thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh 4. Thu nhập khác 5. Tổng thu nhập chịu Thuế Nguồn: Phòng tài chính kế toán của công ty Những ngày thành lập công ty gặp rất nhiều khó khăn do năng lực còn hạn chế, công ty chi tham gia đấu thầu đối với các công trình cấp Huyện có quy mô nhỏ, còn phần lớn vẫn phải làm thầu phụ cho các công trình trọng điểm của tỉnh, mặc dù vậy công ty luôn tao được uy tín với các khách hàng. Trong những năm gần đây, do tính cạnh tranh và giá nguyên vật liệu tăng cao làm cho việc kinh doanh càng trở nên khó khăn, mặc dù vậy Công ty vẫn luôn bảo đảm đời sống của anh chi em nhân viên cũng như công nhân thi công ổn định và ngày càng được nâng cao. Về thu nhập của nhân viên, công nhân trong công ty: - Thu nhập của một nhân viên trong Công ty đạt từ 5,7 - 6,6 triệu đồng. - Thu nhập của một lao động từ 6,3 - 6,5 triệu đồng tuỳ công việc và thời gian lao động. II.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP 1.Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của công ty 1.1.Chức năng hoạch định Hiện nay, Công ty đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận + Tăng thị phần. Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng SV: Nguyễn Thùy Dung 8 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2013) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này. Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ. Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài. Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc. Do vậy công ty cần xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020. - Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. - Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện phương châm. "bóc ngắn nuôi dài" như mua các dây chuyền bánh quy có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng. * Trong giai đoạn 2015-2020 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra: - Nghiên cứu các bản thiết kế mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. - Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thành toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập thị trường. - Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất. - Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất… 1.2.Chức năng tổ chức Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng. Cơ cấu này nói rõ những ưu điểm như: Việc nắm bắt thông tin giữa Giám SV: Nguyễn Thùy Dung 9 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng đốc điều hành và các phòng ban chức năng được thực hiẹn nhanh chóng hơn, giảm bớt được rất nhiều, giảm bớt được rất nhiều sự dối giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. GĐ Công ty nhận được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban và các quyết định kinh doanh tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ GĐ sẽ được thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn. 1.3.Chức năng lãnh đạo - Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý ở các cấp lãnh đạo, các bộ phận phòng ban, như ban giám đốc, phòng hành chính, phòng kế toán, các tổ trưởng…., dù hoạt động lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong công ty đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó là những vấn đề cốt lõi đối với một người quản lý. Mục tiêu của các cán bộ quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động đảm bảo cả về lượng và về chất trong mọi thời kỳ kinh doanh . Đất nước chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa .Công ty tư vấn giao thông 8 đã và đang hoạt động dưới hình thức là một Công ty cổ phần nên hàng năm Công ty đều phải có kế hoạch kinh doanh cụ thể. Trong đó một công tác không thể thiếu là công tác hoạch định nguồn nhân sự cho năm Công tác này được thực hiện vào cuối mỗi năm nhằm dự báo nhu cầu nhân lực, trên cơ sở dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để cân đối lực lượng lao động cho phù hợp trong đó bao gồm các nội dung cần phải tính đến sau: - Nguồn lao động sẵn có . - Xác định mức độ phải đào tạo lại . - Số lượng cần hay (không cần) tuyển dụng là bao nhiêu ? - Lập bản yêu cầu tuyển dụng (dựa vào nguồn bên trong và bên ngoài ). Thông thường số lượng nhân viên làm việc trong các phòng ban hành chính có sự thay đổi rất ít, đây là đội ngũ lao động gián tiếp . Sự thay đổi chủ yếu thường diễn ra trong đội ngũ lao động tại các bộ phận như : - Phòng kinh doanh - Phòng xuất nhập khẩu - Phòng marketing 1.4.Chức năng kiểm soát Để thực hiện vai trò này phải xây dựng các chính sách và các thủ tục quy chế và giám sát thực hiện chúng, khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền quản lý cao cấp. SV: Nguyễn Thùy Dung 10 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng Vai trò kiểm tra này trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như tuyển dụng lao động, an toàn lao động, thù lao lao động. - Quyền hạn trực tuyến thuộc về người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính, họ giám sát các nhân viên sản xuất các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra quyết định tác nghiệp. Các đơn vị được giám sát bởi những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới cùng đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của tổ chức. Những người quản lý chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộ máy tổ chức. - Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận thư thập các tài liệu thông tin từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức có liên quan để sử lý các vấn đề nguồn nhân lực, quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên 1.5.Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị Bộ máy quản lí là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Qua một thời gian tìm hiểu về bộ máy quản lí của Công ty, cộng với những kiến thức đã được học, em mạnh dạn đưa ra ý kiến nhỏ để thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lí của bộ máy quản lí. Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu ở Công ty và tìm hiểu phân tích công việc của các Trưởng phòng, nay em đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các trưởng phòng. Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau: + Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp ... nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận. + Đào tạo ngoài Công ty: Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trường trong nước và nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty. Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị nâng hạ, các thiết bị điện SV: Nguyễn Thùy Dung 11 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng nước.....Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngợi ngữ và tin học tương đối, nhưng do Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính ch cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường. Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay, cụ thể là: + Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan. + Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. + Đôi với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường. Các việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học... Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí. Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nói trên Công ty sẽ nâng cao được chất lượng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty trong cũng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lí. Từ đó Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động. Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng lao động quản lí. Quan sát nơi làm vệc ta thấy vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, việc bố trí các phòngban còn chưa hợp lí, các phòng ban có cùng chức năng nhiệm vụ lại không nằm sát nhau. Vậy Công ty cần có những biện pháp bố trí lại các phòng này sao cho việc trao đổi thông tin được thuận lợi, nếu có điều kiện Công ty nên xây dựng quy hoạch lại sao cho phù hợp với điều kiện mới. Về điều kiện làm việc của Công ty là đảm bảo nhân viên luôn được trang bị vật chất kỹ thuật cần thiết cho công việc, tuy nhiên cần nhanh chóng kịp thời sửa chữa, nâng cấp một số máy tính đã cũ để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc. Ngoài ra bầu không khí tâm lí là rất quan trọng. Trước đây, ở hầu hết các doanh nghiệp vấn đề này chưa được quan tâm nghiên cứu một cách đúng mức. Nhưng ngay nay người ta không thể phủ nhận được vai trò của nó, đặc biệt đối với những người làm công tác quản lí. SV: Nguyễn Thùy Dung 12 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng Do vậy, Lãnh đạo Công ty không nên coi nhẹ vấn đề này mà phải thường xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi đúng lúc khi họ gặp khó khăn bất chắc trong cuộc sống, cần tạo ra sự thoả mái trong công tác và sự gần gũi của lãnh đạo với nhân viên. Có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi đề xuất các ý kiến đóng góp cho Công ty. 2.Công tác quản trị chiến lƣợc của công ty 2.1.Tình thế môi trường chiến lược * Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Công ty. - Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn: + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Công ty có khả năng tài chính linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào. + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn của Công ty, biết được Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không? - Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty được xem như là một lợi thế để xây dựng lên các công trình có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sảm phẩm. - Uy tín và thương hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra các dịch vụ mới trên thị trường. * Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau: - Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm.. SV: Nguyễn Thùy Dung 13 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng - Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Công ty. 2.2.Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị trường của công ty Hiện nay, Công ty đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận + Tăng thị phần. Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2013) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này. Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ. Hơn nữ mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài. Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc. Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020. - Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty hiện nay cần nghiên cứu thị trường để đánh giá những biến động đang diễn ra và xác định khả năng tiêu thụ xi măng.Trên cơ sở nghiên cứu thì công ty cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, khả năng thích nghi với thị trường, nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Công tác nghiên cứu thị trường để tìm kiếm, nắm chắc các thông tin về thị trường sản phẩmtại Tuyên Quang và các thị trường được lân cận, đưa ra các dự đoán tương đối chính xác về nhu cầu sản phẩmtrên thị trường.Các thông tin này bao gồm: - Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của Tỉnh và các thị trường lân cận, nguồn vốn được cấp phát, chính sách về đất đai, số lượng các công trình đã được cấp SV: Nguyễn Thùy Dung 14 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng giấy phép. - Các đơn vị thực sự có nhu cầu sản phẩm trên thị trường Hà Nội và trên các thị trường lân cận. - Giá cả các loại sản phẩm hiện có trên thị trường và những biến động của nó. - Xác định được phương thức mua bán và thanh toán mà khách hàng dễ chấp nhận nhất. - Xác định được tâm lý, tập quán tiêu dùng xi măng, thời điểm tiêu thụ sản phẩmcao nhất và thấp nhất. - Điều kiện giao thông vận tải ở địa bàn Hưng Yên, Thái Bình, Nam Định…., và các thị trường lân cận. - Sự biến động về sản xuất và nhập khẩu ở các công ty khác. - Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ). Từ những nghiên cứu cơ bản trên công ty phải loại bỏ được các nhu cầu tiềm ẩn, nhu cầu thực tế.Nhu cầu tiềm ẩn có khả năng thanh toán trên cùng địa bàn, kể từ đó phát triển thêm mạng lưới bán hàng hợp lý, cần phát triển ở vùng nào và cần thu hẹp ở vùng nào.Từ những thông tin này công ty cần đưa ra định hướng, chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty, đề xuất xây dựng phương án giá và các chính sách khuyếch trương bán hàng 2.3.Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty Trong những năm qua, sức cạnh tranh một số mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty đã được nâng lên đáng kể và đã có những bước phát triển đáng kích lệ. Điều này đã góp phần nâng cao sức cạnh tranh hàng nông sản xuất khẩu của công ty trong điều kiện hội nhập WTO, được thể hiện ở các khía cạnh chủ yếu ở bề rộng sau đây: Sản lượng nhập khẩu máy móc thiết bị tăng lên đã góp phần quan trọng cho sản lượng và kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty ngày càng gia tăng ở mức độ khá cao (bình quân 14% giai đoạn 2011 – 2013); Thị trường xuất khẩu hàng nông sản của công ty được mở rộng và chuyển hướng phù hợp với quá trình hội nhập WTO của Việt Nam. Thị trường xuất khẩu nông sản của công ty đã mở rộng ra nhiều quốc gia khu vực trên thế giới bao gồm cả những thị trừong lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản. Trong đó thị trường xuất khẩu chủ yếu hiện nay là các nước trong khu vực châu Á (chiếm khoảng 70%); Một số mặt hàng nông sản của công ty có sức cạnh tranh cao trên thị trường thế giới như tinh dầu, hương liệu, gỗ, mây tre đan. Sự gia tăng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng này thể hiện công ty đã phát huy lợi thế so sánh của mình, biến nó thành lợi thế cạnh tranh trong việc tập trung xuất khẩu một số mặt hàng nông sản mà công ty có thế mạnh trên thị trường thế giới. SV: Nguyễn Thùy Dung 15 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng Mặc dù sức cạnh tranh hàng nông sản xuất khẩu của công ty đang được nâng lên, nhưng nhìn chung vẫn còn ở mức thấp và so với yêu cầu phát triển trong điều kiện hội nhập WTO còn bộc lộ những điểm yếu tồn tại sau đây: - Giá trị xuất khẩu hàng nông sản còn nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh. Kết quả xuất khẩu tể hiện những hạn chế trong việc gia tăng giá trị xuất khẩu hàng nông sản chưa tưng xứng với tiềm năng sản xuất các sản phẩm nông nghiệp của chúng ta. - Thị phần của các mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty vẫn còn nhỏ bé, không ổn định, thiều các bạn hàng lớn và chủ yếu xuất khẩu qua trung gian. Tỷ lệ hàng nông sản tiếp cận vào những thị trường lớn có sức mua cao như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản còn thấp do tính cạnh tranh cao, yêu cầu khắt khe và các biện pháp bảo hộ nghiêm ngặt của các thị trường này. - Trong những năm gần đây, mặc dù khoảng cách về giá hàng nông sản xuất khẩu của công ty và giá thế giới được thu hẹp dần do chất lượng tăng lên, nhưng giá hàng nông sản xuất khẩu của Minexport luôn thấp hơn giá xuất khẩu của thế giới. - Mức độ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của các mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty đã được cải thiện nhiều nhưng hiện nay vẫn ở mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh. - Tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu hàng nông sản của công ty trên thị trường quốc tế còn yếu kém, dẫn đến sự thua thiệt khi cạnh tranh với hàng nông sản nước ngoài. Cho đến nay chưa thực hiện tốt việc quảng bá nâng cao uy tín sản phẩm gắn liền với nâng cao chất lượng sản phẩm như xây dựng và áp dụng quản lý chất lượng theo ISO, HACCP, xây dựng thương hiệu, chỉ dẫn địa lý cho các sản phẩm của mình. Hiện nay công ty chưa đăng kí nhãn hiệu của mình ở nước ngoài, một số hàng hóa xuất khẩu chưa đăng kí nhãn hiệu hàng hóa. Các mặt hàng nông sản của công ty muốn thâm nhập vào thị trường mới thường phải dùng nhãn mác của nước ngoài. Do vậy, người tiêu dùng thế giới và ngay cả tại Việt Nam chưa biết đến nhiều về nhãn hiệu nông sản công ty đã dẫn đến sự thua thiệt lớn cho nông sản công ty khi xuất khẩu. 3.Công tác quản trị tác nghiệp của công ty 3.1.Quản trị mua Trong quá trình mua hàng công ty đã xác định được mục tiêu của công tác quản trị mua hàng là mục tiêu an toàn, mục tiêu chất lượng và mục tiêu chi phí. Công tác quản trị mua hàng của công ty thời gian qua có ƣu điểm sau: - Ngày càng có nhiều đối tác muốn có quan hệ làm ăn với công ty, cung cấp hàng hóa cho công ty thể hiện trong thời gian qua có rất nhiều các nhà cung cấp tự tìm đến thưung lượng và đặt hàng với công ty. Vì thế công ty ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn nhà cung ứng tối ưu. SV: Nguyễn Thùy Dung 16 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng - Chiến lược nội địa hóa đầu vào, công ty đã tìm kiếm nhà cung cấp trong nước có thể cung cấp các mặt hàng mà công ty có nhu cầu với chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lí giúp cho công ty có khả năng cạnh tranh với các mặt hàng ngoại và giúp cho công ty có thể giảm được chi phí mua hàng, vận chuyển và bảo quản hàng hóa. - Khả năng quay vòng vốn do công ty thực hiện nhu cầu và đúng thời điểm, tức là chỉ khi nào cần mới mua. Mặt khác công ty đã giảm đến mức thấp nhất chi phí bảo quản do mua nhiều hàng. Bên cạnh những ưu điểm thì công tác quản trị mua hàng còn những hạn chế sau: - Vì lập kế hoạch cung ứng của công ty nhiều khi chưa chính xác, có loại thì thiếu, có loại thì thừa. Và nhiều lần công ty phải dùng vào hàng mua vào cho kì sau. - Trưởng phòng kinh doanh đảm nhiệm chức vụ kiểm soát mua hàng phải quản lí toàn bộ các vấn đề liên quan đến việc xây dựng kế hoạch tổng hợp về kinh doanh ngắn và dài hạn, lập và triển khai thực hiện kế hoạch mua hàng, tổ chức nghiệp vụ mua hàng, quản lí phưung tiện vận tải... Do phải đảm trách quá nhiều nhiệm vụ như vậy nên không thể theo sát sao đến từng nhân viên của phòng nói chung và nhân viên mua hàng nói riêng. - Số lượng cán bộ nghiệp vụ chủ chốt có trình độ nghiệp vụ cao còn thiếu cho nên chưa phát huy được hiệu quả cao nhất cho hoạt động kinh doanh tại các đun vị này. - Trong công tác tìm và lựa chọn nhà cung cấp, công ty đã lựa chọn nhà cung cấp lớn có uy tín, có độ vững vàng về tài chính, đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn, kỹ thuật của hàng hóa. Nhưng công ty chưa thường xuyên lựa chọn nhà cung cấp qua các cuộc triển lãm, qua hội chợ, qua các phưung tiện thông tin đại chúng, điều này dẫn đến công ty có thể bị nhà cung cấp ép giá khi trên thị trường có sự biến động về giá cả hàng hóa. - Do đội ngũ cán bộ chuyên môn ít có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, khả năng phản ứng với các tình huống bất ngờ xảy ra còn kém làm cho quá trình thưung lượng và đặt hàng đạt hiệu quả không cao. - Cơ cấu mặt hàng thay đổi chậm so với nhu cầu của thị trường. Về chính sách mặt hàng kinh doanh còn chưa đa dạng, phong phú, mặt hàng chủ lực của công ty còn chưa mạnh. - Về chính sách giá cả cũng có nhiều tiến bộ song vẫn chưa có chính sách giá lâu dài vào mục tiêu đã định mà chủ yếu nhằm vào giải quyết tốt việc bán ra. Vì vậy mà đôi khi còn làm giảm lợi nhuận kinh doanh của công ty. SV: Nguyễn Thùy Dung 17 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng - Việc phân tích, đánh giá các dữ liệu phục vụ cho mua hàng và hoạt động kinh doanh của công ty chưa được chú ý sát sao, kế hoạch mua hàng được đưa ra đôi khi không sát với thực tế. - Thủ tục hành chính rườm rà, các quyết định đưa ra chưa nhanh. Khi có sự thay đổi hay thông báo của các bên bán về thay đổi đơn hàng hoặc muốn xin ý kiến chỉ đạo phải trình đơn qua từng bậc. - Công ty còn bị đọng vốn ở những mặt hàng nhập khẩu do những mặt hàng này thường phải nhập lô lớn, trong khi đó nhu cầu sử dụng lại chưa cao, lô hàng nhập lại phải sử dụng trong thời gian dài. 3.2.Quản trị bán hàng Quản trị bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó có ảnh hưởng tới sự tồn tại hay không của doanh nghiệp trên thương trường, do vậy nó là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi. Điều này chỉ có thể được thực hiện thông qua việc bán hàng, chính vì thế công ty sẽ tập trung mọi nỗ lực thông qua hoạt động này để hàng hoá được người tiêu dùng chấp nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, từ đó công ty không ngừng tăng uy tín trên thương trường, có thế lực trong cạnh tranh, đảm bảo phát triển lâu dài và bền vững. Qua việc đánh giá chung về hoạt động quản trị bán hàng ở công ty, cùng với việc nghiên cứu xem xét tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty, tôi xin đưa ra một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng như: Tuyển chọn, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán: Lựa chọn nhà cung ứng và công cụ hỗ trợ Phương thức bán và thanh toán. Mở rộng nội dung nghiên cứu thị trường 3.3.Quản trị dự trữ hàng hóa Như chúng ta đã biết, hàng hóa góp phần quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của hoạt động kinh doanh của công ty. Có được kết quả như ngày hôm nay một phần lớn là do công tác quản trị sản xuất mang lại. Đầu tiên phải kể đến công tác lập kế hoạch hàng hóa, do được nghiên cứu dựa trên tình hình kinh doanh nhưng năm gần đây, tình hình biến động của thị trường và tình hình thực tế các đơn hàng ký kết được ở thời điểm hiện tại, phòng kế hoạch vật tư đã lập ra những kế hoạch cụ thể, chính xác về số lượng, chủng loại hàng hóa cần nhập. Xác định rõ lượng đặt hàng, thời gian đặt hàng đối với mỗi đơn hàng và lượng dự trữ cần thiết trong từng thời kỳ. Chính từ những kế hoạch đúng đắn đó dẫn đến việc mua sắm và dự trữ hợp lý, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh không bị giám SV: Nguyễn Thùy Dung 18 Lớp: K8 CQ2A Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng đoạn, giảm thiểu được chi phí dự trữ, chi phí hao mòn do thời gian ngừng máy…đem lại năng suất, hiệu quả trong công việc cao. Nhà cung ứng cũng là một trong những yếu tố cạnh tranh của công ty. Do tạo dựng đựơc mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung ứng, nên nhà cung ứng của công ty thường là những mối quen biết, làm ăn lâu năm. Điều đó tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc mua nguyên vật liệu, đảm bảo luôn có hàng hóa ổn định, đáng tin tưởng. Công ty có thể giảm được chi phí nghiên cứu, tìm kiếm nhà cung ứng mới. Bên cạnh đó qua việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung ứng, cả 2 bên cùng thực hiện quan điểm hợp tác hai đôi bên cùng có lợi, nếu có sự ảnh hưởng đến lợi ích của nhau thì quan hệ đó sẽ chấm dứt. Công ty cũng chủ động tìm kiếm các nguồn cung ứng nguyên vật liệu mới phù hợp với yêu cầu của từng đơn hàng với mục tiều là giảm chi phí thấp nhất mà vẫn đáp ứng tốt nhu cầu nguyên vật liệu khi có lệnh sản xuất, tránh để xảy ra tình trạng thiếu nguyên vật liệu làm gián đoạn quá trình sản xuất. 3.4.Quản trị cung ứng và dịch vụ Với sự nỗ lực hoàn thiện hoạt động quản trị cung ứng, Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ sau: - Về công tác mua hàng, đặt hàng đã đạt yêu cầu đó là luôn luôn đảm bảo đủ lượng dự trữ thường xuyên cho hoạt động sản xuất trong điều kiện bình thường diễn ra liên tục. - Công tác lập kế hoạch cung ứng: Về cơ bản công tác lập kế hoạch cung ứng được thực hiện rất khoa học. Kế hoạch cung ứng vừa dựa trên mức tiêu dùng hàng hóa các kỳ trước, vừa dựa trên nghiên cứu thị trường, vừa dựa trên tồn kho thực tế. Điều đó giúp cho công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch mang tính sát thực cao hơn. - Công tác đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng: Có thể nói đây là một ưu điểm trong hoạt động quản trị cung ứng của Công ty. Công ty đã thiết lập cho mình các quy định, tiêu chuẩn về theo dõi, đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng đó là: Về thời gian cung ứng, số lượng, chất lượng, thái độ, năng lực cung cấp, điều kiện thanh toán. Chỉ khi nhà cung ứng hội tụ đủ các điều kiện về chất lượng nguyên vật liệu, năng lực cung cấp, thái độ phục vụ chu đáo thì mới được lựa chọn. Công ty đã thiết lập được hệ thống bạn hàng tương đối ổn định dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, đảm bảo luôn luôn đủ nguyên vật liệu sản xuất. Việc lựa chọn nhà cung ứng cũng rất linh hoạt, đó có thể là nhà cung ứng truyền thống hay mới miễn sao là cung cấp hàng hoá với các tiêu chuẩn hợp lý. - Công tác kiểm tra nguyên vật liệu đã được hoàn thiện đảm bảo cho nguyên vật liệu nhập kho đủ phẩm cấp, nâng cao chất lượng sản phẩm. SV: Nguyễn Thùy Dung 19 Lớp: K8 CQ2A
- Xem thêm -