Tài liệu Bài tập lớn vhdn

CHỦ ĐỀ: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1) Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Theo ông Georges de Saite Marie , chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ , đã đưa ra định nghĩa như sau : '' Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị , các biểu tượng , huyền thoại , nghi thức , điều cấm kỵ các quan điểm triết học đạo đức tạo thành nền móng sâu xa cho doanh nghiệp.'' Theo tổ chức lao động quốc tế : Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị , các tiêu chuẩn , thói quen và truyền thống , những những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết. Một chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgả Shein cho rằng : Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vẫn đề nội bộ và xử lý với môi trường xung quanh. => Nói chung tất cả các định nghĩa đều chỉ ra được các yếu tố tinh thần của văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến yếu tố vật chất ; đây cũng là một yếu tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp , vì vậy nhóm biên soạn giáo trình đã đưa ra được định nghĩa sau : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị , các chuẩn mực các quan niêm và các hành vi của doanh nghiệp và tạo ra bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp. Ví dụ : Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor - một nhà sản xuất ô tô xe máy hàng đầu thế giới . Vậy điều gì đã làm nên sự thành công của tập đoàn này? Phương pháp Honda đã được khẳng định là thể của những giá trị , niềm tin , nét văn hóa sau : - Một quan điểm thế giới mới. - Tôn trọng cá nhân. - Đương đầu với thách thức. - Điều hành tại chỗ. - Đề cao vai trò của tuổi trẻ. - Cầm bó đuốc Honda - Một tinh thần tất thắng. Nền văn hóa Honda đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà quản trị trên thế giới. 2) Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: 1 Hiện nay có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp như định nghĩa văn hóa doanh nghiệp của chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ Georges de Saite Marie, định nghĩa của lao động quốc tế (ILO), định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein. Theo cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất một nền văn hóa của nhà nghiên cứu Edgar Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ: - Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp - Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố - Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung 2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp: Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự vậ mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ:  Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm  Cơ cấu tổ chức, phòng ban, doanh nghiệp  Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp  Lễ nghi, lễ hội hàng năm  Các biểu tượng, logo, khẩu hiểu, tài liệu quảng cáo  Ngông ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy  Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức  Thái độ, cung cách ứng xử cảu các thành viên trong doanh nghiệp  Hình thức, mẫu mã sản phẩm Cấp độ văn hóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của ngưởi lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa của doanh nghiệp. Ví dụ: Cấu trúc hữu hình trong văn hóa Viettle: Khi đến thăm trụ sở chính của tập đoàn Viettletaij Hà Nội, chúng ta có thể thấy được sự quan tâm của lãnh đạo trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn hóa của công ty. Ngoài trụ sở chính đặt ở Số 1 Giang Văn Minh, Ba Đình , các công ty con có mặt tại khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước. Cách bố trí trong văn phòng của Viettle rất phong cách tinh tế và không hề cầu kì. Logo của công ty “ Hãy nói theo cách của bạn” được treo ở khắp các nơi. Mỗi năm, tập đoàn Viettle luôn tổ chức 2 các lễ hội lớn như ngày thành lập tập đoàn, ngày 8/3…Những dịp này công ty đều khen thưởng cho những cá nhân hay tổ chức đạt được nhiều thành tích xuất sắc trong công việc. Các nhân viên đều được bố trí ngồi riêng biệt nhưng không cách biệt với người khác. Tập đoàn viễn thông quân đội(Viettle) do Bộ quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong lĩnh vực bưu chính- viễn thông và công nghệ thông tin. Viettle luôn động viên các nhân viên phải nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động. Khi tuyển dụng, tập đoàn Viettle luôn giáo dục nhân viên mới bằng các huyền thoại lịch sử hoạt động của công ty. Tất cả các cấu trúc hữu hình trên đã tạo nên cảm giác trang trọng khi làm việc, sự gần gũi, thoải mái giữa các nhân viên và tạo lòng tin của khách hàng về uy tín của công ty. 2.1.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố: Những gia trị được tuyên bố của doanh nghiệp bao gồm nguyên tắc, quy định, triết lý, chiến lược về mục tiêu riêng, làm kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp tuyên bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp. Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp. Ví dụ 1: Những giá trị được tuy ên bố của công ty taxi Mai Linh  Với khách hàng - Tôn trọng, lễ phép  Với công ty – Tuyệt đối trung thành  Với đồng nghiệp – Thân tình, giúp đỡ  Với công việc – Tôn trọng, sáng tạo  Với gia đình – Thương yêu, trách nhiệm Ví dụ 2: Các giá trị của Ernst Young và PwC Chúng ta có thể lấy ví dụ của 2 trong số 4 công ty kiểm toán lớn nhất thế giới Ernst Young và PricewaterhouseCoopers(PwC), cùng hoạt động trong lĩnh vực 3 kiểm toán và có một số giá trị tương đối nhau, nhưng cách thể hiện và công bố của mỗi công ty lại khác nhau:  Sáu giá trị cốt lõi của công ty Ernrt Young gồm: Luôn dẫn đầu; động lực hoạt động; tinh thần đồng đội; hướng tới khách hàng; cởi mở, tôn trọng và tin cậy lẫn nhau; trước sau như một.  Bộ chuẩn mực hành vi cho các nhân viên của PwC gồm 7 giá trị sau: Những giá trị của công ty( Tinh thần đồng đội/ Sự xuất sắc/ Luôn dẫn đầu); nâng cao danh tiếng của PwC; hoạt động chuyên nghiệp; tôn trọng lẫn nhau; tư cách thành viên của PwC; trách nhiệm của PwC; chuẩn mực đạo đức cho việc ra quyết định. Qua những giá trị được tuyên bố này, chúng ta có thể nhận thấy công ty PwC có phần nhấn mạnh đến tư cách là nhân viên của PwC hơn, trong khi Ernst Young chú trọng nhiều hơn đến đạo đức trong công việc. 2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào( văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng đều có quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Để hình thành các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Vì thế, một khi đã hình thành các quan niệm chung thì rất khó thay đổi. Không phải vô lý mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam nữ vẫn là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở Châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hóa, nhiều cấp độ văn hóa. Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũng được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con thì nhiều ông bố bà mẹ vẫn mông con trai hơn, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa 2 người một nam một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì vấn đề sức khỏe và thời gian công việc. Những hiện tượng này chính từ xuất phát bởi quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng. Một khi trong tổ chức hình thành được quan niệm chung tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan niệm chung đó, họ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại . 4 Ví dụ 1: Quan niệm trọng nam khinh nữ ở các nước Phương Đông. Từ xa xưa, người phụ nữ ở các nươc Phương Đông nói chung va phụ nữ ở Việt Nam nói riêng luôn được quan niệm là người phụ nữ của gia đình. Công ciêc chính của họ là chăm lo cho gia đình thật tốt còn người đàn ông mới là người kiếm tiền trang trải cuộc sống.Ở các nươc Phương Tây, phụ nữ có quyền tự do bình đẳng, có thể làm các công việc ngoài xã hội như nhũng người đàn ông. Vì thế có rất nhiều nhà chính trị tài ba, doanh nhân là phụ nữ. Ví dụ 2: Việc tuyển nhân viên của các công ty hay doanh nghiệp Việt Nam so với các nước ngoài là rất khác nhau. Ở Việt Nam, đa số các công ty tuyển nhân viên dựa vào bằng cấp hay những mối quan hệ con ông cháu cha mà không quan tâm đến năng lực làm việc ra sao. Vì thế năng suất công việc không cao. Còn ở nước ngoài họ dựa vào trình độ chuyên môn cũng như chuyên môn của từng người để tuyển dụng nên chất lượng cán bộ công nhân viên được đảm bảo, hiệu quả công việc rất cao. Ví dụ 3: Cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và Châu Âu cùng có chung quan niệm trả lương theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam lại chia sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động tre rất khó nhận được mức lương cao khi mới đi làm. 3) Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh hay yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp được xem xét trên cả hai bình diện: Thứ nhất, là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; thứ hai, là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3.1. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp 3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng… Tất cả những yếu tố đó tạo ra 5 một phong cách/ phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội khác. Phong thái đó có vai trò như “ không khí và nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp. Như khi bước vào công ty Walt Disney, người ta có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua bộ đồng phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà nhân viên Walt Disney dùng , phong cách ứng xử chung và những tình cảm chung. 3.1.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp: Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Bậc thang nhu cầu của maslow gồm 5 bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý; Sự an toàn; Sự thừa nhận; Sự kính trọng; Tự hoàn thiện. Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ thống nhu cầu của con người theo Maslow là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ. Từ mô hình của Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trương doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung. Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Matsushita Electric Industrial Matsushita hiện là một công ty hàng đầu về mặt hàng điện của Nhật Bản và thế giới. Trong quá trình thành lập và xây dựng công ty, người sáng lập ra nó, ông Konosuke Matsushia luôn trăn trở trong công việc tìm ra sứ mạng- lực hướng tâm chung cho toàn công ty. Khi ông đến thăm nơi sản xuất của một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc nghiêm túc, hăng say khác hẳn không khí ở các xưởng khác. Ông băn khoăn với những câu hỏi “ Tại sao văn hóa lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất khác lại phá sản mặc dù những sản phẩm mà họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người? Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng 6 mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?”. Từ những suy nghĩ đó, Matsushita quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của công ty và phổ biến cho toàn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất của chúng ta quyết định không phải là chỉ làm vì mình, mà là để thỏa mãn nhu cầu vật chất cho nhiều người trong xã hội”. Chính vì việc xây dựng nên lực hướng tâm chung đó đã giúp cho các thành viên của công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng say hơn. 3.1.1.3. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế: Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho quá trình R&D của công ty. Mặt khác, nhưng thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lặc gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn. Ví dụ: Văn hóa khuyến khích sáng chế của Hewwlette- Packard Hewwlette- Packard nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người có tinh thần đổi mới và sáng chế. Một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực chủ trong sự thành công của công ty. “Thứ nhất, phải có những con người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức…, thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo là phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa…” Niềm tin của Hewwlette- Packard đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy trong chính sách “để ngỏ nguyên vật liệu phòng thí nghiệm” của công ty. Nội dung của chính sách là. Chẳng những người kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phòng thí nghiệm mà còn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ. Quan niệm của công ty khi xây dựng chính sách này là: Dù những gì mà các kỹ sư đang làm với thiết bị có hay không có liên hệ trực tiếp với dự án họ đang tiến hành, họ sẽ học hỏi và qua đó củng cố sự cam kết gắn bó của công ty đối với quá trình đổi mới và sáng chế. .2. Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp: Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập hợp “các niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràngvà được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa 7 được mà không có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đấy, các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa doanh nghiêp “tiêu cực” Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyên và hệ thông tổ chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi oqr các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chóng đố giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp khônng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại công ty. Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ và dù thế nào đi nữa cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí nghiệp thì không hề có. Trên thực tế, có không ít các doanh nghiệp hiện nay đang đi theo đà này. Ví dụ như các công ty mỹ phẩm, dược phẩm, họ có thể tiến hành tuyển dụng hàng chục, hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm, không quan tâm đến trình độ học vấn của nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên thông qua thống kê đầu sản phẩm họ bán được trong tháng. Nếu một nhân viên không bán được gì trong tháng người đó sẽ không nhận được khoản chi trả nào từ phía công ty. Trong trường hợp họ bị ốm công ty cũng không có chế độ đặc biệt nào. Thậm chí, nếu một nhân viên xin nghỉ việc vài ngày, họ có nguy cơ sẽ bị mất việc làm. Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanh nghiệp đo. Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên. Nó quyết định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng của chúng ta. Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, các tiêu khiển cũng như bệnh tật của chúng ta. Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời sống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta gặp phải lúc đo. Do đó, nếu môi trường văn hóa ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của công ty. 4) Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiê êp chịu tác đô êng trực tiếp và mạnh mẽ của các yếu tố sau: - Người đứng đầu/chủ doanh nghiê êp Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiê pê + Doanh nghiê êp mà có người đứng đầu là những con người có khát vọng cháy bỏng,dám biến những khát vọng thành hiê ên thực sinh đô nê g thì doanh nghiê êp đó sẽ 8 chiến thắng trên thương trường.Nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiê êp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của cả doanh nghiê êp. + Những phẩm chất của người đứng đầu doanh nghiê pê có ảnh hưởng rất to lớn,mang tính chất quyết định đối với viê êc hình thành văn hóa kinh doanh của mô êt doanh nghiê êp.Những người đứng đầu/người chủ doanh nghiê pê khác nhau thì mức đô ê thể hiê nê nhân cách chủ đạo khác nhau và đó là nguồn gốc của đă cê thù bản sắc văn hóa doanh nghiê pê . - Lịch sử,truyền thống của doanh nghiê pê Đây là yếu tố không mang vai trò quyết định nhưng cần phải được kể trước tiên + Doanh nghiêp nào cũng có lịch sử phát triển và có đă cê thù đă cê trưng văn hóa riêng của danh nghiê êp. + Doanh nghiê êp có lịch sử phát triển lâu đời có bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiê êp non trẻ. + Những truyền thống, tâ pê quán,nhân tố văn hóa đã xuất hiê ên và định hình thành trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong viê êc xây dựng và phát triển những đă cê trưng văn hóa mới cho doanh nghiê êp. - Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiê êp + Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.Văn hóa ngành nghề là mô êt yếu tố tác đô nê g quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiê êp. VD: Công ty thương mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến. + Văn hóa ngành nghề cũng được thể hiê ên rất rõ trong viê êc xác định mối quan hê ê giữa các phòng ban và bô ê phâ nê khác nhau trong công ty.Người làm hành chính ứng xử và những giá trị văn hóa khác với những công nhân sản xuất…vì vâ êy nhiều khi khó phối hợp hoạt đô nê g. + Các công ty liên doanh:các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh những văn hóa khác nhau của doanh nghiê êp mình,mỗi bên nhìn nhâ ên đối tác của mình theo con mắt riêng của họ,vâ êy phải xác định mô êt phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bên đối tác. - Hình thức sở hữu của doanh nghiê pê Các loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau tạo ra sự khác biê êt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiê pê .Công ty cổ phần,công ty trách nhiê êm hữu hạn,công ty nhà nước có những giá trị văn hóa khác nhau 9 + Tính chủ đô êng sáng tạo,trị giá của công ty nhà nước thấp hơn công ty tư nhân + Công ty nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ ít chú ý đến hoạt đô nê g chăm sóc khách hàng còn các công ty tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới khách hàng và ưa thích sự linh hoạt hơn. - Mối quan hê ê giữa các thành viên của doanh nghiê pê Đây là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiê êp cũng như sự tồn tại và phát triển của mô êt doanh nghiê pê Mô êt doanh nghiê êp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm,có mô êt hê ê thống định chế thì sẽ tạo ra mô êt thể thống nhất,tạo sự gắn bó,đoàn kết giữa các thành viên.Từ đó doanh nghiê êp có thể phát huy được cao nhất nguồn lực con người.Nguồn lực con người luôn có tính quyết định đồng thời giúp doanh nghiê êp vượt qua được những rủi ro lớn. - Văn hóa vùng miền Trong các doanh nghiê êp các nhân viên từ các địa phương,các vùng khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng miền thể hiê ên rất rõ nét + Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm viê êc không dễ dàng thay đổi bởi các giá trị của doanh nghiê êp.Nói cách khác là không dễ làm giảm đi hay loại trừ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty. + Mâu thuẫn tại nơi làm viê êc giữa các nhân viên từ các vùng miền khác nhau khi họ mang theo văn hóa khác nhau của các vùng miền khác nhau.Đây cũng là yếu tố tác đô nê g đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiê pê . - Những giá trị văn hóa học hỏi được Những giá trị học hỏi thường rất phong phú và đa dạng,nhưng chủ yếu qua các hình thức + Những kinh nghiê êm tâ êp thể của doanh nghiê êp:là những kinh nghiê êm có được khi xử lý các công viê êc chung rồi sau được tuyên truyền và phổ biến toàn doanh nghiê êp và các thành viên mới + Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiê pê khác nhau:đó là kết quả của quá trình nghiên cứu,tìm hiểu…sự học hỏi lẫn nhau của các nhân viên của các doanh nghiê êp truyền lại cho các nhân viên của các doanh nghiê êp truyền lại cho các thành viên khác nhau trong doanh nghiê êp. + Những giá trị văn hóa được tiếp nhâ ên trong quá trình giao lưu văn hóa với nền văn hóa khác nhau.Là trường hợp phổ biến của các công ty xuyên quốc gia,đa quốc 10 gia,các doanh nghiê pê đầu tư ở nước ngoài và có đối tác nước ngoài và nhân viên được gửi sang nước ngoài đào tạo. + Những giá trị do mô êt hay nhiều thành viên mới đến mang lại VD: Khi chưa có nhân viên mới này,doanh nghiê pê chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ.Và nhân viên mới đến có thói quen giải quyết khiếu nại ngay trong vòng 24 giờ và đã được khách hàng khen ngợi,cấp trên thưởng và các nhân viên đã noi theo,hình thành văn hóa trong doanh nghiê pê . + Những xu hướng và trào lưu xã hô êi Các trào lưu xã hô êi tác đô nê g ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiê pê VD: Các doanh nghiê êp Viê êt Nam ngày càng thưc hiê ên công viê êc trên cơ sở máy tính hóa và sử dụng thư điê nê tử trong viê êc thông báo khách hàng,gửi tài liê êu,trao đổi thông tin.Như vâ êy đã hình thành nền văn hóa điê nê tử. 5) Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp 5.1. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp .1.1. Giai đoạn non trẻ: Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai doạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới . Chính vì vậy trong giai đoạn này,việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường .1.2. Giai đoạn giữa DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân. Khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến. 11 Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. .1.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của DN với những cơ hôi kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động. Những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến DN. Tuy nhiên mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trong viêc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa , đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên. Ví dụ: Trong những năm 30 các tập đoàn vốn được coi là những cỗ xe lớn của nền kinh tế Hàn Quốc nhưng từ năm 1997 các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với sự khủng hoảng nền kinh tế Hàn Quốc. Nguyên nhân là do phong cách quản lý truyền thống dựa trên tư tưởng nho giáo và ý thức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn này đã khiến cho các tập đoàn kém linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh,các yếu tố đó đã bóp nghẹt tính sáng tạo cá nhân,làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. 5.1. Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp .2.1. Sự xuất hiện động lực thay đổi Khi trong DN tồn tại những bất công, những mâu thẫn đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh, mà theo Hshein gọi là những thông tin tiêu cực.Những thông tin này có thể chỉ mới phản ánh những triệu chứng đi xuống của VHDN. Các thành viên của DN lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến mục tiêu trọng yếu của DN. Những thay đổi có thể được diễn ra khi các yếu tố mmà H.Shein gọi là an toàn tâm lý, tức là các nhanh viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận thay đổi. .2.2. Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng 12 Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Đây là một quy trình trải nghiệm của mọi DN nên không thể không có những sai lầm nhất định. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi. VD: Quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các DN Nhà nước Việt Nam trong những năm 90 là 1 ví dụ điển hình. Trong thời kì bao cấp, mọi công nhân đều quan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương hưu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các DN phải cắt giảm biên chế để giảm chi phí nhân công. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng là người ta không dùng “sa thải” mà đã dùng các cụm từ thay thế như “chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”, “về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp dụng các biện pháp làm cho người lao động không cảm thấy quá bất ngờ và mất bình đẳng, như họ trả lương một khoản để người lao động có cơ hội về thời gian và được trợ giúp kinh tế để họ chuyển đổi công việc của mình.; DN dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và bình đẳng giữa mọi nhân viên. Cho đến nay kể cả trong các DN Nhà nước đã không còn quan niệm quá nặng nề về “ biên chế” hay “ tuyển dụng suốt đời” nữa, một quan điểm mới được hình thành và đang dần phổ biến là: Nếu có năng lực thì mới giữ được vị trí công việc và được trả lương hậu hĩnh. .2.3. Củng cố những thay đổi Khi đã tạo ra những thay đổi về VHDN, DN cần phải củng cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những thông tin tích cực. Những quan niệm chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhạn thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cục để thay đổi. * Một số cách thức thay đổi VHDN - Thay đổi ở mức độ tổng thể và chi tiết - Thay đổi tự giác - Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình - Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu - Thay đổi thông qua phát triển DN-xây dựng hệ thống thử nghiệm song song - Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới - Thay đổi nhờ thay đổi các vị trí trong doanh nghiệp - Thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng. 6) Các dạng văn hóa doanh nghiệp  Phân theo sự phân cấp quyền lực : có 4 loại hình Loại hình Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng 13 - Quản lý dựa vào công việc. - Không linh hoạt. - Các quyết định đưa ra trên cơ sở quy Văn hóa nguyên tắc trình và hệ thống. - Thăng tiến nếu tuân thủ các nguyên tắc. - Tổ chức khách quan và khẳng định - Quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo. - Cấu trúc dựa vào sự tiếp cận lao động. - Các quyết định dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm Văn hóa quyền hạn trong các tình huống tương tự. - Thăng tiến đạt được thông qua việc tỏ rõ lòng trung thành vcới lãnh đạo. - Được xem như là câu lạc bộ của những người cùng chí hướng. - Ổn định trật tự và chắc chắn. - Chất lượng vững chắc và số lượng đầu ra duy trì. -Dòng thông tin và quyền lực rõ ràng. - Xung đột được hạn chế thấp nhất do áp dụng thường xuyên các nguyên tắc. - Thời gian phản ứng nhanh nhất là lúc khủng hoảng. - Lãnh đạo đem lại sự ổn định và sự rõ ràng. - Ban hành quyết định thường dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo muốn. - Có thể kiểm soát được xung đột. - Chậm phản ứng với những thay đổi trên thị trường. - Cán bộ tuân thủ nguyên tắc hơn là đưa ra những quyết định hiệu quả. - Cán bộ tập trung vào họp hành. - Sáng tạo bị kìm hãm. - Không có hiệu quả và tăc nghẽn trở nên tường xuyên. - Những tin xấu được lãnh đạo giữ lại. - Kết quả phụ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của lãnh đạo. - Cán bộ cố gắng làm vui lòng lãnh đạo là thực hiện những quyết định đúng đắn. - Quản lý được coi như là việc hành chính lặt vặt. - Các cấu trúc dựa trên cơ sở tinh thông - Hợp tác và hỗ trợ ở mức độ cao. - Đem lại kết quả tốt cho công việc. - Cung cấp cho - Nhu cầu của cán bộ được đưa ra ưu tiên theo nhu cầu nhiệm vụ. - Ban hành quyết 14 nghiệp vụ. khách hàng dịch vụ định chậm. Văn hóa đồng đội - Các quyết định có chuẩn mực cao. - Tính sáng tạo và được ban hành trên - Tăng cường thông kết quả của cá nhân cơ sở hợp tác lẫn tin tốt. bị hạn chế. nhau. - Xung đột làm giảm - Đạt nhiều thăng năng suất lao động. tiến do có nhiều đóng góp. - Thường coi trọng con người hơn là lợi nhuận. - Quản lý là việc tiếp - Động cơ làm việc - Không khí ganh tục giải quyết vẫn cao khuyến khích đua và nhẫn tâm. đề. không khí làm việc. - Khó kiểm soát và - Cơ cấu linh hoạt - Sử dụng tối đa tài trực tiếp đối với các hơn là cứng nhắc. năng và kỹ năng của thành viên. - Các quyết định ban cán bộ. - Thường có tính hành trên cơ sở tài - Giám sát và theo cách kiêu ngạo,tự Văn hóa sáng tạo năng chuyên môn dõi cán bộ. cao,tự đắc. các cá nhân. - Cán bộ có cơ hội - Cạnh tranh thiếu - Thăng tiến thông để phát triển hàng xây dựng giữa các qua việc thực thi các loạt các kỹ năng và nóm công tác. công việc. kiến thức. - Tài năng là cơ sở của quyền lực. - Tập trung vào kết quả. *Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ : có 4 loại hình Đặc trưng Văn hóa gia đình Văn hóa tháp Văn hóa tên lửa Văn hóa lò ấp Eiffel trứng Quan hệ giữa Quan hệ mở Vai trò cụ thể Những nhiệm Các mối quan nhân viên rộng trong cả tổ trong hệ thống vụ đặc biệt hệ phát tán vì chức họ tham gia của mối quan hệ trong 1 hệ thống một quy trình được yêu cầu. vì mục tiêu sáng tạo. chung. 15 Quan điểm về Địa vị trao cho Chức năng ''một bậc phu huynh ''gần gũi và có quyền năng. Cách nghĩ và học hỏi Quan điểm về con người Cách thức thay đổi Dựa vào trực giác chính luận và sủa chữa khuyết điểm. Các thành viên trong gia đình. Thay đổi ''người cha''trong gia đình. Cách tạo động - Cảm thấy hài lực và trả công lòng khi được yêu quý và tôn trọng. - Quản lý trên quan điểm cá nhân. Địa vị trao cho những thành viên trong cấp cao,có khoảng cách song vẫn có quyền lực. Lôgic,phân tích,tính toán để đạt được hiệu quả. Nguồn nhân lực. Thay đổi quy định và quy trình. - Thăng tiến lên một vị trí cao hơn,vai trò lớn hơn. - Quản lý bằng miêu tả công việc. Địa vị do những thành viên trong nhóm dự án có đóng góp trong việc đạt được mục tiêu. Tập trung vào vấn đề,chuyên nghiệp,thực tế và giám sát lẫn nhau. Địa vị do các cá nhân có sự sáng tạo được tăng trưởng. Tập trung vào các quy trình , sáng tạo,không theo dự tính,được tạo cảm hứng trong công việc. Các chuyên gia. Những người cùng sáng tạo. Thay đổi mục Thay đổi một tiêu khi đã đạt cách tự phát được. ngẫu nhiên. - Trả công theo - Tham gia vào hiệu quả công quá trình tạo ra việc hay giải một điều mới pháp cho những mẻ. vẫn đề. - Quản lý bằng - Quản lý theo lòng say mê quan điểm nhiệt tình. khách quan. Chỉ liên quan tới Hoàn thiện viêc hoàn thành những ý tưởng nhiệm vụ , sau sáng tạo , không đó nhận lỗi và phủ định chúng. sửa sai thật nhanh. Phê bình và giải Cố gắng không Phê bình tức là quyết mâu bình luận khi buộc tội và thuẫn người khác bị không phù hợp phê bình,giữ thể nếu không có diện cho người những thủ tục khác , không để phân xử những mất quyền lực. mâu thuẫn. *Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích : 4 mô hình 16 - Văn hóa kiểu lãnh đam : + Rất ít quan tâm đến người lao động. + Các cá thể chỉ quan tâm đến lợi ích của nhau. - Văn hóa kiểu chăm sóc : + Quan tâm đến con người nhưng ít quan tâm đến thành tích. + Sự trung thành của nhân viên rất cao. - Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều : + Ít quan tâm đến con người mà đến thành tích. + Yêu cầu làm việc cật lực vì mục tiêu của tổ chức. - Văn hóa hợp nhất : + Kết hợp quan tâm đến con người và thành tích. + Đề cao chất lượng công việc. Phân theo vai trò nhà lãnh đạo : 6 mô hình - Văn hóa quyền lực : người đứng đầu doanh nghiệp nắm quyền lực tuyệt đối. - Văn hóa gương mẫu : lãnh đạo là tấm gương cho nhân viên noi theo. - Văn hóa nhiệm vụ : làm việc dựa trên nghiệp vụ được giao. - Văn hóa chấp nhận rủi ro : khuyến khích nhân viên đương đầu với thử thách mới. - Văn hóa đề cao vai trò cá nhân : khéo léo sủ dụng nhân viên. - Văn hóa đề cao vai trò tập thể : vai trò của nhà lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm ngừoi theo kiểu bộ tộc , băng nhóm , bang hội..... Biết sử dụng sức mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu riêng của mình , người lãnh đạo trở thành '' nhà độc tài '' trong mô hình văn hóa quyền lực. 7) Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế 7.1. Thực trạng - Văn hóa doanh nghiệp của nước ta xuất phát từ nền tảng dân trí thấp - Môi trường làm việc còn nhiều bất cập - Chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác cũng như tầm nhìn còn ngắn hạn - Chưa có tính chuyên nghiệp,còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nên kinh tế bao cấp - Sự bất cập của giáo dục và đào tạo, cơ chế dùng người thỏa đáng với từng vị trí còn nhiều bất cập 7.2. Đặc trưng - Tính tâp thể : quan niệm chuẩn đạo đức của Đất Nước là đươc toan thể thành viên doanh nghiệp tính lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành ,có tính tập thể 17 - Tính quy phạm : Việt Nam Doanh Nghiệp ra khái niệm được kết hợp : trong trường hợp lợi ich cả nhân và doanh nghiệp xảu ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm, các quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đề ra đồng thời doanh nghiệp phải biết láng nghe và cố gang giả quyết các xung đột - Tính độc đáo xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở vùng đất mà doanh ghiệp đang tồn tại, văn hóa doanh ngiệp phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp nhưng giữa các doanh nghiepj khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của riêng mình - Thính thực tiễn:chỉ có thông qua thực tiễn các quy định của văn hóa mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa.Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thưc tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa 7.3. Giải pháp - Phải đặc biệt coi trọng và lấy con người làm gốc - Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường ở các doanh nghiệp việt nam như giá thành,khả năng tiêu thụ,chất lượng sản phẩm,sức cạnh tranh….. - Quan niệm khách hang là trên hết : lấy khách hang là trung tâm,nâng cao chất lượng phục vụ khách hang - Hướng đến vấn đề an sinh xã hội: hướng tới mục tiêu phát triển bền vững vì lợi ích con người va các thế hệ sau - Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội : tích cực ủng hộ,tài trợ cho sự nghiệp giáo dục,văn hóa xã hội….hình ảnh doanh nghiệp cũng như uy tín của doanh nghiệp sẽ đẹp và tốt hơn 7.4. Xu hướng -Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi,coi trọng tính tích cực và tính năng động trong kinh doanh, đòng thời nâng cao tố chất của con người đẻ phát triển doanh nghiệp - Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đẻ bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức - Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất vaftinh thần của doanh nghiệp,tạo ra không gian văn hóa đẹp,bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết. VĂN HÓA DOANH NGHIÊÊP NHÂÊT BẢN Trong không gian kinh tế tri thức yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Văn hóa làm cho yếu tố đó trở thành có chất lượng, liên kết và nhân lên siêu cấp các giá trị riêng lẻ của mỗi người và trở thành nguồn lực vô tận của mỗi quốc gia. Văn hóa 18 kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh, là cái mà các chủ thể kinh doanh áp dụng hoặc tạo ra trong quá trình hình thành nên những nền tảng có tính ổn định và đặc thù trong hoạt động kinh doanh của họ. 1. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản Sự phân thứ bậc mang tính "đẳng cấp": Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ sĩ - Trí thức - Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: - Tôn ti trật tự " Công ty mẹ và con ". Hội sở và chi nhánh - Quan hệ cấp trên cấp dưới " Lớp trước và lớp sau" Khách hàng và người bán hàng. Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồaltng nguyên du nhập nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào đó sự phát triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái đó cũng phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản. Ngôn ngữ có nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước nguyên âm, một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ Kanji và chữ Katakana ) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát biểu, thể hiện chính kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi ngôn ngữ, sự nỗ lực thể hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi vậy để hiểu họ thường phải kết hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và thấu hiểu tính cách của họ. Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật Bản chỉ còn lại đống tro tàn và nhục nhÂ, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp phát triển kinh tế. Trong thời kì này dấy lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của 19 mình cho sự thành công của tổ chức. Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành. Hàng chục năm qua đi, những phẩm chất đó đ trở thành những nét mới, bền chắc và định hình thành Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Không ai nghi ngờ gì Văn hóa Doanh nhân đó đã giúp nhiều doanh nhân Nhật Bản gặt hái được nhiều thành công, Nhật Bản trở thành cường quốc thứ II trong nền kinh tế thế giới. 2. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản Triết lí kinh doanh Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một thời kì phát triển rất daltài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nhân tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nhân . Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước" và " kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng". Doanh nghiệp Honđa: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và - Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề . Hay công ty Sony: "Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta"... Lựa chọn những giải pháp tối ưu Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân - Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá "lỏng lẻo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên. Đối nhân xử thế khéo léo. Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúaltc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân ( trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác 20