Tài liệu Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ĐỀTÀI : XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Phiên bản: 1.0 Nhóm thực hiện : Giáo viên hướng dẫn : Nhóm 6 Nguyễn Văn Thụy TP.HCM, tháng 10/2008 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6 STT Họvà tên Sốđiện thoại Địa chỉEmail 1 2 Võ Thanh Xuân Bình Nguyễn Th ịHoài Thanh 0989702826 0977361744 [email protected] [email protected] 3 4 5 Võ Thùy Trinh Trần Công Công Lý Nguyễn Xuân Quyết 0907667293 0908916076 0908464359 [email protected] [email protected] [email protected] 6 7 Nguyễn Th ịThùy Dương Hà Mạnh Hùng 0935543377 0979208777 [email protected] [email protected] 8 Nguyễn Trần Phương Châu 0909271914 [email protected] 9 ĐỗVăn Quang 0958867840 [email protected] 10 11 12 13 Lâm Thanh Hoàng Bùi Phương Thảo Trương Văn Mỹ Hoàng Ngọc Thanh Phong 0908823050 0904531477 0988872877 0909883997 [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] 14 Lê ThịThùy Trang 0938751051 [email protected] 15 KhảPhong 16 Trần Bảo Châu 0919151408 [email protected] 17 Nguyễn Th ịXuân Bằng 0982092440 [email protected] Thực hiện: Nhóm 6 [email protected] GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 2/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam MỤC LỤC PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI ...................................................................................................... 6 1. Đặt vấn đề..................................................................................................................................... 6 2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................................7 PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................................... 8 1. Xung đột ........................................................................................................................................8 1.1. Khái niệm .............................................................................................................................................. 8 1.2. Vai trò và ý nghĩ............................................................................................................................. 8 a 2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam.................................................. 8 2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam .......................................................... 8 2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam .......................................... 10 2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam .......................................................... 11 2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: ...................................... 12 2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột................................................................................... 15 2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam ............ 17 PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU .................................................... 23 1. Thiết kếmô hình nghiên cứu .......................................................................................... 23 1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày ................................................................... 23 1.2. Phương pháp sửdụng : ............................................................................................................ 23 1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : ......................................................................... 23 1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu:..................................................................................... 23 1.5. Các nội dung khảo sát chính: ................................................................................................ 24 2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi ..................................................................... 24 2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: ................................................................................................ 24 2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang................................................................................... 24 2.3. Đối tượng kh ảo sát:...................................................................................................................... 24 2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát:........................................................................................ 24 2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: ............................................................................................ 25 2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình ......................................................................... 25 3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu:.................................................................. 25 3.1. Sửdụng phương pháp thống kê .......................................................................................... 25 3.2. Xây dựng biểu đồ.......................................................................................................................... 25 4. Kết luận từthực tếkhảo sát............................................................................................ 26 4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là ......................................... 26 4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam ............................. 27 4.3. Giải thích ............................................................................................................................................. 27 4.4. Kết luận ................................................................................................................................................ 28 5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm 29 5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau .................................................... 29 Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 3/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao ............................................. 32 5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp ....................................................... 32 5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên .................................................................................. 34 5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) ........................................................................................................................................................ 34 PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN ...................................................................................... 37 1. Kết luận nội dung đềtài ..................................................................................................... 37 1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: ..................... 37 1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh:.................................................................................... 37 1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: ..................................................................... 37 1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài ..................................................... 37 1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn ..................................................................... 37 2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm.......................................................................... 38 Tài liệu tham khảo: ....................................................................................................................... 40 PHỤLỤC 01 ...................................................................................................................................... 41 PHỤLỤC 02 ...................................................................................................................................... 45 PHỤLỤC 03 ...................................................................................................................................... 46 PHỤLỤC 04 ...................................................................................................................................... 48 PHỤLỤC 05 ...................................................................................................................................... 49 PHỤLỤC 06 ...................................................................................................................................... 50 PHỤLỤC 07 ...................................................................................................................................... 51 Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 4/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ A T ỪVIẾT TẮT Stt 1. 2. Đị nh nghĩ a/ Từviết tắt TNHH KHĐT Thực hiện: Nhóm 6 Giảithích Trách Nhiệm Hữu Hạn KếHoạch Đầu Tư GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 5/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 1. Đặt vấn đề Tronghthời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều u các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ tưtrên thị ường mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh tr càng trởnên mạnh , nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nộii tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ n t động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều. Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi p gặ phảimâu thuẫn, xung đột.n Xung đột i là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như thế ào. n Chính vì nvậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung. Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và i ột xung đ trong doanh nghiệp. Như vậ y, giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho c ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu a cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều ạo t trong việc a đư ra những nh quyết đị Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 6/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là loạitrừ. Hiểu đợc biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ ư tầm quan trọng của việc nhận t chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong doanh nghiệp ViệNam” t 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam. p - Bản chấcáct xung độtchính trong doanh t nghiệp ViệNam thực tế - Nguồn gốc các xung đột trong thực tế - Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế - Cách thức giảquyếtcác xung độtquat một sốình huống thực tế i Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 7/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT 1. Xung đột 1.1. Khái ni ệm Xung độtlà quá trình trongóđ một bên nhận ra rằng quyềnp lợi của mình hoặc đốilậ hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác. 1.2. Vai trò và ý nghĩ a Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung độtđợc ư tìm thấy ởmọinơ i. ột Xung đ cũng n nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy ra ởnhiề cấp lớn u độtừnhỏới t Cầ nphân biệtnhững mâu thuẫn và xung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theo ột i các chuyên gia, xung đ vàộtmâu thuẫn có hại và liên quan đ việc không t làmvề ình cảến hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải quyếcác t xung đột này. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ to ra sựmấkiểm n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người. t soát trong tổchức, ă Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá p nhân thay vì tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe dọa. Công ty sẽ ịàn b tphá vì nhữngn chuyệ này. Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững bấđồng vền t ă ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tựmãn. Khi đ sẽcó ó rấít t hoặ c chẳng có chút sáng tạo nào. 2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp ViệtNam 2.1. Phân lo ạicác loạihình doanh nghiệp ViệtNam Thông tin tóm lược sau đây giúp so sánh ư đểm và u ihạn chếcác loạ i hình doanh nghiệp ởViệtNam Loạih ình Ưu điểm Hạn ch ế Doanh nghiệp -Một chủđầu tư, thuận lợi trong việc -Không có tưcách pháp nhân. tưnhân quyết dịnh các vấn đềcủa Doanh -Chịu trách nhiệm vô hạn vềtài nghi ệp Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 8/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam s ản của ChủDoanh nghiệp. Công ty -Nhiều thành viên cùng tham gia góp -Khảnăng huy động vốn từcông TNHH vốn, cùng kinh doanh chúng bằng hình thức đầu tưtrực -Có tưcách pháp nhân ti ếp không có -Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản theo t ỉlệvốn góp Công ty -Nhiều thành viên cùng tham gia góp -Khảnăng huy động vốn từcông Cổphần vốn, cùng kinh doanh chúng bằng hình thức đầu tưtrực -Có tưcách pháp nhân ti ếp thuận lợi, công chúng có thể -Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản theo tỉlệvốn góp -Các cổđông sáng lập có thểmất dễdàng tham gia vào công ty bằng hình thức mua cổphiếu của Công ty (tính ch ất mởcủa Công ty) quyền kiểm soát Công ty Công ty -Nhiều thành viên cùng tham gia góp -Các thành viên cùng liên đới Hợp danh vốn, cùng kinh doanh ch ịu trách nhiệm vô hạn vềtài sản -Các thành viên hợp danh có thểhoạt liên quan đến các hoạtđộng của động nhân danh công ty Công ty. -Công ty hoạt động dựa trên uy tín -Không có tưcách pháp nhân của các thành viên Hợp tác xã -Có tưcách pháp nhân -Sở hữu manh mún của các xã -Xăviên cùng góp vốn, cùng tham viên đối tài s ản của mình làm hạn gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất ch ếcác quyết định của Hợp tác kinh doanh và được nhận lợi nhuận xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh trên c ơsởcông sức đóng góp tác tồn tại. Công ty Liên Do các bên nước ngoài hoặc Việt Phảichia sẻquyền hạn có thểdẫn doanh Nam liên kếtthành lập đến mâu thuẫn và xung đột trong vi ệc kiểm soát đầu tưvà những Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 9/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam mục tiêu cùng với quan điểm về chiến lược của liên doanh. Công ty 100% Do các bên nước ngoài hoặc bên Hoạt động của các công ty này vốn nước ngoài thành lập ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng nước ngoài của chính công ty, những nhu cầu và lợi ích đó nhiều khi không phù hợp với những nhu cầu và lợi ích của nước chủnhà. ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài. 2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam 2.2.1. Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, ”. doanh a nghiệp trong nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không phù hợp với công việc và đặ biệtc rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêu , ư cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh n ả hưởng tiêun cực đế những nhân viên khác trong công ty 2.2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong h c việ phân quyền cho các quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng i công ty, thì mọi hoạđộng bịngưng t . tr ệNên khi nxảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhấtt là phảicó ai đó”“bị kếán t đểàm l gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy sinh” hay “tổn thấcần t thiết”cho sựphát n triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào một doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó quyề nhạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệp t Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 10/51 n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam đ óđ ãtạo dựng nên mộthệthống, qui trìnhmlàm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tôn trọng cao. 2.2.3. Tập trung quyền vào giám đốc Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và p nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc. 2.2.4. Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty Doanh nghiệp ViệNam t được thành lậ sptrên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra, đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ. 2.3. Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam 2.3.1. Phân loại theo đốitượng - Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân - Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới - p . Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong doanh nghiệp. 2.3.2. Phân loại theo bản chất  Xung độttiêu cực - Đe dọa sựbình ổn của tổchức. - Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vìmchú trọng vào các nhiệ vụtrọng n tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ không phảlài đểcảithiện cácg vấn đề ắn với thực thi nói chung. - Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù m đch. ị - Phá vỡs ựgắn kếttổng thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau. - Giảm năng suất. - Dẫn đến những XĐkhác.  Xung độttích cực - Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo. - Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ, mộtchiều. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 11/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam - Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù.t, - Giúp tạo nên dấu ấ cá nnhân, nhóm. Chínhra vìưvậy, chỉ đợcn các nguyên i nhân dẫ đế xung ển độtlàuđề kiện mang tính chìa khóa đ quản lý chúng theo hướng tạ ora những hệquảmang tính tích cực cho tổchức 2.4. Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam: Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối quan tâm không phảlàicó hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ, quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng. Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm: người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhân n viên, các nhóm trong cùng một tổ chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược chia thành các nhóm cơbản nhưsau: 2.4.1. Xung độtgiữa người lao động và người lao động  Xung độtvì quyền lợi: Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lực ă giống nhau nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động. Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùng n nổthành b những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.  Xung độtvì danh vọng: Chủyếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh v ọng. Người lao động luôn muốn thểhiện năng lực bản thân và t ạ đợc ovịưếvững th vàng trong công việc do đó luôn có sựganh đua ngầm giữa các cá nhân.  Xung độtvì đặc tính cá nhân: Sựkhác biệtvềnguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽtựnhiên. Những tính cách cá nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợđỡ, tâng bốc... rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao động. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đ xửkiểu cào bằng đối vớitnhững khác biệ ối nhưtuổitác, điề kiện u kinh tếgia đình ... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thểđem lạikếtquảtích cực vềngắn hạn nhưng tiêu cực vềlâu dài. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 12/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Sựthiếu hiểu biết hoặ không c tôn trọng đúng mức vềtrách nhiệm và chuyên môn của nhau. S ựkhác biệt, chênh lệch quá sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phốihợp trực tiếp có thểlà mầm mống của sự đốkỵ,ghen ghét và trảthù. 2.4.2. Xung độtgiữa nhân viên và các cấp quản lý  Nguyên nhân từnhà quản lý: Cách thức ra quyếtđị không hợp lý: nh l hệụy của phong nhcách u ra quyếtđị kiể độc đoán, chuyên quyền đối với việ nảyc sinh và bùng phát cácãxung đột là đ quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độcửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉđ ợc biếđế quyế ư t n t đnh ị vào phút chót, dẫn đến sựngạc ã nhiên và ởvào thếsựđ rồi. Đnh ị nkiế cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vịtrong phân công, đánh giá ... cũng d có thể ẫn đến sự"nhàn cưvi t bấtthiện",n.một mảnh đấmàu mỡcho mâu thuẫ Cụthểviệ phân c công công việc không hợp lý dẫn đến n sựkhông tương thích về ăng lực và chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việ đánhcgiá thực thi không thực chất, không lấy kết quảthực thi làm đối tượng chính và ch ếtài khen thưởng và kỷluật không hợp lý cũng dễdàng nảy sinh mâu thuẫ trong nội bộ.Sựthay đổi thườngtxuyên hoặc đột xuấvề n công việ được giao cũng c l có thểà một nguyên nhân tiếp theo. Thiếu bả lĩn kiểu nh tranh công, đổlỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổchức Hành Chính Nhà Nước khi sựtầng nấc, thứbậc quá phức tạp trong cơ chếra quyếtđị đ cản nh ãtrởquá trình dân . chủ  Nguyên nhân từnhân viên: Có những nguyên nhân cơbản từngười lao động như: thiếu s ựtôn trọng cấp trên, cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bấđồngt trong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự học hỏi. Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họcần thẩ quyền m tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nhưkinh phí tương ứng đểthực thi. , Thiếu những điề kiện u này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữaykhông chỉcác cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.  Các nguyên nhân khác: Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 13/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam - Tổchức uDo cơcấ tổchức của doanh nghiệp n u t không có chiế lược. Một điề hế sức rõ ràng là thiếu chiế lược, n thiếu đị hướng, tổchức r inh sẽ ơ vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cảvềthời gian, tiền bạc, sức lực nvà uy tín của nhà quả lý. Sựthiếu đị hướng nh này chính là nguyên nhânucủa sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn kếvà tình trạng không thểkiểm soát nổi u - môi trường lý tưởng cho xung độtnảy sinh. Điề t này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉch là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn. Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchức a chư hình thành được mộtkhung t ể sđánhcgiá gồm các tiêu chí nhấquán đ làm cơ ởcho việ đánh giá mộtcách khách quan và công b ng. ằ Xung độtgiữa các nhóm trong mộttổchức 2.4.3. Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa p các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòngp, ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêng, n trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau. xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây ó Do đ khi thực thi u công việc, có nhiề tình huống i bấ tlợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau… nên việc tạo ra xung đột là tất yếu. Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cầnu có thêm nguồn lực cũng mởra sựxung đột Vă nhóa ứng xửtrong một tổchức cũng n ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột. Việc áp dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nhiệ u cuối m cùng mà viện cớ cách tiế cận đối với công p tậ ã thểđ quyếtđị – xung độtvềquyền lợi và nnh p việc sẽ ảy sinh giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn, không phe nào muốn dung nạp họcảNói chung, tổchức dễrơ . i vào tình trạng vô chính phủ,quan điểm, bản l nh.ĩ Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự ò rrỉbưng bít thông tin. Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảm , giác bịđối xửbấcông quyề được t b ng ằ trong việc hưởng n n thông tin và dẫ đến các bình luận khác nhau vềvấn đề tức -là sựđồn đại không cần thiết. Nếu n nhưcác nhà qu ả lý và p tậ thểcó thói quen né tránh, không có chiến t, lược đểđối mặtvà tìm cách giảiquyế thì các Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 14/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhânl của n nhiều kiểu áp lực và hệlụy. 2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột Dấu hiệu của xung đột 2.5.1.  Bấđồng t hoặ c thiếu quann tâm . tới vấ đề  Giấu giế các m thông tinu.xấ  Sựxuấhiện t bấtngờcủa các vấn đềxấu.  Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng. nh  Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông.  Các xung đ trong ột hệthống .giá trị  Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực. n  Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ .  Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác m  Thiếu các mục tiêu rõ ràng  Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáouvềngườiquản lý 2.5.2. Phòng ngừa xung đột Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi đểchờchúng tựbiế mấ nthìt,mọ việ khỏmtầ kiể soát i ccó thểvượ t im n và biế thành những ộ dạ xung đt. Đểphòng ngừa cácnng xung đột không có lợi cho doanh nghiệp, các nhà quả trịcác , cấp quản lý nên :  Đặtra các mục tiêu.  Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên.  Chân thành trước các mối lo âu.  Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxây uằ dựng nên các quyếtđị đúng nh đắ hơ n.n  Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành.  Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây dựng.  Thảo luận vềcác chênh lệ trong ch các giá trịmột cách cởimở. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 15/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam  Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan m trọng của việc thực hiện chính sách.  Giao tiế một p cách chân thành.  Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn.  Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn n ch ỉnh. 2.5.3. Kiểm soát xung đột Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột: - Xung độtthấp/Tiềm năng thấp: Tình huống này xu ấ hiện t thường xuất n hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có l nthểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy n sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản là để tới ý côngcviệ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ thấp. Các nhà quản lý cần chuyể bầu n không khí tiêu cực ạo và lãnh đ thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các hành ộng đ thường t nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và hiệu quảđểgiao tiếp. - Xung độtcao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công n việc phức tạ -pvà xungộtđ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ thấp. Ởđây, thậ chí m cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cầnn làm rõ những mục tiêu, m nhiệ vụvà quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực. - Xung đ ột trung bình/Ti m ề năng cao: Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các, giả ư n i pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 16/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao công việc hiệu quả.Các nhân n và chấlượng t viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy m gắn bó với sếp, với công việc và v ới kếquảcông việc.ư Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu t u suấ t. Nhìn chung, thông đệpi tới các công ty đó đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện ột là xung t hữu trong mọi nơ mọi i, thời điểm. Trên , thực tếkhông phải u mọi xung đột đề mang tính tiêu cực hay phả tác cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức n dụng, mà chúng ng cũ có thểtích t các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợcưtạo ra và những l gì sẽ àmnvới nó. Hãy đế vớinhững xung đột tích cực. 2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam 2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN: Phương pháp quản lý xung đột Nguyên tắc chung - Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác - Không thể ửdụng s ttấcảcác phương pháp - Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh Tổng kếchung t Nếu vấn đềlà quan trọng cho dài hạn Thực hiện: Nhóm 6 Hợp tác GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 17/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Nế uviệc duy trì mối quan hệlà quan trọng Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/ Hợp tác Nếu cần giảiquyếtvấn đề nhanh chóng Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải • Né tránh. Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng u ta không để h ếtvấn đề nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung l i. ột đ nếu cứtích tụlâu tt ngày sẽdễạo ra sự bùng nổ. • Hoà giải Khi hoà giải nghĩlà ahọnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân b ằng mà sẽgiữcác thành viên ntrong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy sụp sau xung đột. Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp ibỏsuy nghĩrằng quyề ó n lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng. • Cạnh tranh. Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh này có thểhình thành nên một cuộc công kích. Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào n cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng và nhấn chìm ó,ai đ người đó cũng sẽcoi t thường bạn i và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ điểm của mình. Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn. Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tìnht huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì đ ầu rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 18/51 ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam • Thoảhiệp Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhai ị bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không muốn và làm một sốđiề họmuốn. u Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác đ là mộtnh ý đị tích cực. i biệt" thìây Tuy nhiên, bạ có quảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác. Hợp tác n thểtrởnên hiệnu đ òi hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơ o n. • Hợp tác. Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên t. cách thức nàyn vẫ chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệ chư p ađược xác nhđị rõ ràng. Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo t n cách thừa nhậ và n tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó i xung đột sẽđược giả quyết. Hãy trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề này cũ ng như ốc ắng g đểđápưứng đợc u nhu cầ của bản thân. Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ i hạcho vào t công c ty. Tấcảphụthuộ c ầ cách i tthứ các thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào. 2.6.2. Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ i hạcho vào t công c ty. Tấcảphụthuộ c ầ cách i tthứ các thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào. Các xung đ công ột việ c trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta. t Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách nh thức ư tốt nhấđể t hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơn.nh t  Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ o: Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 19/51 u ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam lắ nghei m cácabên trình mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ ó bàyịquan để n củ t,t ng dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột. Lắng nghe - Ra quyếtđị nh đình chiến Thu thập thông tin Tìm hiểu nguyên nhân Áp dụng chiến lược giảiquyết Lắng nghe: Lắ nghe ng các bên trình bày i và giảthích i m a quan để củ mình, và nghe họ đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột - Rat quyếđnh gian ị n: đình chiế Nhà i lãnh đạ n ct ầathờ n ềo n tìm ra bả chấcủ vấ đ. Hãy dùng quyề yêu thông báo thờ hạ giảquyếcho n cầ u ch ấ tdứ ngayộ xung đt , ivànm i tcác bên. - Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫ n, xung độ đị đượ đâu là thông tin chính t. Cầ n phảxác i cnh . xác, có giá trị ể rõ nguyên nhân, - u Tìm hiể nguyên u nhân: Tìm hi io i lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả t. t quyế Liệ kê ra tấ cảcác t n i nguyên n, nhân t cóị thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh xem đâu là nguyên nhân chủyếu - Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba chiế nlược phổbiế n: tmộlàngthắ – thua, hai là thuang- thua ắ và ba là thắ - th ng. n c Chiế đượ dùng khi nhà lãnh đạ ng lượ thắ n –c thua: Chiế c lượ này thường o y thấ t mộ bên ắ nàoi th ng sẽcó p lợ cho doanh nghiệ nh và bên thua kia không gây ả hưởng Nhà lãnh quyề lãnh đo đ nbuộ ngườ nào đ chị uthua. u inhiề tớ doanh nghiệ ạ ạ ể cđo dùng i óp. n c Chiế lượ cthua – thua: n tĐượ i sửdụngikhi cầ mộ giả pháp nhanh. Giả a pháp đư ra không a làm cho bên nào thỏ i umãn t hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ thòi. Đây n lànbiệ n pháp i c nngắ h ạ bở việncầ thiếlà t ậ ittrung p hàn gắ nhanh chóng các mố quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.  òi i ip Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này ođ hỏ nhà i ilãnh đạ – nlà ngườ n i giả quyếmâu ột thuẫ – cầ phả kiên n nhẫ và linh đng, trung ị phảtậ n i ixác ề đnhpvấnđềmà c. mọ c ngườ i đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả pháp thắ -ng th ng đ hỏ và khả ắ òi i lòng tinnă ng ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và tậ ptrung vào c ắviệ th ng.  Nguyên tắc chung dành cho nhân viên: Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 20/51