Tài liệu Xây dựng và quản lý văn hóa công ty

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2011 - 2014 XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ VĂN HÓA CÔNG TY Lớp : MBA4 - 2 Ngày trình bày: 25/11/2011 Nhóm 7: 1. Lê Sỹ Quận 2. Thái Văn Phúc 3. Đào Mạnh Dũng 4. Nguyễn Trung Kiên 5. Trần Lê Vân Anh 6. Hồ Thụy Ngọc Hân Mục lục Mục tiêu học tập I/ Thế nào là văn hóa công ty.....................................................................................3 II/ Là m thế nào để truyền tải văn hóa công ty đến các thành viên?.........................5 2.1 “Nhập gia tùy tục” (Socialization) và phương thức “Nhập gia tùy tục” (Socialization Tactics)...............................................................................................5 2.2 Những câu chuyện, nghi thức và ngôn ngữ của công ty...........................10 III/ Nguồn gốc của Văn hóa công ty.........................................................................13 3.1 Đặc điểm của các thành viên trong công ty...............................................13 3.2 Đạo đức tổ chức...........................................................................................13 3.3 Quyền sở hữu..............................................................................................13 3.4 Cấu trúc công ty..........................................................................................17 IV/ Tổ chức văn hóa có thể được quản lý?..............................................................18 V/ Trách nhiệm xã hội...............................................................................................21 5.1 Những cách tiếp cận trách nhiệm xã hội....................................................21 5.2......................................................................................................................Tại sao phải thực hiện trách nhiệm xã hội................................................................23 VI/ Phần tình huống ( Câu chuyện của hai nền Văn Hóa)......................................25 VII/ Thuyết trình................................................................................................................26 1 Mục tiêu học tập: Trong chương này, khái niệm về văn hoá công ty sẽ được làm rõ. Khái niệm văn hoá sẽ được bàn luận dưới góc độ thuật ngữ chỉ những ích lợi và chuẩn mực ảnh hưởng đến thái độ và hành động của từng cá nhân trong tổ chức, quyết định cách mà thành viên ảnh hưởng đến môi trường, mối quan hệ ràng buộc giữa cá nhân và tổ chức và mang đến một hiệu quả cạnh tranh. Quy mô chuẩn của văn hoá công ty và những thách thức gặp phải khi kh i mở rộng quy mô. Sau khi học chương này, người học cần nắm những vấn dề sau: 1. Biết phân biệt giữa chuẩn ích giá trị và những chuẩn mực để hiểu rõ sự ảnh hưởng của văn hóa công ty đến bản thân từng cá nhân. 2. Miêu tả phương pháp mà từng cá nhân hiểu về văn hoá công ty một cách chính thức (cách thức mà cá nhận chịu ảnh hưởng từ tổ chức ) và không chính thức (nhìn nhận được những vận động của tổ chức ). 3. Nhận biết 4 yếu tố hình thành và tạo dựng nên văn hoá tổ chức công ty tạo nên sự khác biệt giữa văn hoá các công ty với nhau. 4. Hiểu được như thế nào là văn hoá tổ chức công ty, yêu thích hay thậm chí có thể xây dựng và quản lý. 5. hoá công ty. Bàn luận sự ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài xã hội ảnh hưởng đến văn I/ Thế nào là văn hoá công ty : Thuật ngữ: - Organizational culture : là cụm từ chỉ những giá trị và chuẩn mực làm ảnh hưởng đến mối liên kết giữa các thành viên với nhau và với các cá nhân khác bên ngoài công ty. - Va lue : những tiêu chuẩn, trình độ chung phổ biến hay những phương pháp chuyên biệt mà cá nhân dùng để lựa chọn để ứng xử trong từng trường hợp và phản ứng trước những yếu tố hấp dẫn từ bên ngoài. - Terminal value A: một mục tiêu định trước hoặc tiềm năng phát triển mà cá nhân tìm kiế m để đạt được. - Ins trumen ta l value : những giá trị chuẩn tắc, những khuôn mẫu hành động. - Norms : những tiêu chuẩn hoặc những kiểu hành vi ứng xử được xe m là chuẩn mực cho phép của một nhóm người. Trong các chương trước đã đề cập đến bằng cách nào chức năng quan trọng nhất cùa cấu trúc một tổ chức được điểu khiển duy trì hoặc phát triển mối quan hệ giữa cá nhân trong tổ chức. Chương 1, chúng ta đã đề cập đến thuật ngữ văn hoá công ty như là cụm từ chỉ những giá trị và chuẩn mực làm ảnh hưởng đến mối liên kết giữa các thành viên với nhau và với các cá nhân khác bên ngoài công ty ( nhà cung cấp, khách hàng,…). Văn hoá công ty có thể dùng để đạt những lợi ích cạnh tranh và thu hút sự quan tấm của các đối tác, ngoài ra còn có thể làm tăng tầm ảnh hưởng của công ty. Đó chính là lý do tại sao mà Văn hoá công ty chi phối phương thức ra quyết định của từng cá nhân, bằng cách nào cá nhân có thể hiểu rõ và quản lý môi trường công ty, họ nên làm gì trước một thông tin và cách họ xử sự. Văn hoá công ty là tác nhân ảnh hưởng chính đến những mục tiêu cạnh tranh của công ty. Lợi ích công ty là gì và ảnh hưởng như thế nào đến hành vi ứng xử của cá nhân. Bao gồm 2 loại ích lợi. Ích lợi theo thời kỳ, giai đoạn là một mục tiêu định trước hoặc tiềm năng phát triển mà cá nhân tìm kiếm để đạt được. Các ông ty có thể nhận một nhân viên cho những mục tiêu theo giai đoạn, sẽ được hướng dẫn những kỹ năng chuyên môn, những giá trị và lợi ích kinh tế, hướng phát rtiển và những quy chuẩn của công ty. Những bảo hiểm hay các chế độ chung của công ty có thể không được áp dụng vì công ty thường sẽ không quá nhiều chi phí để chi trả cho những tác nghệp mang tính sự vụ. Ích lợi phương tiện là hình thức ứng xử mà tổ chức thực hiện bao gồm làm việc chăm chỉ, trung thực, quyền hành động trong một mức độ cụ thể, sự bảo thủ, cẩn trọng, tiết kiệm, tư duy sang tạo, dũng cảm, chân thành, sẵng sàng nhận nhiệm vụ và chịu trách nhiệm, áp lực cv cao. Như vậy, VHCT bao gồm mục đích trước mặt mà công ty cần đạt được ích lợi thời kỳ) và những thái độ ứng xử công ty khuyến khích ( ích lợi phương tiện ). Ích lợi phương tiện giúp công ty đạt được những mục tiêu chính. Ví dụ, một công ty máy tính có thể đẩy mạnh những giá trị phương tiện để những sáng tạo của sản phẩm có thể giành được thị trường bên ngoài thông qua giá trị phương tiện của sự làm việc chăm chỉ, sự sáng tạo và nhận nhiệm vụ. Sự liên hệ giữa ích lợi thời kỳ và íchlợi phương tiện làm cho văn hoá công ty đạt lợi ích chung. Tương tự, công ty máy tính mong muốn sự thoả mãn và những khả năng dự đoán trước có thể là tác nhân đẩy mạnh và tạo nên sự phục tùng từ các nhân viên. Kết quả sẽ là sự bảo thủ trong văn hóa công ty. Giá trị phương tiện được phản ánh trong sự trình bày các sứ mệnh cũng như những mục đích chính yếu của công ty mà được thông báo cho các thành viên cũng như cổ đông để những mục đích đó có thể đạt được hiệu quả tối ưu nhất với chuẩn mực đạo đức cho phép. Vì thế, các thành viên công ty cần hiểu được giá trị phương tiện như là một phương thức để có được hành vi ứng xử phù hợp nhất nhằm đạt được kết quả công việc như mong đợi. Một tổ chức thường phát triển với những chuẩn mực riêng biệt, hệ thống các quy định, tiêu chuẩn cho quá trình họat động (SOPs) mà hiện thân của nó là những giá trị phương tiện. Trong chương 4, chúng ta đã mô tả thuật ngữ norm như là chuẩn mực và cách thức ứng xử được xem như là phương thức và chuẩn tắc riêng cho một nhóm. Chuẩn mực riêng được xây dựng trên sự thân thiện, nhã nhặn và mục tiêu công việc luôn được duy trì giải quyết trên nền tảng phát triển mà vẫn giữ vững những giá trị phương tiện. Thông thường, những giá trị chính và mang tính quyết định của một tổ chức thường không được liệt kê ra. Chúng chỉ tồn tại trong các chuẩn mực chung, niềm tin, những giả định và cách thức suy nghĩ, hành động mà những cá nhân sử dụng trong các mối quan hệ nội bộ cũng như mối quan hệ bên ngoài hoặc để phân tích và ứng phó đối với các tình huống phát sinh trong công việc. Mổi cá nhân cần học cách để ứng phó và giải quyết các trường hợp khác nhau mà vẫn đảm bảo những khuôn khổ giá trị cho phép của tổ chức.Cuối cùng, mỗi cá nhân sẽ lựa chọn và sử dụng những giá trị thích hợp. Qua thời gian, mỗi cá nhân vô hình dung đã làm cho những chuẩn mực, giá trị hay những quy trình công việc trở thành một bộ phận hòan toàn thuộc về bản chất hoặc khả năng tư duy của mỗi cá nhân trong tổ chức. Điều đó có nghĩa là giá trị của công ty trở thành một phần trong thói quen suy nghĩ và hành động của cá nhân Các giá trị và chuẩn mực của mỗ i tổ chức cũng khác nhau tùy theo quốc gia, sự khác nhau này phụ thuộc vào nền văn hóa của mỗi quốc gia và thói quen trong suy nghĩ, ứng xử và hành động của cá nhân sống trong quốc gia đó. Văn hóa công ty Giá t rị mục tiêu (Terminal value ) Giá t rị phương tiện (Instrumental value) Quy trình làm việc, luật định, tiêu chuẩn, mục đích hoạt động II/ Làm thế nào để truyền tải văn hóa công ty đế n các thành viê n? Khả năng của văn hóa công ty cho phép thúc đẩy người lao động và gia tăng tính hiệu quả của công ty, là cách trực tiếp để các thành viên học hỏi những giá trị của công ty. Các thành viên của công ty học hỏi những giá trị tinh túy từ phương pháp “Nhập gia tùy tục”, từ những câu chuyện và ngôn ngữ công ty từ đó phát triển một cách không chính thức như là một văn hóa công ty. 2.1 “Nhập gia tùy tục” (Socialization) và phương thức “Nhập gia tùy tục” (Socialization Tactics) 5 Những người mới đến một tổ chức phải học hỏi những giá trị và quy tắc được thể hiện qua cách ứng xử, cách ra quyết định của những người đi trước. Họ có thể làm việc từ 10 sáng 6 đến 7 giờ tối thay vì 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều hay không? Họ có thể thách thức quan điểm về cấp bậc những người đồng cấp và cấp trên hay chỉ đơn giản là đứng yên và lắng nghe? Những người mới đến chỉ là những người ngoài cuộc, và chỉ khi nào họ học hỏi và tiếp thu được những giá trị của tổ chức và có những hành động phù hợp với những quy tắc và luật lệ đó thì dần dần những người mới đến mới đến mới được chấp nhận như là người trong cuộc. Để học hỏi được văn hóa của tổ chức, những người mới đến phải thu nhận thông tin về những giá trị văn hóa công ty. Họ có thể học hỏi những giá trị một cách trực tiếp, thông qua việc quan sát cách ứng xử của các thành viên cũ từ đó suy ra cách cư xử nào là thích hợp và không thích hợp. Tuy nhiên từ thực tế công ty, phương pháp gián tiếp là nguy hiểm bởi vì những người mới đến có thể quan sát và học hỏi những thói quen không được chấp nhận trong tổ chức. Từ thực tế của công ty, cách hữu hiệu nhất cho những người mới đến học hỏi những giá trị thích hợp là thông qua cách thức "Nhập gia tùy tuc", mà điều này như ta đã đọc ở chương bốn, đó là quá trình mà các thành viên học hỏi và tiếp thu những quy tắc của văn hóa công ty. "Nhập gia tùy tục" (Socialization) là quá trình mà các thành viên học hỏi và tiếp thu những giá trị và quy tắc của một văn hóa công ty. Van Mannen và Schein đã phát triển một hình mẫu "Nhập gia tùy tục" trong đó nói rõ làm như thế nào các công ty có thể xây dựng nên kinh nghiệm "Nhập gia tùy tục" để những người mới đến có thể học hỏi những giá trị mà công ty muốn họ học. Lần lượt, những giá trị này ảnh hưởng đến vai trò định hướng mà những người mới đến đại diện. Vai trò định hướng (Role orientation) là cách thức tiêu biểu mà những người mới đến phản ứng lại với một tình huống: Họ phản ứng một cách thụ động và ngoan ngoãn chấp hành mệnh lệnh của cấp trên? Hay họ sáng tạo và đổi mới, tìm kiếm những giải pháp trước các vấn đề khó khăn? Vai trò định hướng (Role orientation) là những cách thức tiêu biểu để những người mới đến phản ứng với một tình huống. Van Mannen và Schein đã xác định mười hai phương thức "Nhập gia tùy tục" mà ảnh hưởng đến vai trò định hướng của người mới đến (xem bảng 7-1). Sử dụng các khuynh hướng khác nhau của các phương thức này sẽ dẫn đến hai vai trò định hướng khác nhau: vai trò của công ty trong định hướng và vai trò của cá nhân trong định hướng. Va i trò của công ty trong định hướng có kết quả khi mà các cá nhân (thành viên mới) được truyền đạt cách 6 ứng xử cho một tình huống mới theo cùng một cách mà các thành viên cũ làm. Va i trò của công ty trong định hướng khuyến khích sự tuần thủ và sự phù hợp với các quy tắc và quy định. Vai trò của cá 7 nhân trong việc định hướng có kết quả khi các cá nhân (thành viên mới) được cho phép và khuyến khích sáng tạo, trải nghiệm với những quy tắc và giá trị để một công ty có thể đạt được những giá trị tốt hơn. Danh sách những phương thức đối lập được sử dụng để "Nhập gia tùy tục" những người mới theo định hướng tập thể (institutionalized orientation) với những kỹ năng khác sử dụng để phát triển theo định hướng cá nhân (indi vi dualized orientation). Bảng 7-1: Làm thế nào những chiến thuật "Nhập gia tùy tục" hình thành định hướng của người lao động 1. Định hướng theo tập thể Định hướng theo cá nhân Tính tập thể Tính cá nhân Tính chính thức Tính không chính thức Tính liên tục Tính ngẫu nhiên Tính cố định Tính biến đổi Tính liên kết Tính tách rời Tính cô lập Tính hỗ trợ Tính tập thể (Collective) đối lập với Tính cá nhân (Individual): Phương thức tập thể cung cấp cho những người mới đến các kinh nghiệm học hỏi chung được thiết kế để đưa ra một phản ứng tiêu biểu với một tình huống. Với phương thức cá nhân (individual tactic), kinh nghiệm học hỏi của mỗi người mới đến là duy nhất và họ có thể học hỏi những cách ứng xử mới và thích hợp cho mỗi tình huống. 2. Tính chính thức (formal) đối lập với tính không chính thức (informa l): phương thức chính thức (formal tactic) cô lập những người mới đến khỏi những thành viên cũ trong quá trình học hỏi. Với phương thức không chính thức (informal tactic) những người mới đến học hỏi công việc như những thành viên của nhóm. 3. Tính liên tục (Sequential) đối lập với tính ngẫu nhiên (Random): phương thức liên tục (sequential tactic) cung cấp cho người mới đến thông tin rõ ràng về sự liên tục mà họ sẽ thể hiện những hành động mới hoặc chiếm giữ những vai trò mới khi họ thăng tiến trong tổ chức. Với phương thức ngẫu nhiên (Random tactic), sự huấn luyện dựa trên cảm hứng và nhu cầu của cá nhân người mới đến bởi vì không có sự thiết lập liên tục cho sự tiến bộ của người mới đến trong công ty. 4. Tính cố định (Fixed) và tính thay đổi (Variable): phương thức cố định (fixed tactic) cung cấp cho người mới đến những kiến thức chính xác của thời gian biểu phù hợp với từng gia đoạn của quá trình học hỏi. Phương thức thay đổi (Variable tactic) không cung cấp thông tin, khi những người mới đến đạt một giai đoạn nhất định trong quá trình học hỏi, thêm một lần nữa, việc huấn luyện phụ thuộc vào nhu cầu và sở thích của cá nhân. 5. Tính liên kết (Serial) đối lập với tính tách rời (Disjunctive): Khi phương thức liên kết (Serial tactic) sử dụng, những thành viên cũ có tác dụng như là vai trò hình mẫu và là người cố vấn có những người mới đến. Quá trình tách rời yêu cầu những người mới đến hình thành và phát triển cách cử xử của riêng họ, họ không được nói những gì phải làm. 6. Tính cô lập (Divestiture) đối lập với tính hỗ trợ (Investiture): Với tính cô lập, những người mới đến nhận các hỗ trợ tiêu cực, họ bị phớt lờ hoặc chế nhạo và các thành viên cũ từ chối hỗ trợ cho đến khi những người mới đến học hỏi những hệ thống và thích nghi để thiết lập lên những quy tắc. Với tính hỗ trợ, những người mới đến ngay lập tức nhận được sự hộ trợ tập thể tích cực từ các thành viên khác của tổ chức và được động viên để là chính họ. Khi những công ty kết nối những phương thức được liệt kê trong bảng 7-1, có những bằng chứng cho thấy họ có thể tác động đến vai trò của cá nhân trong định hướng. "Nhập gia tùy tục" theo phong cách quân đội, là một ví dụ, dẫn đến một định hướng rất tập thể. Những lính mới được sắp đặt cùng một trung đội với những người mới đến khác (tính tập thể); được cô lập khỏi những thành viên cũ (tính chính thức); chịu đựng sự tập luyện chỉnh sửa và học hỏi các kinh nghiệm (tính liên tục); học hỏi một cách chính xác mất bao lâu để thực hiện nó và những gì họ phải làm (tính cố định); có những cấp trên làm hình mẫu (tính liên kết); và chịu trừng phạt không được tôn trọng và khoan dung cho đến khi họ học được nhiệm vụ và “ có được chương trình” (tính cô lập). Kết quả là những người mới đến phát triển vai trò định hướng tập thể mà sự vâng lời và thích hợp với quy tắc và giá trị của tập thể là những dấu hiệu của thành công. Những người mới đến có thể không hoặc sẽ không thể hiện theo những quy tắc và giá trị này (hoặc được yêu cầu bỏ), do đó kết thúc quá trình "Nhập gia tùy tục" người ở lại là độc lập với những thành viên cũ của tổ chức. 8 Không có sự kiểm soát của tổ chức đến những thành viên để mở rộng như quân đội làm, Nhưng những công ty khác sử dụng những phương pháp tương tự để "Nhập gia tùy tục" cho các thành viên của họ. Arthur Andersen có một chương trình rất tập thể. Những người mới đến được lựa chọn một cách cẩn thận cho công việc bởi vì họ dường như sở hữu giá trị mà Arthur Andersen muốn, ví dụ: làm việc chăm chỉ, cẩn thận, vâng lời,… Sau đó họ được thuê, những người mới đến được tham dự khóa học sáu tuần tại một trung tâm huấn luyện ở ngoài ô Chicago, nơi đầy họ được truyền thụ như là một nhóm hình thành lên “Cách thức Arthur Andersen” trong kinh doanh. Trong lớp học chính thức tám giờ một ngày, các thành viên cũ đóng vai trò như là hình mẫu và nói cho những người mới đến cái gì mà họ trong chờ. Những người mới đến cũng có thể học một cách không chính thức ngoài bữa ăn và trong suốt quá trình tái tạo cái gì có ý nghĩa để làm việc cho Arthur Andersen. Kết thúc quá trình "Nhập gia tùy tục", họ đã được học hỏi những giá trị của công ty, những quy tắc và luật lệ mà chi phối cách họ được trông chờ để ứng xử khi họ được giới thiệu là khách hàng của Andersen. Những nỗ lực này tạo ra một vai trò của công ty trong định hướng làm việc rất tốt cho đến những năm 1990 khi mà những thành viên tham la m, không có quy tắc tìm kiế m những lợi nhuận tối đa của họ để trả cho các bên liên quan khác, sự thuận lợi của văn hóa mạnh mẽ đã dẫn đến sự lầm lạc của những người chủ. Trung tâm huấn luyện Andersen bị đóng cửa vào năm 2002 sau khi công ty sụp đổ, làm thiệt hại lớn cho các bên liên quan. Có phải một công ty nên khuyến khích định hướng vai trò theo tập thể mà theo đó những người mới đến được chấp nhận giữ nguyên hiện trạng và thể hiện công việc của họ theo sự chỉ đạo và trật tự mà họ được giao phó? Hay công ty nên khuyến khích một đinh hướng vai trò theo cá nhân theo đó những người mới đến được cho phép phát triênẻ sáng tạo và đổi mới phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu họ? Câu trả lời phụ thuộc và nhiệm vụ của công ty. Arthur Andensen ban đầu đã phát triển văn hóa mạnh để tiêu chuẩn hóa theo cách mà người lao động đã thể hiện những hành động kiểm toán để phát triển một danh tiếng tốt với sự thành thật và đáng tin cậy. Sự tín nhiệm của một công ty tài chính và sự nổi danh phụ thuộc vào sự chính trực, vì thế công ty muốn kiểm soát cái gì mà người lao động làm. Nó cần thông qua một chương trình "Nhập gia tùy tục" mạnh mẽ mà sẽ củng cố văn hóa công ty, và Bank of America là một trường hợp tiêu biểu, trong phần lớn các trường hợp định hướng tập thể thì nó là công ty có lợi nhuận cao nhất.