Tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số của công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến fpt (fpt online) đến năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------- ĐÀM NGỌC THÔNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NỘI DUNG SỐ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN FPT (FPT ONLINE) ĐẾN NĂM 2016 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------- ĐÀM NGỌC THÔNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NỘI DUNG SỐ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN FPT (FPT ONLINE) ĐẾN NĂM 2016 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS LÊ THANH HÀ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỬ DỤNG LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài…………………………………………………...1 2. Mục tiêu nghiên cƣ́u……………………………………………………....2 3. Phƣơng pháp nghiên cứu………………………………………………....2 4. Phạm vi nghiên cƣ́u……………………………………………………….3 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn…………………………………………....3 6. Quy trình nghiên cứu……………………………………………………..3 7. Cấu trúc đề tài…………………………………………………………….4 CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT XÂY DƢ̣NG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Tổ ng quan về chiến lƣợc kinh doanh…………………………………….5 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………………………….5 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp…………5 1.2. Các loại chiến lƣợc trong thực tiễn………………………………………6 1.2.1. Các chiến lược kết hợp……………………………………………………..6 1.2.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung………………………………………7 1.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động…………………………………………7 1.2.4. Các chiến lược khác………………………………………………………...7 1.3. Qui trin ̀ h xây dựng chiến lƣợc kinh doanh……………………………...8 1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện……………………………………...8 1.3.2 Tầm nhìn, sứ mạng, ………..………………………………………………8 1.3.3 Mục tiêu chiến lược……………………………………………………….10 1.3.4 Phân tích môi trƣờng bên ngoài………………………………………...11 1.3.4.1 Môi trƣờng vĩ mô……………………………………………...11 1.3.4.2 Môi trƣờng vi mô……………………………………………...12 1.3.5 Phân tích các yếu tô môi trƣờng bên trong………………………….....15 1.3.5.1 Chuỗi giá trị………………………………………………………..15 1.3.5.2 Tình hình tài chính…………………………………………………15 1.3.5.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển………………………………..16 1.3.5.4 Văn hóa tổ chức……………………………………………………16 1.3.5.5 Năng lực cốt lõi…………………………………………………….17 1.3.6 Xây dựng chiến lƣợc và xác định chiến lƣợc then chốt………………..18 1.4. Các công cụ hỗ trơ ̣ cho viêc̣ xác đinh, ̣ lƣạ cho ̣n chiến lƣợc……………18 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………………………….19 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………………...20 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)………………………………………20 1.4.4. Ma trận SWOT……………………………………………………………21 1.4.5. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)……………………...22 1.5 Tổng quan về ngành công nghiệp NDS Việt Nam………………………...23 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1…………………………………………..25 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍ CH CƠ SỞ XÂY DƢ̣NG CHIẾN LƢỢC 2.1. Tập đoàn FPT……………………………………………………………26 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………………..26 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT……………………………………26 2.1.3. Tầm nhìn ………………………………………………………………….26 2.1.4. Giá trị cốt lõi (Tinh thần FPT)…………………………………………….26 2.1.5. Văn hóa doanh nghiệp FPT ………………………………………………27 2.1.6. Định hướng phát triển và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh………..27 2.2. FPT online………………………………………………………………..28 2.2.1. Chức năng và nhiệm vụ…………………………………………………...28 2.2.2. Lĩnh vực kinh doanh………………………………………………………29 2.2.3. Mục tiêu chiến lược …………………………………………………........29 2.2.4. Cơ cấu tổ chức và hoạt động………………………………………………30 2.2.5. Dịch vụ…………………………………………………………………….31 2.3. Năng lực cốt lõi và các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh…………………..32 2.4. Dự báo cung cầu và danh mục vốn đầu tƣ thị trƣờng NDS………......32 2.5. Phân tích các yếu tố bên ngoài………………………………………….35 2.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô……………………………………………….35 2.5.1.1. Chính trị, pháp luật…………………………………………………….35 2.5.1.2. Kinh tế, dân số, lao động………………………………………………37 2.5.1.3. Văn hoá, xã hội………………………………………………………..38 2.5.1.4. Công nghệ……………………………………………………………..39 2.5.2. Phân tích môi trường vi mô……………………………………………….41 2.5.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………………………………….41 2.5.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn…………………………………………….44 2.5.2.3. Khách hàng…………………………………………………………….45 2.5.2.4. Nhà cung cấp…………………………………………………………..48 2.5.2.5. Sản phẩm thay thế……………………………………………………..49 2.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………………………….51 2.5.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)………………………………………54 2.6. Phân tích các yếu tố bên trong…………………………………………..55 2.6.1. Các yếu tố đánh giá………………………………………………………..55 2.6.1.1. Quản trị………………………………………………………………...56 2.6.1.2. Nhân sự………………………………………………………………..56 2.6.1.3. Tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh…………………57 2.6.1.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.…………………………………..59 2.6.1.5. Marketing……………………………………………………………...60 2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)…………………………..62 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 2…………………………………………..65 CHƢƠNG 3: XÂY DƢ̣NG CHIẾN LƢỢC ONLINE ĐẾN NĂM 2016 KINH DOANH CHO FPT 3.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc……………………………………………66 3.2. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc…………..………………………..66 3.2.1. Điểm mạnh (S)………………………………………………………...66 3.2.2. Điểm yếu (W)………………………………………………………….67 3.2.3. Cơ hội (O)……………………………………………………………..68 3.2.4. Thách thức (T)………………………………………………………....69 3.2.5. Nhóm chiến lược S-O………………………………………….………70 3.2.6. Nhóm chiến lược S–T …………………………………………………71 3.2.7. Nhóm chiến lược W–O………………………………………………...73 3.2.8. Nhóm chiến lược W–T……………………………………….………..74 3.3. Ma trận SWOT………………………………………….……………….74 3.4. Lựa chọn chiến lƣợc……………………………………………………..76 3.5. Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi đƣợc các chiến lƣợc………….....79 3.5.1. Tăng số lượng Game online cung cấp………………………………….....79 3.5.2. Tham khảo các dịch vụ trên mạng 3G từ các nước đã triển khai………....80 3.5.3. Củng cố nguồn lực về tài chính…………………………………………...80 3.5.4. Tối ưu hóa chi phí quảng bá để giảm giá thành dịch vụ…………………..81 3.5.5. Chiếm giữ quyền quản lý các kênh phân phối………………………….....81 3.5.6. Xây dựng thương hiệu và hình ảnh FPT online…………………………...81 3.5.7. Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trường………………...82 3.6. Đánh giá các chiến lƣợc và giải pháp…………………………………...82 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 3………………………………………......84 PHẦN KIẾN NGHI ̣ …………………………………………………………....85 PHẦN KẾT LUẬN ……………………………………………………………..86 TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………...87 PHẦN PHỤ LỤC Phụ lục A: Chi tiết dịch vụ và công nghệ WIMAX, 3G cùng Danh sách chuyên gia.............................................................................................................-1Phụ lục B: Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia ma trận EFE và CPM………...-4Phụ lục C: Bảng khảo sát ý kiến nội bộ ma trận IFE…………………….....-13Phụ lục D: Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia ma trận QSPM……………....-17Phục lục E: Kết quả ma trận QSPM…………………………………………-23- DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu đề tài........................................................................ 4 Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ....................................................... 8 Hình 1.3: Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael E.Porter (1980) .......................... 12 Hình 1.4: Chuỗi giá trị ............................................................................................. 15 Hình 1.5: Các giai đoạn hình thành chiến lược ........................................................ 18 Hình 1.6: Ma trận EFE ............................................................................................. 19 Hình 1.7: Ma trận IFE .............................................................................................. 20 Hình 1.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 21 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức FPT Online........................................................................ 30 Hình 2.2: Tổng hợp doanh thu ngành công nghiệp nội dung số .............................. 33 Hình 2.3: Động cơ sử dụng internet tại Việt Nam ................................................... 46 Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự tại FPT Online ................................................................ 56 DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT .......................................................................... 21 Bảng 1.2: Mô hình ma trận QSPM ........................................................................... 22 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động ngành công nghiệp NDS Việt Nam năm 2010 .......... 33 Bảng 2.2: Dự báo tăng trưởng ngành công nghiệp NDS Việt Nam ........................ 33 Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm của Việt Nam ................................. 37 Bảng 2.4: Các đánh giá về môi trường vĩ mô của ngành công nghiệp NDS ........... 40 Bảng 2.5: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh Game online năm 2010 ............ 41 Bảng 2.6: Thị phần các doanh nghiệp KD nội dung cho điện thoại năm 2010 ....... 42 Bảng 2.7: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong thị trường NDS ........................... 42 Bảng 2.8: Thống kê số lượng thuê bao điện thoại theo nhà cung cấp ..................... 47 Bảng 2.9: Các đánh giá về môi trường vi mô của ngành công nghiệp NDS ........... 50 Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của FPT Online ............. 52 Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) của FPT Online............................ 54 Bảng 2.12: Tổng hợp lợi nhuận hàng năm của FPT Online..................................... 58 Bảng 2.13: Đánh giá các yếu tố bên trong của FPT Online ..................................... 61 Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của FPT Online............... 63 Bảng 3.1: Ma trận SWOT của FPT Online .............................................................. 75 Bảng 3.2: Tổng hợp kết quả các Ma trận QSPM của FPT Online ........................... 76 Bảng Phụ lục A1: Danh sách chuyên gia đánh giá cho Ma trận EFE và CPM ....... -4Bảng Phụ lục A2: Danh sách quản lý tham gia thảo luận nhóm để đánh giá cho Ma trận IFE ............................................................................................................... -5Bảng Phụ lục A3: Danh sách chuyên gia đánh giá cho Ma trận QSPM ................ -6Bảng Phụ lục B1: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài lên các đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành Nội dung số ................................. -7Bảng Phụ lục B2: Đánh giá mức phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài lên các đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành Nội dung số .................................. -9Bảng Phụ lục B3: Kết quả đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài .. -11- Bảng Phụ lục B4: Kết quả đánh giá mức độ phản ứng của các yếu tố bên ngoài . -12Bảng Phụ lục B5: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh của các đối thủ và FPT Online ............................................................................................. -13Bảng Phụ lục B6: Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh-15Bảng Phụ lục C1: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên trong của FPT Online: ...................................................................................................... -16Bảng Phụ lục C2: Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong-19Bảng Phụ lục D1: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O ............... -20Bảng Phụ lục D2: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T ................ -22Bảng Phụ lục D3: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-O .............. -23Bảng Phụ lục D4: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-T .............. -24Bảng Phụ lục E1: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O .................. -26Bảng Phụ lục E2: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T .................. -27Bảng Phụ lục E3: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-O ................ -28Bảng Phụ lục E4: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-T ................ -29: DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Viết đầy đủ Viết tắt 1 5 Forces Mô hình 5 tác lực phân tích môi trường vi mô của Michael Porter: Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Khách hàng - Nhà cung cấp - Sản phẩm thay thế 2 3G Mạng điện thoại di động thế hệ thứ 3 - Third Generation Technology 3 ADSL Phương thức truyền dữ liệu với băng thông rộng qua Internet - Asymmetric Digital Subscriber Line 4 FPT (ONLINE) Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT 5 Công ty Telco Công ty cung cấp hạ tầng viễn thông và điện thoại 6 CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh - Competitive Profile Matrix 7 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation 8 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Internal Factor Evaluation 9 IDC Trung tâm lưu trữ dữ liệu số - Internet Data Center 10 NDS Nội dung số 11 PEST Mô hình phân tích môi trường vĩ mô: Chính trị (Political) - Kinh tế (Economical) - Xã hội (Social) - Công nghệ (Technological) 12 QSPM 13 SWOT Ma trận Điểm mạnh (Strengths) - Điểm yếu (Weaknesses) - Cơ hội (Opporturnities) - Thách thức (Threats) 14 Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh WIMAX Tiêu chuẩn kết nối Internet băng thông rộng không dây ở khoảng cách lớn - Worldwide Interoperability for Microwave Access 15 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng - Quantitative strategic planning matrix 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài Ngày 3/5/2007, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã ký Quyết định số 56/2007/QĐTTg phê duyệt Chương trình phát triển Công nghiệp nội dung số (NDS) Việt Nam. Mục tiêu tổng quát của Chương trình là phát triển công nghiệp NDS thành ngành kinh tế trọng điểm, tạo điều kiện thuận lợi cho các tầng lớp nhân dân tiếp cận các sản phẩm nội dung thông tin số, thúc đẩy mạnh mẽ sự hình thành và phát triển xã hội thông tin và kinh tế tri thức. Tám chính sách và giải pháp phát triển Chương trình phát triển công nghiệp NDS của Chính phủ bao gồm Hoàn thiện môi trường pháp lý cho lĩnh vực công nghiệp NDS; Chính sách và giải pháp phát triển thị trường; Phát triển sản phẩm và dịch vụ; Huy động nguồn lực và thu hút đầu tư cho công nghiệp NDS; Phát triển hạ tầng truyền thôngInternet; Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển; Tăng cường bảo đảm an toàn, an ninh và sở hữu trí tuệ. Tổng kinh phí thực hiện chương trình dự kiến là vào khoảng 1.280 tỷ đồng (Theo thông tấn xã Việt Nam). Theo số liệu mà Viện Công nghiệp Phần mềm và NDS Việt Nam công bố tại Hội thảo "Thực trạng và giải pháp thúc đẩy ngành công nghiệp NDS Việt Nam" trong khuôn khổ Triển lãm Quốc tế về Công nghiệp Phần mềm và Giải trí - ISGAF 2008, nếu như năm 2007 giá trị của ngành công nghiệp NDS Việt Nam đạt khoảng 180 triệu USD thì đến năm 2010, con số này dự tính đạt khoảng 480 triệu USD và 5 năm sau đó sẽ đạt khoảng 1,7 tỷ USD. Như vậy, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp NDS Việt Nam cũng không hề thua kém so với tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp phần mềm, tức là đạt khoảng 35-40%/năm. Trong đó, lĩnh vực nội dung số cho mạng điện thoại đang dẫn đầu, tiếp đó đến Game Online, rồi đến quảng cáo, nội dung trên Internet và lĩnh vực thương mại điện tử, còn lại chia đều cho các lĩnh vực khác như dịch vụ dữ liệu số, học tập điện tử, y tế điện tử… Tất cả chỉ nhằm nhấn mạnh rằng ngành công nghiệp NDS Việt Nam hội đủ tất cả các yếu tố để trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển chung của cả nền kinh tế: nhu cầu, nguồn lực, tiềm năng cũng như sự hỗ trợ của Nhà nước. Việc phát triển NDS sẽ không còn là hành động tự phát của từng đơn vị, mà đó là nhu cầu và là xu 2 hướng chung của toàn thị trường. Nhưng bên cạnh đó, những con số trên cũng cho thấy rằng, cuộc chiến tranh dành thị trường NDS đã bắt đầu. Nó đòi hỏi những doanh nghiệp tham gia thị trường cần phải có các chiến lược phát triển đúng đắn mới có thể đạt được hiệu quả mong đợi. Được xem là một trong những đơn vị đi đầu trong phong trào phát triển NDS tại thị trường Việt Nam, Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT online) hiện đang là đơn vị đứng ở vị trí số 1 trong việc phát triển cộng đồng online với ngày càng nhiều người tham gia sử dụng. FPT Online tập trung vào các mảng hoạt động quảng cáo trực tuyến, game online, âm nhạc trực tuyến, và dịch vụ sms. Với những hoạt động này, FPT Online đã từng bước khẳng định vị thế trên thị trường nội dung số Việt Nam. FPT Online không ngừng chú trọng đầu tư và nâng cao nội dung, kịp thời đáp ứng nhu cầu của thị trường và sự tăng trưởng vượt bậc của ngành công nghiệp trực tuyến. Đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn, toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty quyết tâm và chắc chắn phải hoàn thành mục tiêu mà Tập đoàn đã đặt ra. Để hoàn thành mục tiêu này đòi hỏi Công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển hợp lý trong ngành công nghiệp NDS dựa trên những lợi thế và vận hội có được. Đó chính là lý do hình thành đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số của Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT ONLINE) đến năm 2016”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài này được xây dựng nhằm hướng đến mục tiêu chính là Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số của Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT ONLINE) đến năm 2016. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp thu thập, phân tích, so sánh và kết hợp khái quát hóa. Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nội dung số của FPT online. 3 4. Phạm vi nghiên cứu: FPT online hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, công ty được thành lập nhằm hướng đến mục tiêu chính là cung cấp và phát triển NDS. Vì vậy, nội dung nghiên cứu của đề tài này sẽ tập trung chính vào các vấn đề liên quan đến NDS. Các yếu tố khác vẫn sẽ được xem xét, nhưng chỉ ở mức độ những tác động có thể ảnh hưởng lên lĩnh vực kinh doanh NDS. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn: Với những mục tiêu nêu trên, đề tài mong muốn giúp cho Ban Giám đốc Công ty định hướng được những chiến lược phát triển NDS đến năm 2016. 6. Quy trình thực hiện: Đề tài này được xây dựng dựa trên các mô hình chiến lược đã được đề cập trong lý thuyết, sau đó sẽ tổng hợp thành những chiến lược bao quát và xuyên suốt cho tất cả các hoạt động của công ty. Các mô hình dự kiến được sử dụng trong đề tài này bao gồm:  Sử dụng mô hình PEST và mô hình 5 tác lực của Michael E.Porter để phân tích môi trường bên ngoài.  Sử dụng các yếu tố đánh giá cơ bản của môi trường bên trong như quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất,... để phân tích môi trường bên trong.  Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) có kết hợp với các ý kiến đóng góp của chuyên gia và thăm dò khảo sát ý kiến để phân tích tình hình hoạt động và cạnh tranh của công ty.  Sử dụng các kết quả phân tích, đánh giá nêu trên để xây dựng ma trận SWOT và đưa các chiến lược đề nghị cho công ty.  Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược phù hợp cho mục tiêu phát triển của công ty. Toàn bộ quy trình nghiên cứu của đề tài này được mô tả trong Hình 1.1. 4 Vấn đề nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Phân tích môi trường bên ngoài Dữ liệu thứ cấp: Các phân tích về môi trường vĩ mô, môi trường ngành, … Dữ liệu sơ cấp: Các nhận xét và đánh giá môi trường bên ngoài Công ty Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Điều chỉnh mục tiêu Phân tích môi trường bên trong Dữ liệu thứ cấp: Cơ cấu tổ chức và nhân sự; Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh;… Dữ liệu sơ cấp: Các nhận xét và đánh giá tình hình môi trường bên trong Công ty Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để xây dựng chiến lược Ma trận SWOT Đánh giá và lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược định lượng Đề xuất các giải pháp và dự phòng các vấn đề có thể xảy ra Kết luận và kiến nghị Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu đề tài 7. Cấu trúc đề tài: Đề tài được trình bày theo 3 chương, trừ phần lời mở đầu và phần kết luận, kiến nghị. Chương 1: Lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho FPT online đến năm 2016 5 CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” (Johnson - Scholes, 2004) Còn theo Michael E. Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm". 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp Các lợi ích của chiến lược kinh doanh: - Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Các công ty áp dụng chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi chưa áp dụng chiến lược và các công ty không áp dụng chiến lược. - Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo sự thay đổi của môi trường trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu nhằm khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp với hoàn cảnh. Các hạn chế của chiến lược kinh doanh. Đó là: - Việc xây dựng chiến lược mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc, chi phí, ... - Việc xây dựng chiến lược chủ yếu dựa trên các dự báo trong tương lai, mà các dự báo này có thể có thể sẽ thay đổi do sự biến động của môi trường. Khi đó, chiến lược đã 6 xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. - Mặc dù có những hạn chế nêu trên nhưng nếu biết khắc phục những hạn chế này và biết vận dụng tốt các lợi ích thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: - Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, nó làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gây gắt, dữ dội hơn và các lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược cụ thể để thích ứng với môi trường kinh doanh. - Cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bảo, nó tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, muốn đổi mới có hiệu quả thì cần phải có chiến lược cụ thể để thực hiện. - Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, các doanh nghiệp phải có chiến lược để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. 1.2. Các loại chiến lƣợc trong thực tiễn Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động của doanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm: Các chiến lược kết hợp; Các chiến lược tăng trưởng tập trung; Các chiến lược mở rộng hoạt động và Các chiến lược khác. 1.2.1.Các chiến lƣợc kết hợp  Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.  Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.  Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm 7 lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. 1.2.2.Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung  Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.  Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.  Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hòi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. 1.2.3.Các chiến lƣợc mở rộng hoạt động  Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.  Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.  Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có. 1.2.4.Các chiến lƣợc khác  Liên doanh: Là hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó.  Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm.  Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm tăng vốn cho các hoạt động chiến lược khác.  Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý. 8  Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Trên thực tế, đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược. 1.3. Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 1.3.1. Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Hình 1. 2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 1. Chú thích: (1) Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược; (3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược. (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội, TP. Hồ Chí Minh.) 1.3.2. Tầm nhìn, sứ mạng Tầm nhìn: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi 9 mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó. Tầm nhìn bao gồm 2 bộ phận cấu thành: - Hệ tƣ tƣởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các giá trị cốt lõi- core values) và tại sao chúng ta tồn tại (mục đích cốt lõi - core purpose). Phần này là bất biến (phần âm) và bổ sung cho phần “dương” bên phải, tương lai được mường tượng. - Tƣơng lai đƣợc mƣờng tƣợng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới. Sứ mạng: Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó. Một sứ mạng kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tố sau: - Mục đích: Tại sao doanh nghiệp lại tồn tại? Có phải nó tạo ra của cải cho những cổ đông? Có phải nó tồn tại để thỏa mãn nhu cầu của tất cả những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp (bao gồm cả người làm công và xã hội nói chung)?. - Chiến lƣợc và quy mô chiến lƣợc: Một tuyên bố sứ mạng đưa ra lý luận kinh doanh cho doanh nghiệp và do vậy cần xác định hai điểm: i. Những sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp. ii. Năng lực của doanh nghiệp thông qua đó doanh nghiệp thử nghiệm những phương pháp cạnh tranh của mình. Quy mô chiến lược của một doanh nghiệp là phạm vi hoạt động của nó. Quy mô này sẽ do các nhà quản trị thiết lập. Ví dụ, những phạm vi có thể được xác định về mặt địa lý, thị trường, phương pháp kinh doanh, sản phẩm v.v… Những quyết định quản trị liên quan đến quy mô chiến lược sẽ xác định bản chất của doanh nghiệp. - Các chính sách và tiêu chuẩn hành vi ứng xử : Một sứ mạng cần phải cụ thể hoá thành những hành động hàng ngày. Ví dụ, nếu sứ mạng kinh doanh bao gồm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và được giám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó. Những chính sách này có thể bao gồm cả việc giám sát tốc độ trả lời những cú điện thoại gọi đến trung tâm bán hàng qua điện thoại, số lượng những khiếu nại từ khách hàng hay những thông tin phản hồi tích cực từ phía khách hàng thông qua các bảng câu hỏi thăm dò ý kiến. - Các giá trị và văn hoá 10 Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản thường không được nói ra của những người làm việc trong doanh nghiệp. Những giá trị này bao gồm: i. Những nguyên tắc của doanh nghiệp (ví dụ như chính sách xã hội, các cam kết đối với khách hàng). ii. Lòng trung thành và cam kết (ví dụ như những người làm công cảm thấy thỏa mãn được những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không? Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thành đối với những nhân viên của mình không?). iii. Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi - một ý nghĩa to lớn của sứ mạng giúp tạo ra một môi trường làm việc trong đó có những mục đích chung. - Tuyên bố sứ mạng đóng vai trò gì trong việc lập kế hoạch marketing? Trên thực tế, một tuyên bố sứ mạng đúng đắn có thể làm sáng tỏ 3 điểm sau: i. Nó đưa ra nét chính về kế hoạch marketing cần tìm như thế nào để hoàn thành sứ mạng. ii. Nó đưa ra một cách thức để đánh giá và kiểm tra kế hoạch marketing, liệu những quyết định marketing có phù hợp với sứ mạng đó không? iii. Nó tạo ra động lực để thực hiện kế hoạch marketing. 1.3.3. Mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn (SMART), phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là: - Biến đổi tầm nhìn thành các mục tiêu hoạt động cụ thể; - Tạo ra các tiêu chuẩn để đánh giá, theo dõi các hoạt động; - Làm cho công ty trở nên sáng tạo, định hướng và trọng tâm trong các chương trình hành động của nó.