Tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giấy việt pháp

  • Số trang: 92 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 68 |
  • Lượt tải: 0
hoangtuavartar

Tham gia: 05/08/2015

Mô tả:

i LỜI CAM ĐOAN Luận văn thạc sỹ kinh tế “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp” được nghiên cứu thông qua việc đánh giá hoạt động của công ty giai đoạn 2010-2013 là công trình nghiên cứu của tôi. Số liệu được đưa vào luận văn được chỉ rõ nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Kết quả nghiên cứu chưa được công bố bất cứ một công trình nào từ trước đến nay. Tôi xin khẳng định sự trung thực về cam kết trên./. Hà Nội, Ngày tháng năm 2015 Tác giả Lê Văn Hùng ii LỜI CÁM ƠN Để hoàn thành luận văn này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS. TS Nguyễn Hoàng Việt, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn. Em trân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Sau đại học Trường Đại học Thương Mại, Công ty giấy Việt Pháp … tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Trân trọng cảm ơn! TÁC GIẢ Lê Văn Hùng iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC SƠ ĐỒ , BẢNG BIỂU ...................................................................... vi DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. vii CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ...........................................1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................1 1.2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu ..........................................................................2 1.3. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................2 1.4. Đối tƣợng, phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu............................................2 1.5. Đóng góp mới của luận văn ...............................................................................3 1.6. Kết cấu luận văn .................................................................................................3 CHƢƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................4 2.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................4 2.1.1. Chiến lược ........................................................................................................4 2.1.2. Chiến lược kinh doanh ....................................................................................5 2.2. Một số lý thuyết có liên quan ............................................................................7 2.2.1. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN .........................................................7 222 ý thuyết về giá trị gia tăng ...........................................................................10 2.2.3. Lý thuyết CLKD dựa trên năng lực kinh doanh ...........................................11 2.3. Phân định nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của DN ....................13 2.3.1. Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN .....................13 2.3.2. Nội dung xây dựng CLKD của DN ...............................................................13 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIẤY VIỆT PHÁP ..................................................................................................34 3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Giấy Việt Pháp ...........................................34 iv Sản phẩm chính của Công ty..................................................................................35 3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................36 3 2 1 Phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................................36 3 2 2 Phương pháp phân tích dữ liệu .....................................................................36 3.3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Giấy Việt Pháp ............................................37 3.3.1 Môi trường vĩ mô quốc gia..............................................................................37 3.3.2. Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh ....................................................40 3.3.3. Các yếu tố nội tại của Công ty Giấy Việt Pháp .............................................45 3.4. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Giấy Việt Pháp 51 3.4.1. Thực trạng đặc điểm SBU .............................................................................51 3.4.2. Thực trạng mục tiêu và nội dung phương án chiến lược kinh doanh của Công ty ......................................................................................................................53 3.4.3. Thực trạng các giải pháp tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty. .....................................................................................................................55 3.5. Đánh giá chung về thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Giấy Việt Pháp trong thời gian qua ................................................................................58 3.5.1. Những thành công .........................................................................................58 3.5.2. Những hạn chế, tồn tại ..................................................................................60 3.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................................60 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIẤY VIỆT PHÁP ....................................................62 4.1. Một số dự báo thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng giấy Việt Nam trong giai đoạn đến 2020 .......................................................................62 4.2. Định hƣớng phát triển và mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty ....65 4.3. Một số giải pháp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Giấy Việt Pháp ..........................................................................................................................66 4.3.1. Phân tích tổng thế môi trường chiến lược kinh doanh ................................66 4.3.2. Hoạch định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh.......................69 v 4 3 3 Đề xuất các giải pháp tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh................73 4.4. Một số kiến nghị ...............................................................................................76 4.4.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước ..................................................................77 4.4.2. Kiến nghị với Hiệp hội giấy và bột giấy Việt Nam........................................78 4.5. Đóng góp mới và hạn chế của luận văn ..........................................................79 KẾT LUẬN ..............................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................81 vi DANH MỤC SƠ ĐỒ , BẢNG BIỂU Hình 2 1: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược ...................................................9 Hình 2.2: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN ..............13 Hình 2.3: Mô hình các yếu tố cạnh tranh...............................................................17 Hình 2.4: Mô hình các yếu tối ảnh hưởng đến triển khải chiến lược...................32 Hình 3 1: Sơ đồ môi trường vi mô ...........................................................................40 Hình 3 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...............................................................................56 Bảng 2.1: Cấu trúc mô thức EFAS .........................................................................24 Bảng 2.2: Cấu trúc mô thức IFAS ..........................................................................25 Bảng 2.3: Cấu trúc mô thức SFAS..........................................................................26 Bảng 2.4: Cấu trúc ma trận SWOT .......................................................................28 Bảng 2.5: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM ................................30 Bảng 3 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Giấy Việt Pháp trong những năm gần đây .................................................................................................51 Bảng 4 1: Bảng dự báo công nghiệp giấy Việt Nam 2015 – 2020 .........................64 Bảng 4.2: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT) ..............67 Bảng 4 3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ...............................................................69 Bảng 4 4: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ...............................................................70 Bảng 4 5: Ma trận QSPM cho nhóm W-O..............................................................71 Bảng 4 6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T ..............................................................72 vii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT O/W : điểm yếu T/S : điểm mạnh T/S : thách thức kết hợp với điểm yếu AS: điểm hấp dẫn TAS: tổng điểm hấp dẫn DN: Doanh nghiệp CLKD: Chiến lược kinh doanh 1 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các công ty. Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Trong những năm qua Công ty giấy Việt Pháp đã từng bước xây dựng cho mình một chiến lược phát triển và dần khang định được thương hiệu của mình trên thị trường. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã 2 tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp” với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty giấy Việt Pháp và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn tới. 1.2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu Trên cơ sở những nghiên cứu trên, với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp” với mong muốn hệ thống hóa những lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty giấy Việt Pháp nhằm đưa ra những giải pháp phù hợp. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược. Tiến hành phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội va đe dọa đối với Công ty. Sử dụng công cụ ma trận SWOT , QSPM đê lựa chọn chiến lược ưu tiên , chiến lược hỗ trợ và đề xuất các giải pháp thực hiện. 1.4. Đối tƣợng, phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính là chiến lược kinh doanh của Công ty giấy Việt Pháp và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của Công ty. - Phương pháp nghiên cứu Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược cho Công ty giấy Việt Pháp. Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Công ty giấy Việt Pháp trong ba năm trở lại đây từ 2010 đến 2013. - Phạm vi nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty...v.v. Tác giả đã vận 3 dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho Công ty giấy Việt Pháp. Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là: • Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh. • Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia. 1.5. Đóng góp mới của luận văn - Ý nghĩa khoa học Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng. - Ý nghĩa thực tiễn Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn chế của Công ty giấy Việt Pháp, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty. 1.6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài có các nội dung chính sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của đề tài Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp. Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp 4 CHƢƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Một số khái niệm cơ bản 2.1.1. Chiến lược Chiến lược là một khái niệm khá trừu tượng, khái niệm chiến lược chỉ tồn tại trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động trong tương lai của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản nhất, và một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. Thời gian gần đây, trong môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”. Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm chiến lược được hiểu là "tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức". Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. Chiến lược bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện (phân 5 tích cơ hội / thách thức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Ta có thể hình dung như sau: Chiến lược là một kế hoạch trong đó bao gồm: - Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai dài hoặc tương đối dài (3 năm, 5 năm hoặc 10 năm…). - Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt được mục tiêu. - Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực. - Tất cả các nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài để đạt được dự kiến trước. - Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Tuy nhiên việc phối kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế trong quản trị chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Các quyết định phải được tập trung về cấp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài hạn( về sản phẩm, thị trường, đầu tư và đào tạo…) và sự bí mật về thông tin cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công để dành ưu thế trên thương trường, chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên sự phát triển các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm để đạt được hiệu quả kinh doanh cao. 2.1.2. Chiến lược kinh doanh CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách lí luận và thực tiện quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối 6 cảnh và tình thế ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty". Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra. Có thể cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp. Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty. 7 Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là: 1 - Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty. 2 - Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ. 3 - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 2.2. Một số lý thuyết có liên quan 2.2.1. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN 2.2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai (Nguyễn Thanh Hải, 2002). Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai. Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý. Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi 8 hoạch định. Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiến lược (Rudolf Gruig và Richard Kuhn, 2003).  Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh - Những yêu cầu cần thiết trong hoạch định chiến lược Phải xác định quy mô và cấp độ hợp lý cho đơn vị kế hoạch hoá chiến lược. Để có thể phát triển được chiến lược tổng quát có hiệu quả thì đơn vị được chọn để hoạch định chiến lược phải có đủ toàn quyền điều hành được các chức năng cơ bản có liên quan đến bộ ba chiến lược. Thiết lập hệ thống tiền đề chính xác: - Đánh giá đúng hoàn cảnh hiện tại và dự báo tốt tình hình tương lai - Đánh giá đúng môi trường kinh doanh (bên ngoài), phát hiện hết các cơ hội và nguy cơ. Vấn đề này phụ thuộc nhiều vào khả năng tư duy và kỹ thuật dự báo của nhà chiến lược. Phải lựa chọn được chiến lược tối ưu: Phải chọn được mục tiêu tốt, phải tìm được nhiều phương án khác nhau để tăng cường khả năng lựa chọn được chiến lược tốt nhất. Việc sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để phân tích chiến lược, kết quả có được sẽ bổ sung cho nhau, giúp ta có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu này. Cần có phương án dự phòng và phương án rút lui: Tương lai có nhiều biến động khó dự đoán trước, cũng không có một chiến lược duy nhất nào có thể áp dụng được tốt cho mọi tình huống. Cho nên phải có các chiến lược dự phòng để đối phóvới những biến động bất ngờ trong tương lai. - Những căn cứ để hình thành chiến lược + Căn cứ vào khách hàng Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồi chọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất. Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sự phân biệt tích cực. Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần giải quyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm bảo cho 9 doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau để phục vụ họ hay không. Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được. Cần nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng trên cơ sở nhu cầu của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp. Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết toàn bộ nhóm khách hàng. Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu khách hàng… Nguồn: Rudolf Gruig, Richard Kuhn, 2003 Hình 2 1: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 10 Hoạch định chiến lược 1.Thực hiện phân tích chiến lược 2.Xây dựng chiến lược 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh - Xác định các phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể - Xác định các lợi thế cạnh tranh ở mức độ phối thức thị trường - Xác định các lợi thế ở mức nguồn lực 4. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược 5.Đánh giá chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược 6.Hình ảnh và phê chuẩn các tài liệu chiến lược +. Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh. Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh. Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường là chi phí cố định. + Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản. Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra được sự khác biệt tốt hơn, cách đối thủ thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài chính, trang thiết bị công nghệ. 222 ý thuyết về giá trị gia tăng Giá trị gia tăng (GTGT) là khoản giá trị tăng thêm của hàng hóa, dịch vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng. Thuế GTGT là loại thuế chỉ đánh vào phần giá trị tăng thêm qua mỗi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Tổng số thuế thu được ở mỗi khâu bằng chính số thuế tính trên giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Đây là loại thuế gián thu, do người sản xuất kinh doanh nộp hộ người tiêu dùng thông qua việc tính gộp thuế này vào giá bán người tiêu dùng phải thanh toán. Phương pháp tính thuế giá trị gia tăng Có hai phương pháp tính thuế GTGT là phương pháp khấu trừ thuế và phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng. Các đơn vị tổ chức kinh doanh 11 khi áp dụng phương pháp khấu trừ thuế yêu cầu phải sử dụng hóa đơn giá trị gia tăng. Khi lập hóa đơn phải ghi đầy đủ giá bán chưa có thuế (kể cả phụ thu, phí ngoài giá bán), thuế GTGT, tổng giá thanh toán đối với người mua. Trong đó, số thuế GTGT đầu ra bằng tổng số thuế GTGT của hàng hóa, dịch vụ bán ra ghi trên hóa đơn GTGT; số thuế GTGT đầu vào được khấu trừ bằng tổng số thuế GTGT ghi trên hóa đơn GTGT mua hàng hóa, dịch vụ hay chứng từ nộp thuế GTGT của hàng hóa nhập khẩu. Phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng được được áp dụng đối với cơ sở kinh doanh và tổ chức, cá nhân nước ngoài kinh doanh không có cơ sở thường trú tại Việt Nam nhưng có thu nhập phát sinh tại Việt Nam chưa thực hiện đầy đủ chế độ ké toán, hóa đơn, chứng từ; hoạt động mua bán vàng bạc, đá quý. Trong đó GTGT của hàng hóa, dịch vụ được xác định bằng giá thanh toán của hàng hóa dịch vụ bán ra trừ giá thanh toán của hàng hóa dịch vụ mua vào tương ứng. 2.2.3. Lý thuyết CLKD dựa trên năng lực kinh doanh Các năng lực kinh doanh của doanh nghiệp: Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường: Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối và truyền thông. Trong tiếp thị cụm từ này ngầm chỉ đến phối thức tiếp thị. Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi,… Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: 12 Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây chuyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền... cũng như những năng lực phức tạp chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi… (Rudolf Gruig và Richard Kuhn, 2003). Nhiều nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị. Đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững. Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế chỉ tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing... đó là những mặt mạnh của một công ty mà các đối thủ khác không thể dễ dàng thích hợp hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng những khả năng này. Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thức hay nguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến lược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng của các yếu tố thành công tương ứng. Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ thuộc vào sự khan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng. 13 2.3. Phân định nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của DN 2.3.1. Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN Hình 2.2: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN 2.3.2. Nội dung xây dựng CLKD của DN 2.3.2.1. Xây dựng phân đoạn chiến lược (SBU) và xác lập tuyên bố sứ mạng kinh doanh của SBU Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các đơn vị kinh doanh của DN, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers). Trong luận án này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân
- Xem thêm -