Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh viettel

  • Số trang: 70 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 236 |
  • Lượt tải: 1
tranvantruong

Đã đăng 3224 tài liệu

Mô tả:

xây dựng chiến lược kinh doanh_viettel
MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH .............................................................................................. 4 MỤC LỤC BẢNG ............................................................................................. 4 MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 5 1. Sự cần thiết ............................................................................................. 5 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 6 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 6 4. Phƣơng pháp tiếp cận. ............................................................................ 6 5. Bố cục trình bày ..................................................................................... 7 CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ............... 8 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc ......................................... 8 1.1.1. Khái niệm. ....................................................................................... 8 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc. ....................................................... 8 1.1.3. Phân loại chiến lƣợc ....................................................................... 9 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc .................................. 10 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc .................................................. 10 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu .............................. 10 1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ........................................... 11 1.2.1.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ............................................ 12 1.2.1.4. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu .................................................. 12 1.2.2. Thực hiện chiến lƣợc..................................................................... 12 1.2.3. Đánh giá chiến lƣợc ..................................................................... 13 1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích ........................................... 13 1.3.1. Các mô hình (Models).................................................................... 13 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). ................................................................. 14 CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL ............................ 16 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. ....................... 16 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. ................................... 17 1 2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ....................................................... 20 2.3.1. Môi trƣờng bên ngoài (External environment) ............................. 20 2.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô (Macro environment) ................................ 20 2.3.1.2. Môi trƣờng ngành (Sectorial/Industrial environment) ........... 24 2.3.1.3. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài .............................................. 30 2.3.2. Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) ........... 32 2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources)................................. 32 2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) .......................................................... 37 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) .......................................................... 39 2.3.2.4. Đánh giá môi trƣờng nội bộ (Evaluating internal environment) .............................................................................................................. 41 CHƢƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ..... 44 3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel .......................................................... 44 3.1.1. Tầm nhìn thƣơng hiệu của Viettel ................................................. 44 3.1.2. Sứ mệnh của Viettel ...................................................................... 44 3.1.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................. 45 3.2. Xác định và lựa chọn chiến lƣợc .......................................................... 46 3.2.1. Chiến lƣợc thâm nhập và phát triển thị trƣờng .............................. 49 3.2.2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm. .................................................... 50 3.2.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động................................................. 52 3.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc cho Viettel giai đoạn 2011-2015.................. 53 3.3. Giải pháp thực hiện ............................................................................... 56 3.3.1. Thị trƣờng mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trƣờng . 56 3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tƣ mở rộng và nâng cao chất lƣợng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng. ................................................................. 58 3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng .............................................. 59 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lƣợng dịch vụ từ yếu tố con ngƣời ..................................................................... 59 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính ......................................................... 61 2 3.3.6. Giải pháp Marketing ................................................................... 62 3.4. Tổ chức thực hiện............................................................................... 65 3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm ........................................................ 65 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ ........................ 65 3.4.3. Xây dựng chƣơng trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện. .................................................................................................. 65 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… ................. 66 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lƣợc .................................................................................................................. 66 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lƣợc ...................................... 66 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc trong quá trình thực hiện ................................................................................................... 67 KẾT LUẬN ...................................................................................................... 68 REFERENCES ................................................................................................ 70 3 MỤC LỤC HÌNH Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management) ......... 9 Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc .............................. 11 Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lƣợng (phải) ....................... 13 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích .................................................... 14 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) ............. 19 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (ngƣời)............................. 35 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)......................... 38 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) ....................... 64 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trƣờng ............................. 64 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) .......................................................................................................................... 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) ............... 30 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty ...................... 31 Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 ...................... 32 Bảng 2.5 Số lƣợng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) ........................ 37 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) ............... 42 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT ....................................................... 48 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel ............................................................... 54 4 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trƣờng, các doanh nghiệp nƣớc ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lƣợc. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trƣờng. Một chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những thông tin tổng quát về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài cũng nhƣ nội lực của doanh nghiệp. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trƣờng thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thƣơng hiệu trên thị trƣờng, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nƣớc, là thƣơng hiệu viễn thông số 1 tại thị trƣờng Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trƣờng quốc tế trong khu vực. Có đƣợc những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thƣơng hiệu công ty, lựa chọn chiến lƣợc nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trƣờng. Nhƣ vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đƣa ra những nghiên cứu, phân tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng 5 trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 20112015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trƣờng Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lƣợc. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đƣa ra định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hƣớng phát triển đến năm 2015. 4. Phƣơng pháp tiếp cận. Đề tài nghiên cứu dựa vào phƣơng pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lƣợc và các môn học khác trong chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đƣa ra các chiến 6 lƣợc kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nƣớc của Tập đoàn. 5. Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thông di động trong nƣớc của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 đƣợc chia thành 03 chƣơng chính nhƣ sau: - Chƣơng I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc - Chƣơng II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. - Chƣơng III. Lựa chọn chiến lƣợc. Giải pháp thực hiện. 7 CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc 1.1.1. Khái niệm. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lƣợc, ngƣời ta đã từng xem chiến lƣợc là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lƣợc. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lƣợc, tuy nhiên quản trị chiến lƣợc hiện nay đƣợc định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lƣợc. Nhƣ vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lƣợc đã đƣợc mở rộng rất nhiều. Nếu nhƣ ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lƣợc đƣợc thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lƣợc là quá trình thƣờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lƣợc giúp chúng ta nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua những thử thách trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy sẽ khuyến 8 khích cả hai nhóm đối tƣợng nói trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế hoạch đề ra và môi trƣờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lƣợc có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trƣờng. Do vậy quản trị chiến lƣợc đi theo hƣớng hành động hƣớng tới tƣơng lai, không chấp nhận việc đi theo thị trƣờng mà nó có tác động thay đổi môi trƣờng kinh doanh. Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đƣợc xem nhƣ là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược Corporate Strategy Functional Strategy Operational Strategy Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management) 9 Chiến lƣợc đƣợc chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lƣợc tập đoàn là chiến lƣợc của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt động của công ty nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing… (hình 1.1). 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc Trong quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh, ngƣời quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc (hình 1.2). 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu thay thế. Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lƣợc. 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu Bƣớc đầu tiên của quá trình quản trị chiến lƣợc là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lƣợc. 10 Input Internal Environment External Environment Strategic Intent Strategic Mision Strategy Formulation Strategy Implementation Business Level Strategy Competitive Dynamics Corporate Level Strategy Corporate Governance Structure & Control Acquisition & Restructure Internation. Strategy Corporative Strategies Strategic Leadership Entrepre. & Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Feedback Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. 1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phân tích môi trƣờng hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là 11 những nguy cơ cũng từ môi trƣờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh. 1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lƣợc tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu. 1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu Đây là giai đoạn xác định ra các phƣơng án chiến lƣợc ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thƣờng đƣợc gọi là phân tích SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lƣợc mà nó định hƣớng, tạo sự phù hợp hay tƣơng xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trƣờng trong đó công ty đang họat động. Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lƣợc. Nó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đƣa ra và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc thay thế. 1.2.2. Thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lƣợc. Để triển khai thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hƣớng tới mục tiêu chung thống nhất. 12 1.2.3. Đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lƣợc. Tất cả các chiến lƣợc thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng. Đánh giá chiến lƣợc tập trung vào những vấn đề nhƣ: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lƣợc hiện tại; Đo lƣờng thành tích và kết quả đạt đƣợc; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh… 1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích 1.3.1. Các mô hình (Models) Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lƣợng (phải)  Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định đƣợc các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp nhƣ phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế; Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ.  Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định cơ hội và đe 13 dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lƣợng là: Đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor Evaluation (EFE) Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix STAGE 2: THE MATCHING STAGE Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix STAGE 3: THE DECISION STAGE Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích  EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lƣợc và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.  IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.  CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14 giúp các nhà quản trị chiến lƣợc nhận diện đƣợc những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ƣu, nhƣợc điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.  SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lƣợc sau: Chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT). - SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài. - WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài. - ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. - WT: Là chiến lƣợc phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trƣờng bên ngoài.  QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lƣợc khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lƣợng chiến lƣợc đƣợc so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lƣợc 15 CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. 2.1. Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5 năm đi vào hoạt động đã đƣợc đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trƣờng Việt Nam. Theo Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ Công ty đƣợc chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nƣớc, có tƣ cách pháp nhân, có con dấu, biểu tƣợng và điều lệ tổ chức riêng.  Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.  Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789  Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm: Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bƣu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tƣ Tài chính; Truyền thông; Đầu tƣ Bất động sản; Xuất nhập khẩu; và Đầu tƣ nƣớc ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao gồm:  Công ty Thƣơng mại & Xuất Nhập khẩu Viettel  Công ty Viễn thông Viettel  Công ty Cổ phần Công trình Viettel  Công ty Mạng lƣới Viettel  Công ty Cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel  Công ty Đầu tƣ & Kinh doanh bất động sản Viettel  Công ty Tƣ vấn Thiết kế Viettel 16  Công ty Bƣu chính Viettel  Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel  Công ty Công nghệ Viettel  Công ty IDC  Câu lạc bộ Bóng đá Viettel  Nhà máy Thông tin M1  Nhà máy Thông tin M3  Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nƣớc. 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lƣợng dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobifone, S-fone…nhƣng trong suốt chặng đƣờng phát triển của mình Viettel đã có những bƣớc phát triển nhảy vọt, số lƣợng thị phần tăng lên, doanh thu các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bƣớc xâm nhập ra thị phần nƣớc ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trƣờng quốc tế Lào và Campuchia liên tục tăng trƣởng với những bƣớc nhảy ngoạn mục trong ngành viễn thông. Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau cao gấp 2 lần so với năm trƣớc. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500 tỷ, nhƣng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hƣởng bởi khủng hoảng tài chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trƣởng cao trong các năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là 17 91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu ngành viễn thông trong nƣớc. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nƣớc 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48.3 %. Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lƣới viễn thông lớn nhất Việt Nam và tiếp tục đƣợc đầu tƣ mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã trên cả nƣớc có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng thời, hơn 32.000 km đƣợc kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn 120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá đƣợc 82% số xã, phƣờng trên cả nƣớc. Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thƣơng hiệu Viettel. Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố định không dây Homephone HP-6800 với sản lƣợng 250.000 máy đƣa ra thị trƣờng. Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác nhƣ điện thoại chuyên dụng dành cho ngƣ dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bƣớc đầu Viettel đã thành công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc phòng. 18 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã đƣợc Viettel triển khai và phủ sóng tại 3 nƣớc Đông Dƣơng. Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nƣớc Lào, mạng di động Unitel đã khai trƣơng dịch vụ 3G đƣa Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nƣớc Đông Dƣơng. Tính đến thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nƣớc Đông Dƣơng. Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tƣ đa quốc gia nên Viettel dành cho khách hàng nhiều ƣu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia mà Viettel đầu tƣ. Ngoài các nƣớc trong khu vực Đông Dƣơng, hiện nay Viettel đang xúc tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tƣ sang thị trƣờng mới xa hơn và khó khăn hơn ở 19 Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng nhƣ thị trƣờng trong nƣớc, tuy tham gia muộn nhƣng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào đứng đầu về hạ tầng mạng lƣới. Doanh thu năm 2010 tại thị trƣờng Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trƣờng Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thƣơng hiệu Metfone đã đƣợc trao Giải thƣởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost & Sullivan bình chọn và trao giải. 2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment) 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment) Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng tới thị trƣờng viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng.  Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010 cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nƣớc vƣợt 12.7% so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dƣ nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dƣ nợ nƣớc ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dƣ nợ công bằng 56.7% GDP, nằm trong ngƣỡng giới hạn an toàn. Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao: giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn 2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung luôn cao hơn các nƣớc khác, ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là 11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan. 20
- Xem thêm -