Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng tmcp kỹ thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - TRẦN THỊ HỒNG HIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - TRẦN THỊ HỒNG HIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG MÃ SỐ : 60340201 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRƯƠNG THỊ HỒNG TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của công trình nghiên cứu này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012 Ngƣời thực hiện luận văn Trần Thị Hồng Hiệp MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Danh mục biểu đồ Danh mục sơ đồ MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ............................................................................... 1.1 4 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI (NHTM) ............................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của NHTM ....................... 4 1.1.2 Lợi ích của chiến lƣợc ...................................................................................... 5 1.1.3 Phân loại chiến lƣợc ......................................................................................... 6 1.1.3.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội ........................................... 6 1.1.3.2 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại ....................................... 7 1.1.3.3 Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động ................................................. 8 1.1.3.4 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động ................................................ 8 1.1.3.5 Nhóm chiến lƣợc phối hợp............................................................... 8 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NHTM .... 9 1.2.1 Xác định sứ mệnh của ngân hàng, mục tiêu chiến lƣợc .................................... 9 1.2 1.2.2 Tác động môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của NHTM .......................... 10 1.2.2.1 Môi trƣờng kinh tế vĩ mô ........................................................................ 10 1.2.2.2 Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp (5 tác động của Porter) ..... 12 1.2.2.3 Môi trƣờng bên trong của NHTM .......................................................... 15 1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc của NHTM ................................................ 18 1.2.3.1 Công cụ xây dựng chiến lƣợc của NHTM .............................................. 18 1.2.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc của NHTM ............................................................ 24 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CHO TECHCOMBANK TỪ CHIẾN LƢỢC THU HÚT NGUỒN LỰC NƢỚC NGOÀI CỦA CÁC NGÂN HÀNG BANK OF CHINA VÀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN (SACOMBANK) 24 1.3.1 Kinh nghiệm tăng tốc phát triển của Bank of China nhờ thu hút nguồn lực nƣớc ngoài ………………………………………………………………………………… 24 1.3.2 Kinh nghiệm tăng trƣởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý của Ngân hàng TMCP Sài Gòn thƣơng tín (Sacombank)……………………………………………. 25 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƢƠNG VIỆT NAM ...................................... 27 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - TECHCOMBANK .......................................... 27 2.1.1 Tổng quát hoạt động Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam ...................... 27 2.1.2 Các cột mốc phát triển .................................................................................... 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 28 2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ của Techcombank ...................................................... 28 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ................................................... 28 2.2.1 Đánh giá thực trạng kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2008 – 2011 ... 29 2.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Techcombank năm 2012…. 2.3 33 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK ................................................................. 35 2.3.1 Tác động của môi trƣờng kinh tế vĩ mô .......................................................... 35 2.3.1.1 Tác động của nền kinh tế ......................................................................... 35 2.3.1.2 Tác động của yếu tố qui chế - chính sách – pháp luật ............................. 37 2.3.1.3 Tác động môi trƣờng văn hóa xã hội ....................................................... 39 2.3.1.4 Tác động công nghệ ................................................................................. 39 2.3.1.5 Tác động của yếu tố tự nhiên ................................................................... 40 2.3.2 Môi trƣờng ngành và cạnh tranh trực tiếp ...................................................... 40 2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 40 2.3.2.2 Khách hàng................................................................................................ 44 2.3.2.3 Nhà cung cấp ............................................................................................. 46 2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................................... 46 2.3.2.5 Sản phẩm thay thế .................................................................................... 46 2.3.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ................................................................................. 48 2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................. 49 2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 50 2.4 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK ................................................................. 52 2.4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của Techcombank ............................................... 52 2.4.1.1 Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng ................................................ 52 2.4.1.2 Yếu tố nguồn nhân lực ............................................................................. 53 2.4.1.3 Yếu tố năng lực tài chính ......................................................................... 54 2.4.1.4 Hoạt động marketing ................................................................................ 55 2.4.1.5 Yếu tố nghiên cứu, phát triển ................................................................... 56 2.4.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ...................................................................... 57 2.4.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).......................................................................... 58 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020…................ 3.1 60 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020........... 60 3.1.1 Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam .................................. 60 3.1.2 Tầm nhìn ......................................................................................................... 60 3.1.3 Căn cứ ............................................................................................................. 60 3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................... 61 3.2.1 Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu ..................................................................... 61 3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận SWOT của Techcombank ................. 62 3.2.3 Xác định chiến lƣợc chính dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT .......... 64 3.2.4 Xây dựng chiến lƣợc dựa vào ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)............................................................................................................. 68 3.2.5 Đề xuất lộ trình triển khai ............................................................................... 69 3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ RA ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK .......................................................................................... 70 3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 70 3.3.2 Giải pháp phát triển hệ thống mạng lƣới ........................................................ 72 3.3.3 Giải pháp đa dạng hóa về sản phẩm ................................................................ 73 3.3.4 Giải pháp nâng cao về chất lƣợng dịch vụ ...................................................... 75 3.3.5 Chính sách quản lý nợ xấu (dƣới mức 2%) .................................................... 77 3.4 KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 78 3.4.1 Kiến nghị với chính phủ ….………….…………….……………….............. 78 3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam……………..…….….............. 79 3.4.3 Kiến nghị với Hội đồng quản trị Techcombank…..………………………… KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 80 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu ADM : Máy gửi tiền tự động ATM : Máy thanh toán tự động AS : điểm phân loại BCG : Ma trận tham khảo ý kiến Boston CPI : Chỉ số giá tiêu dùng EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài FDI : Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài GDP : Tổng sản phẩm quốc nội IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong NHNN : Ngân hàng nhà nƣớc NHTM : Ngân hàng thƣơng mại QSPM : Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng SACOMBANK : Ngân hàng TMCP Sài gòn thƣơng tín SPACE : Ma trận phân tích hành động SWOT : Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ TAS : Tổng điểm phân loại TECHCOMBANK : Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam TECHCOMBANK Phú Mỹ Hƣng : Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam – chi nhánh Phú Mỹ Hƣng TMCP : Thƣơng mại cổ phần VIETINBANK : Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam WTO : Tổ chức thƣơng mại thế giới DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE ....................................................................................... 20 Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 21 Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT .................................................................................. 22 Bảng 1.4: Mẫu ma trận QSPM ................................................................................... 24 Bảng 2.1: Tổng hợp các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh Techcombank 2008-2012 .. 29 Bảng 2.2: Ma trận EFE của Techcombank ................................................................ 49 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu chính yếu của Techcombank và ngân hàng đối thủ trong năm 2011 ............................................................................................................................ 50 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Techcombank ........................................ 51 Bảng 2.5: Ma trận IFE của Techcombank ................................................................. 58 Bảng 3.1: Các chỉ tiêu định hƣớng của Techcombank đến năm 2020 ....................... 61 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Techcombank ............................................................ 62 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Techcombank ............................................................ 68 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Dƣ nợ cho vay theo ngành nghề kinh doanh (tỷ đồng) ......................... 31 Biểu đồ 2.2: Huy động phân theo đối tƣợng khách hàng (tỷ đồng) ........................... 32 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ thị phần của các ngân hàng .......................................................... 42 Biểu đồ 2.4: Tổng thể mức độ nhận biết thƣơng hiệu................................................ 43 Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của các ngân hàng 45 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter ..................................... 13 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Năm 2007 là năm đánh một dấu mốc quan trọng trong tiến trình mở cửa để hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Đó là việc Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO. Lộ trình đối với ngành tài chính ngân hàng, kể từ ngày 1 tháng 4 năm 2007 được phép thành lập ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài. Tính đến ngày 15 tháng 06 năm 2012, đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam bao gồm ngân hàng HSBC, Standard Chartered, Shinhan Vietnam, ANZ và ngân hàng Hong Leong. Thời gian tới, chắc chắn sẽ có nhiều ngân hàng nước ngoài khác sẽ tận dụng lợi thế có được từ cam kết với WTO, gia nhập thị trường tài chính Việt Nam. Như vậy, các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài trong việc tham gia vào các hoạt động ngân hàng ở Việt Nam sẽ dần được loại bỏ. Sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng ngoại lên các ngân hàng trong nước ngày càng hiển hiện và lớn dần. Cạnh tranh về thị phần, về nhân lực, về dịch vụ, về công nghệ,… đang đòi hỏi các ngân hàng trong nước phải thay đổi về phương thức quản lý, đầu tư đổi mới công nghệ, cải thiện chất lượng dịch vụ,... Một khó khăn đáng kể nhất đối với các ngân hàng Việt Nam chính là tương quan về năng lực tài chính với các ngân hàng nước ngoài. So với các ngân hàng nước ngoài thì năng lực tài chính của các ngân hàng Việt Nam còn rất hạn chế. Mặc dù gần đây các ngân hàng trong nước đã bán cổ phần hoặc liên doanh liên kết để tăng thêm nguồn vốn, nhưng mặt bằng chung là vẫn nhỏ so với thực tế. Điều này làm cho các ngân hàng trong nước khó mà tiếp cận, phân tích và đánh giá các dự án có qui mô và đòi hỏi số vốn lớn. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay đã tạo nên một làn sóng sụp đổ của các tổ chức tài chính, ngân hàng lớn, lâu đời, với quy mô chưa từng có trong lịch sử phát triển ngành tài chính ngân hàng. Điều này đòi hỏi các ngân hàng Việt Nam, cũng như hệ thống tài chính Việt Nam cần phải có định hướng phát triển, chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh tế đang ngày càng biến động, khó 2 khăn trong những năm gần đây. Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được thành lập vào năm 1993. Trải qua mười chín năm phấn đấu và trưởng thành, Techcombank đã dần khẳng định được vị trí và thương hiệu của mình trên thị trường ngân hàng. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt thì việc lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại. Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam” làm luận văn nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Dựa trên cơ sở lý luận để nắm bắt được chiến lược kinh doanh, các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược. - Tiến hành phân tích môi trường bên trong, bên ngoài tác động lên hoạt động kinh doanh của Techcombank để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với ngân hàng. - Sử dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên và đề xuất giải pháp thực hiện. 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và giới hạn của đề tài 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Techcombank từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hoạt động của Techcombank. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Luận văn chỉ nghiên cứu trong phạm vi ngành ngân hàng. Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong giai đoạn năm 2009 – 2012. 3 3.3 Giới hạn của đề tài Luận văn tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: - Luận văn sử dụng chọn lọc một số lý luận chiến lược, chính sách kinh doanh, đồng thời sử dụng một số tài liệu nội bộ của ngân hàng, tài liệu trên internet, sách báo, tạp chí,... để phân tích nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Techcombank từ năm 2013 đến năm 2020. - Các phương pháp sử dụng trong luận văn: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và phương pháp suy luận logic. 5. Kết cấu luận văn Kết cấu của luận văn gồm các chương: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam. Chương 3: Xây dụng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020. 4 CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG 1.1 THƢƠNG MẠI (NHTM) 1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của NHTM Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Johnson và Scholes (1999, trang 2) định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo Fred R. David (2006, trang 8), “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sỡ hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E. Porter (1996, trang 4), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Như vậy, chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đạt đến mục tiêu mong muốn. Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết 5 trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong tương lai Một số nhận xét về chiến lược kinh doanh của ngân hàng: Thứ nhất, chiến lược là một kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên nhiều cấp độ khác nhau, hoặc là cấp tổng quát, hoặc là cấp các đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc là cấp chức năng hoạt động. Thứ hai, chiến lược không phải là một kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà thường rất linh hoạt và có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố thuộc về điều kiện và môi trường kinh doanh. Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với nghĩa là những kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà ngân hàng cần đạt được trong tương lai. Thứ tƣ, quản trị chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là một khoa học mà nó còn là một nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng hoạt động của ngân hàng như marketing, nhân sự, tài chính ngân quỹ, nghiên cứu phát triển,... 1.1.2. Lợi ích của chiến lƣợc Trong lịch sử hoạt động ngành ngân hàng, chúng ta đã chứng kiến nhiều ngân hàng phát triển vượt bậc như Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Á Châu – ACB, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam - Techcombank,… và cũng không ít ngân hàng tuyên bố giải thể như Ngân hàng Châu Á Thái Bình Dương, Ngân hàng Nam Đô, Ngân hàng Vũng Tàu Gia Định,... Vì vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường nếu các NHTM không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm, chắc chắn sẽ thất bại. Vì vậy trong lý thuyết cũng như trong thực tế, một chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại những lợi ích hết sức to lớn đối với ngân hàng như: - Giúp ngân hàng thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để quyết định phân bổ nguồn lực, quản trị, điều hành đạt được các mục tiêu cụ thể trong giai đoạn cụ thể. 6 - Giúp các nhà quản trị nhận biết cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa ngân hàng vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi. - Giúp các nhà quản trị phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, phân bố và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu. - Chiến lược kinh doanh tốt tạo sự liên kết giữa ngân hàng và nhân viên, giúp gắn bó giữa nhân viên và nhà quản trị. Mỗi cá nhân, bộ phận chủ động xác định nhiệm vụ và mục tiêu của mình để góp phần hoàn thành sứ mệnh của ngân hàng. - Chiến lược kinh doanh vì mục tiêu tồn tại và phát triển, do đó tạo được hiệu quả kinh doanh, tăng năng suất lao động, phòng ngừa được các rủi ro và ngăn chặn nguy cơ mà ngân hàng phải đối mặt. Vì thế chiến lược kinh doanh thực hiện mục tiêu lâu dài: tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng. 1.1.3. Phân loại chiến lƣợc Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các loại chiến lược sau: 1.1.3.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội  Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Đây là loại chiến lược trên cơ sở dịch vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào, bao gồm: - Chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách hàng giao dịch, tăng doanh số cho vay, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch,... - Chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập mới chi nhánh ở các thị trường có tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới như sinh viên vay đi du học, người mới lập gia đình,... - Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như bảo hiểm, tín thác,... ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống. 7  Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng vào các lĩnh vực phi tài chính khác, bao gồm hai dạng cơ bản: - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính (như các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực chứng khoán, các dịch vụ tài chính phái sinh,...) - Chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh các ngành nghề không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa,... Do các qui định ràng buộc hiện tại nên các ngân hàng khó phát triển chiến lược theo hướng này. 1.1.3.2 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại Bao gồm 3 chiến lược cơ bản sau:  Chiến lƣợc sáp nhập Tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng mới về tên gọi, phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu nên vấn đề sáp nhập đã trở thành một trào lưu hiện nay.  Chiến lƣợc mua lại Ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ. Đây là con đường để phát triển thành các tập đoàn ngân hàng.  Chiến lƣợc liên doanh Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên doanh như liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế, liên doanh cho một chiến lược nào đó vượt quá khả năng tài trợ của một ngân hàng như việc tài trợ các dự án cơ sở hạ tầng, cho vay đồng tài trợ là phổ biến,… 8 1.1.3.3 Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động Là loại chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng trong điều kiện nền kinh tế khủng hoảng, suy thoái hoặc môi trường hoạt động kinh doanh biến đổi theo chiều hướng bất lợi cho ngân hàng, bao gồm các nhóm chiến lược sau:  Chiến lƣợc cắt giảm chi phí Chiến lược cắt giảm chi phí (cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân viên,...) chỉ mang tính tạm thời nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn.  Chiến lƣợc cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng sẽ nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc nhằm thu hồi vốn.  Chiến lƣợc thu hoạch Là tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào.  Chiến lƣợc giải thể Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác. Việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án hoặc có thể được hoãn định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức. 1.1.3.4 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động Không tạo ra sự thay đổi đáng kể trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này được sử dụng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng hiện đang có, tạo nền tảng để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển. 1.1.3.5 Nhóm chiến lƣợc phối hợp Đây là chiến lược phổ biến nhất hiện nay, nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác nhau. Chẳng hạn, đi theo chiến lược cắt bỏ hoạt động để tập trung cho chiến lược tăng trưởng tập trung ở các thị trường sinh lời cao. 9 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA 1.2 NHTM 1.2.1 Xác định sứ mệnh của ngân hàng, mục tiêu chiến lƣợc  Xác định sứ mệnh của ngân hàng Sứ mệnh của ngân hàng là những phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong ngân hàng đó. Việc xác định sứ mệnh là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.  Xác định mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu chiến lược là những thành quả xác định mà ngân hàng phải đạt được trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn (thường là trên một năm). Những mục tiêu đúng đắn là những mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau đây: - Tính cụ thể: cần ghi rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó. - Tính linh hoạt: để có thể điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong môi trường kinh doanh thực tế. - Tính đo được (tính định hướng): các mục tiêu cần phải được đưa ra dưới dạng các chỉ tiêu thể hiện bằng con số tuyệt đối hay tương đối. - Tính khả thi: mục tiêu phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với đặc điểm của ngân hàng trong từng thời kỳ, có thể thực hiện được trong môi trường mà ngân hàng hoạt động trên thực tế chứ không phải là một môi trường giả định. - Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, việc hoàn thành mục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. - Tính thách thức: mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để ban lãnh đạo ngân hàng phải thực sự nỗ lực để phấn đấu hoàn thành, tạo tiền lệ tốt cho cán bộ nhân viên luôn tìm tòi, phát huy sáng kiến để đạt thành tích cao trong công việc. 10 1.2.2 Tác động môi trƣờng đến chiến lƣợc kinh doanh của NHTM Hiện nay hàng loạt các ngân hàng trên thế giới đang gặp phải khó khăn, thậm chí phải sụp đổ sau hơn cả chục thập kỷ xây dựng và phát triển như ngân hàng Lehman Brothers (ngân hàng đầu tư lớn thứ tư của nước Mỹ), công ty tài chính Mortage Lenders Network USA, New Century Financial (cho vay dưới chuẩn lớn nhất nước Mỹ),… Gần đây nhất là giai đoạn suy thoái kinh tế khá trầm trọng trong năm 2008 và giai đoạn khủng hoảng thanh khoản của các ngân hàng Việt Nam trong quý 2 và 3 năm 2008, mà nguyên nhân trực tiếp là chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ. Giá cả hàng hóa quốc tế suy giảm gây thua lỗ cho các doanh nghiệp ngành thép, nhựa, nông sản, cao su, cà phê,… Thị trường tiêu thụ toàn cầu giảm mạnh, các ngành chế biến hàng xuất khẩu như gỗ, thủy sản, nông sản,… đơn hàng giảm sút nghiêm trọng; ngành vận tải biển khó khăn do lượng hàng hóa xuất nhập khẩu suy giảm,… Các doanh nghiệp vì thế lỗ lã, doanh thu giảm dẫn đến việc mất khả năng trả nợ cho ngân hàng. Vì vậy, tất cả các nhà quản trị trong ngân hàng đều phải xem xét với mức độ khác nhau các yếu tố môi trường tác động đến tình hình kinh doanh của ngân hàng để ứng phó. Chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự phân tích, đánh giá và dự báo điều kiện môi trường. Mục đích của việc phân tích môi trường là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội, những điểm mạnh có thể mang lại lợi ích cho ngân hàng và các mối đe dọa, các điểm yếu mà ngân hàng nên né tránh và khắc phục. Tác động của môi trường đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng có thể có được chia làm ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường bên trong ngân hàng. 1.2.2.1 Môi trƣờng kinh tế vĩ mô Gồm các yếu tố nằm bên ngoài ngân hàng, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) và môi trường nội bộ. Có thể chia thành năm loại chủ yếu: kinh tế, qui chế pháp luật, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học và công nghệ.