Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp nam việt

  • Số trang: 106 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 44 |
  • Lượt tải: 0
sakura

Đã đăng 11429 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM ----------------- CAO THỊ MỸ HẠNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM ----------------- CAO THỊ MỸ HẠNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦM THỊ XUÂN HƯƠNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 LỜI CÁM ƠN Tác giả luận văn xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Khoa Ngân hàng và Viện đào tạo Sau Đại học trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tác giả những kiến thức vô cùng quý báu, giúp tác giả tiếp cận phương pháp nghiên cứu khoa học, phục vụ cho công tác và cuộc sống. Xin gửi lời cám ơn chân thành đến PGS.TS. Trầm Thị Xuân Hương đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn, dưới sự hướng dẫn rất bài bản và khoa học của Cô, tác giả đã học hỏi được những kiến thức cũng như phương pháp nghiên cứu khoa học và bổ ích. Vô cùng cám ơn gia đình, bạn bè, ban lãnh đạo, đồng nghiệp Ngân hàng TMCP Nam Việt đã hỗ trợ tác giả rất nhiều trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn. Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc. Xin chân thành cám ơn!. Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2013 Tác giả luận văn Cao Thị Mỹ Hạnh Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ..............................................................................................................1 1. Ý nghĩa đề tài :...........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu: .................................................................................1 3. Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu: ..........................................................................2 5. Kết cấu luận văn: .......................................................................................2 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ............................................................................................4 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI........................4 1.1.1 Ngân hàng thương mại ...................................................................4 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại...............................................4 1.1.1.2 Đặc điểm của ngân hàng thương mại .........................................4 1.1.2 Chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại ..............................6 1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh................................................6 1.1.2.2 Đặc điểm chiến lược kinh doanh .................................................6 1.1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh ..................................................7 1.1.2.4 Nội dung chiến lược ....................................................................8 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh .............................................................8 1.1.3.1 Chiến lược kết hợp:.....................................................................8 1.1.3.2 Chiến lược chuyên sâu:...............................................................9 1.1.3.3 Chiến lược mở rộng hoạt động: ................................................10 1.1.3.4 Chiến lược khác ........................................................................10 1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ..............................................................................................................12 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh......................................................12 1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh 13 1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài ..............................................13 1.2.2.2 1.2.3 Các yếu tố môi trường bên trong ..........................................15 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược ...................................17 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 1.2.3.1 Giai đoạn nhập liệu ...................................................................18 1.2.3.2 Giai đoạn kết hợp......................................................................19 1.2.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM) .....................................20 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM .....................20 1.3.1 Chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại ..........20 1.3.2 Bài học kinh nghiệm.....................................................................22 1.3.2.1 Ngân hàng TMCP Ngoại thương TPHCM ...............................22 1.3.2.2 Ngân hàng TMCP Á Châu........................................................23 1.3.2.3 Ngân hàng Standard Chartered .................................................24 Kết luận chương 1 .....................................................................................................25 Chương 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2013 – 2020 ............................................27 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT...27 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT...................................................................................28 2.2.1 Mạng lưới hoạt động ....................................................................28 2.2.2 Hoạt động huy động vốn ..............................................................29 2.2.3 Hoạt động tín dụng .......................................................................31 2.2.4 Hoạt động dịch vụ.........................................................................32 2.2.5 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với NHTMCP Nam Việt....................................................................................34 2.2.6 2.3 Nội dung chiến lược dự kiến ........................................................35 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NAVIBANK ..........................................................36 2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài....................................................36 2.3.1.1 Yếu tố kinh tế............................................................................36 2.3.1.2 Yếu tố văn hoá ..........................................................................38 2.3.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp ........................................................39 2.3.1.4 Yếu tố công nghệ ......................................................................40 2.3.1.5 Yếu tố cạnh tranh ......................................................................41 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 2.3.2 Phân tích môi trường bên trong ....................................................48 2.3.2.1 Quản lý......................................................................................48 2.3.2.2 Marketing ..................................................................................49 2.3.2.3 Tài chính ...................................................................................50 2.3.2.4 Hệ thống thông tin ....................................................................51 2.3.2.5 Kiểm soát nội bộ .......................................................................52 2.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHTMCP NAM VIỆT ..............................................................................................................55 2.4.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................55 2.4.2 Tầm nhìn chiến lược kinh doanh ..................................................55 2.4.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh .......................................................56 2.4.3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh ...............................56 2.4.3.2 Xác định chiến lược kinh doanh ...............................................57 2.4.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược ....................................................61 2.5 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NAVIBANK ..........................................................68 2.5.1 Các yếu tố thuận lợi......................................................................68 2.5.2 Các yếu tố khó khăn .....................................................................68 2.5.3 Nguyên nhân của những khó khăn ...............................................69 Kết luận chương 2 .....................................................................................................70 C hư ơ ng 3: GI ẢI P H ÁP T R I Ể N K H AI T H Ự C HI Ệ N C HI Ế N L Ư Ợ C KI N H D O A N H T ẠI N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I C Ổ P H Ầ N N A M VI Ệ T GI AI Đ O Ạ N 2 01 3 – 2 02 0 .............................................................................................................................72 3.1 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.................................................72 3.1.1 Nhóm giải pháp về Marketing ......................................................72 3.1.1.1 Chính sách sản phẩm.............................................................72 3.1.1.2 Chính sách giá .......................................................................73 3.1.1.3 Chính sách phân phối ............................................................73 3.1.1.4 Chính sách chiêu thị ..............................................................74 3.1.2 Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ .........................75 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 3.1.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực ......................................................................................................76 3.1.4 Nâng cao năng lực tài chính .........................................................78 3.1.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin ...........................79 3.2 CÁC KIẾN NGHỊ ..................................................................................80 3.2.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ .......................................................80 3.2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.......................................................81 Kết luận chương 3 .....................................................................................................83 KẾT LUẬN............................................................................................................85 TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Diễn giải Gốc Tiếng Anh (nếu có) EFE ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation IFE ma trận đánh giá yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần N/A NHTM Ngân hàng thương mại N/A NHNN Ngân hàng Nhà nước N/A NHTW Ngân hàng Trung ương N/A SWOT ma trận phân tích điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức Strong, Weak, Opportunity, Threat QSPM ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng Quantitive Strategic Planning Matrix N/A: không áp dụng từ Tiếng Anh Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 1.1: Ma trận SWOT .....................................................................................................19 Bảng 2.1: Mạng lưới hoạt động của Navibank .....................................................................29 Bảng 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng ..42 Bảng 2.3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Navibank .......................................................43 Bảng 2.4: Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng khác ......................................................44 Bảng 2.5: Tổng hợp các yếu tố cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Navibank ...............................................................................................................................46 Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Navibank .........................................48 Bảng 2.7: Chỉ số tài chính của Navibank qua các năm ........................................................52 Bảng 2.8: Tổng hợp các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu của Navibank ..............................53 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Navibank ..........................................55 Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Navibank............................................................................62 Bảng 2.11: Ma trận lựa chọn chiến lược...............................................................................64 Bảng 2.12: Kế hoạch phát triển mạng lưới giai đoạn 2015 – 2017 ......................................68 Bảng 2.13: Kế hoạch phát triển sản phẩm giai đoạn 2015 – 2017 .......................................69 Bảng 2.14: Định hướng các chỉ tiêu cơ bản của Navibank đến năm 2020...........................71 Bảng 3.1: Tiêu chuẩn chất lượng đội ngũ cán bộ đến năm 2020 của Navibank ..................78 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Quy trình lựa chọn chiến lược.............................................................................. 17 Hình 2.1: Tăng trưởng huy động vốn từ cá nhân và tổ chức kinh tế ................................... 30 Hình 2.2: Cơ cấu huy động vốn của Navibank giai đoạn 2009 – 2012................................ 31 Hình 2.3: Tăng trưởng dư nợ tín dụng ................................................................................. 31 Hình 2.4: Cơ cấu cho vay của Navibank giai đoạn 2009 – 2012 ......................................... 32 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -1- MỞ ĐẦU 1. Ý nghĩa đề tài : Ngân hàng là một trong những định chế tài chính quan trọng trong nền kinh tế, đây là kênh cung ứng, chu chuyển vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của nền kinh tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt ra cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trước những thách thức lớn và sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải tăng cường “nội lực”, hoàn thiện về nhiều mặt như vốn, công nghệ, trình độ quản lý, sản phẩm dịch vụ… trong quá trình hoạt động. Điều này đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải xác định được chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do cạnh tranh gay gắt trên thương trường và sự biến động theo chiều hướng ngày càng phức tạp của thị trường tài chính nói riêng, của nền kinh tế nói chung. Ngân hàng Thương mại cổ phần Nam Việt (Navibank) là một trong những NHTMCP đã có những nổ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đổi mới công nghệ, tìm kiếm đối tượng khách hàng… Tuy nhiên, Navibank còn tồn tại những khó khăn trong công tác quản trị điều hành cũng như trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Điều này dẫn đến việc sử dụng các nguồn lực của Navibank còn hạn chế, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và tình hình hoạt động của Navibank rất dễ biến đổi theo những biến động, chuyển biến của môi trường kinh doanh. Xuất phát từ tình hình trên, tác giả xin chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTMCP Nam Việt” nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Navibank, duy trì sự phát triển ổn định và bền vững về lâu dài. Đó cũng chính là ý nghĩa của đề tài luận văn. Đối với đề tài này, tác giả tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận thực tiễn có liên quan đến xây dựng chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt động cụ thể là kinh doanh ngân hàng. Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết được, tác giả vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng thương mại cụ thể – Navibank; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đặt ra. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -2- Làm rõ các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh trong hoạt động ngân hàng. Nội dung này được xem là kim chỉ nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp ngân hàng xác định được mục tiêu phía trước của mình cùng phương cách tối ưu đạt đến mục tiêu đó. Phân tích các yếu tố tác động việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank nhằm xác định mục tiêu kinh doanh và định hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp cho Navibank. Bên cạnh đó, đề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra cũng như đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng. 3. Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể cho Navibank trong giai đoạn từ năm 2013 – 2020 nhằm tạo ra định hướng để Navibank đạt được mục tiêu kinh doanh đến năm 2020. Do Navibank, tiền thân là NHTMCP Nông thôn Sông Kiên được thành lập vào ngày 18/9/1995 và đến năm 2006, Navibank chuyển đổi mô hình sang ngân hàng TMCP đô thị. Vì vậy, Navibank thực sự có những hoạt động sôi nổi và đầy đủ trong phạm vi cả nước khoảng từ năm 2007 – 2009. Do đó, đề tài sẽ sử dụng số liệu từ năm 2009 đến nay để làm cơ sở cho việc phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. 4. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử để nhận xét và đánh giá đối tượng nghiên cứu trong tổng hòa các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có tính đến sự thay đổi của đối tượng theo thời gian. Phương pháp so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích, điều tra để đánh giá cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng hoạt động của Navibank cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank. Đồng thời sử dụng các mô hình lý thuyết xây dựng chiến lược như EFE, IFE, SWOT, QSPM để xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học, logic. Phương pháp chuyên gia cũng được sử dụng trong Luận văn này nhằm đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các ma trận. 5. Kết cấu luận văn: Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -3- Luận văn được kết cấu thành 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTMCP Nam Việt giai đoạn 2013 – 2020 Chương 3: Giải pháp triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh tại NHTMCP Nam Việt giai đoạn 2013 – 2020 Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -4- Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH N GÂ N HÀ N G T HƯ ƠN G MẠ I 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.1 Ngân hàng thương mại 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại NHTM là một loại định chế tài chính trung gian cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà các nguồn tiền nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại với số lượng đủ lớn để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân nhằm mục đích phục vụ phát triển kinh tế – xã hội. Theo Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam năm có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 01 năm 2011: Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận. Trong đó, hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản. 1.1.1.2 Đặc điểm của ngân hàng thương mại Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh. Để kinh doanh, các NHTM phải có vốn (vốn được ngân sách nhà nước cấp nếu là ngân hàng quốc doanh, được cổ đông góp vốn nếu là ngân hàng cổ phần…), phải tự chủ về tài chính; đặc biệt hoạt động kinh doanh cần đạt đến mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của NHTM cũng không nằm ngoài xu hướng đó. NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt. NHTM ra đời là để kinh doanh, mục đích hoạt động vì lợi nhuận. NHTM là một doanh nghiệp bởi vì NHTM có cơ cấu, tổ chức bộ máy như một doanh nghiệp bình đẳng trong quan hệ kinh tế với các doanh nghiệp khác, tự chủ về tài chính và có nghĩa vụ đóng thuế cho Ngân sách Nhà nước. Hơn nữa, cấu trúc tài chính của các NHTM cũng giống như các doanh nghiệp khác. Tuy vậy, NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt, nét đặc biệt thể hiện ở các nội dung sau: Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -5- Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến hầu hết tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế – xã hội. Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ – ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế. Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là một công cụ được Nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, do đó chất liệu này được Nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ. Là một doanh nghiệp nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi vốn riêng của ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh. Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiếm tỷ trọng rất thấp, mà chủ yếu là tài sản vô hình. Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, chẳng hạn như các loại kỳ phiếu, trái phiếu, thương phiếu, cổ phiếu, hợp đồng tín dụng, khế ước nhận nợ và các loại giấy tờ có giá trị khác. Hoạt động kinh doanh của NHTM chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung Ương (NHTW), được quản lý trực tiếp bởi NHTW. Một NHTM không thể mở rộng hoạt động kinh doanh khi NHTW đang áp dụng chính sách đóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại. Do đó, việc ngân hàng mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều phải chịu sự chi phối bởi chính sách tiền tệ của NHTW. NHTM là một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tổ chức trung gian đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế, biến nguồn vốn nhàn rỗi này thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng các nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của xã hội. Như vậy, có thể nói NHTM là nhịp cầu nối liền những chủ thể thừa vốn với những chủ thể thiếu vốn. Doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, hộ gia đình, cá nhân Huy động vốn NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 Cấp tín dụng Doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, hộ gia đình, cá nhân -6- 1.1.2 Chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại 1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Bất kỳ ngân hàng nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn. Tuy vậy, để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho ngân hàng hàng loạt những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng được định nghĩa như là phương tiện hay là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai. (PGS. TS. Trần Huy Hoàng, 2011) 1.1.2.2 Đặc điểm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ngân hàng là một kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên nhiều cấp độ khác nhau hoặc là cấp tổng quát hoặc là cấp các đơn vị kinh doanh hoặc là cấp chức năng hoạt động, nhưng tựu trung lại đã là chiến lược thì về phương diện thời gian phải là dài hạn. Theo thông lệ chung, kế hoạch dài hạn phải có thời lượng trên 1 năm và có thể tồn tại dưới nhiều mức độ khác nhau, 2 năm, 5 năm, 10 năm tùy theo tầm nhìn chiến lược. Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà còn thể hiện tính linh hoạt và có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố thuộc về điều kiện và môi trường kinh doanh. Do đó, việc phân tích và dự báo chính xác môi trường là cơ sở quan trọng trong hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với nghĩa là những kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà ngân hàng cần đạt được trong tương lai. Những mục tiêu chiến lược đó có thể là mục tiêu định tính hoặc mục tiêu định lượng hoặc cả hai. Bản chất các mục đích, mục tiêu quyết Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -7- định các phương hướng, giải pháp chiến lược, chẳng hạn đối với các phân hệ mục tiêu tăng trưởng thì tương ứng phải là hệ phương hướng, giải pháp tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng biểu hiện ở sự tăng quy mô, tăng sự xuất hiện của ngân hàng trên thị trường… hoặc ứng với hệ mục tiêu thu hẹp hoạt động thì phải là hệ phương hướng, giải pháp tập trung vào các mục tiêu tương ứng thể hiện sự thu hẹp hoạt động, thể hiện ở sự giảm quy mô, sự rút lui của ngân hàng khỏi các thị trường… Quản trị chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng hoạt động của ngân hàng trên căn bản hợp nhất chúng với nhau thành một thể thống nhất (marketing, nhân sự, cung ứng các dịch vụ ngân hàng, tài chính ngân quỹ, nghiên cứu phát triển…) cho phép ngân hàng có khả năng hoàn thành sứ mệnh kinh doanh và các mục tiêu một cách hiệu quả nhất. 1.1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh Giúp cho ngân hàng thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của ngân hàng trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp ngân hàng nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe dọa từ bên ngoài. Giúp ngân hàng đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh. Giúp ngân hàng lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên trong ngân hàng, chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho ngân hàng do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong ngân hàng ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình. Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -8- Hàng ngày, nhà quản trị phải đưa ra hàng loạt các quyết định có liên quan đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ và nhà quản trị thường có rất ít thời gian suy xét trước khi đưa ra quyết định. Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị. Chiến lược giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của ngân hàng. 1.1.2.4 Nội dung chiến lược Về căn bản, chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát (chiến lược cấp ngân hàng): xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó ngân hàng sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của ngân hàng. Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh ... Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp chức năng): các ngân hàng đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, công nghệ thông tin… các bộ phận này đều cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược tổng quát. Chiến lược bộ phận thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chức năng tổng quát của ngân hàng. 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Chiến lược kết hợp: Là chiến lược cho phép ngân hàng gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc các đối thủ cạnh tranh. Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ ngân hàng). Chiến lược này được sử dụng khi mạng lưới Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 -9- phân phối hiện tại của ngân hàng khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao. Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng thông qua các hình thức mua lại, hợp nhất… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn. Chiến lược này được sử dụng khi ngân hàng có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu nguồn vốn hoạt động. 1.1.3.2 Chiến lược chuyên sâu: Là chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng với những sản phẩm hiện có. Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định. Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của toàn ngành lại gia tăng. Phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển khai một sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới. Chiến lược này được sử dụng khi ngân hàng có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; ngân hàng còn năng lực sản xuất chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý. Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, ngân hàng có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của ngân hàng đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm đang ở giai Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
- Xem thêm -