Tài liệu Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần hà yến luận văn ths

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGÔ ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGÔ ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SANG XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2015 CAM KẾT Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Ngô Anh Tuấn LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Lê Xuân Sang đã tận tình hƣớng dẫn tôi thực hiện luâ ̣n văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc Công ty cổ phần Hà Yến và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH..................................................................................... 5 1.1. Một số khái niệm ........................................................................................ 5 1.1.1. Khái niệm Chiến lƣợc ......................................................................... 5 1.1.2. Nội dung quản trị chiến lƣợc .............................................................. 6 1.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh ....................................................................... 10 1.2. Các yếu tố tác động đến chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty ................... 17 1.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ...................................... 17 1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên trong........................................ 19 1.3. Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh. ............... 22 1.3.1. Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ................... 22 1.3.2. Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)........ 24 1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................... 26 1.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................... 27 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU....................... 30 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng ................................................... 30 2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ............................................ 30 2.3. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng ............................................................... 31 2.3.1. Thiết kế bảng hỏi............................................................................... 31 2.3.2. Chọn mẫu .......................................................................................... 31 2.3.3. Thu thập và xử lý số liệu ................................................................... 31 2.4. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu ............................................................ 32 Chƣơng 3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN ............................................ 33 3.1. Giới thiệu và tình hình hoạt động của Công ty cổ phần Hà Yến. ............ 33 3.1.1. Giới thiê ̣u chung ................................................................................ 33 3.1. 2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Hà Yến........ 35 3.2. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến .............. 36 3.2.1. Các chiến lƣợc điều hành chung ....................................................... 36 3.2.2. Các chiến lƣợc Marketing mix .......................................................... 38 3.3. Phân tích môi trƣờng, đặc điểm ngành, và đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty cổ phần Hà Yến ........................................................................... 38 3.3.1. Phân tích môi trƣờng bên trong ........................................................ 38 3.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ........................................................ 49 3.3.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cổ phần Hà Yến .................................................................................................... 58 Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN .............................................................................................. 63 4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................ 63 4.1.1. Mục tiêu phát triển của Hà Yến đến năm 2020 ................................ 63 4.1.2. Phân tích ma trận SWOT của Hà Yến .............................................. 64 4.2. Một số giải pháp cụ thể ............................................................................ 67 4.2.2. Giải pháp về marketing ..................................................................... 70 4.2.3. Giải pháp về vốn ............................................................................... 72 4.2.4. Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ........................................ 74 4.2.5. Giải pháp về nhân lực ....................................................................... 76 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 82 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 SX-KD Sản xuất - Kinh doanh 2 KH-KT Khoa học – Kỹ thuật 3 DN Doanh nghiệp 4 TP Thành phố 5 NXB Nhà xuất bản 6 R&D Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển 7 DV (Dvụ) 8 Mc.Kinsey/GE Dịch vụ McKinsey and Company/General Electric S : Strengths (điểm mạnh) W : Weakenesses (điểm yếu) 9 SWOT O : Opprtunities (cơ hội) T : Threats (đe dọa) External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trƣờng bên 10 EFE 11 IFE 12 SBU Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 13 GDP Gross Domestic Product : Tổng sản lƣợng nội địa ngoài Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trƣờng bên trong i DANH MỤC BẢNG Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 26 2 Bảng1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28 3 Bảng 3.1 4 Bảng 3.2 5 Bảng 3.3 6 Bảng 3.4 Đánh giá các sản phẩm chính của Hà Yến 39 7 Bảng 3.5 Lực lƣợng sản xuất trực tiếp công ty cổ phần Hà Yến 40 STT Trang Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013 Danh mục sản phẩm của công ty từ năm 2011 đến năm 2013: Doanh thu bán hàng các sản phẩm dịch vụ của Hà Yến trong giai đoạn 2011-2013 36 37 38 Bảng thống kê đánh giá chất lƣợng thiết bị bếp công nghiệp 8 Bảng 3.6 của các đơn vị sản xuất kinh doanh thiết bị bếp công nghiệp 41 chủ yếu tại Việt Nam. 9 Bảng 3.7 Cơ cấu tài chính công ty cổ phần Hà Yến 42 10 Bảng 3.8 Tỷ lệ lao động theo chức năng công ty cổ phần Hà Yến 46 11 Bảng 3.9 Ma trận yếu tố bên trong của Hà Yến (IFE) 48 12 Bảng 3.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến 50 13 Bảng 3.11 Ma trận yếu tố bên ngoài của Hà Yến (EFE) 57 14 Bảng 4.1 Phân tích ma trận SWOT của Hà Yến 64 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT 1 Hình Hình 1.1 Nội dung Mô hình về quản trị chiến lƣợc của F.David Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định Trang 7 8 2 Hình 1.2 chiến lƣợc 3 Hình 1.3 Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn thực thi chiến lƣợc 9 4 Hình 1.4 Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lƣợc 10 5 Hình 1.5 Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của Porter 11 6 Hình 1.6 Các cấp độ của môi trƣờng kinh doanh 17 7 Hình 1.7 Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát 21 8 Hình 1.8 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành 23 9 Hinh 1.9 Ma trận SWOT 25 10 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Hà Yến 45 11 Hình 3.2 GDP bình quân đầu ngƣời tính bằng USD qua các năm 56 iii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong vòng vài thập kỷ qua, quản trị chiến lƣợc đã thu hút đƣợc sự chý ý ngày càng tăng của các nhà quản trị, nhà lãnh đạo các tổ chức, đặc biệt là các nhà quản trị trong các doanh nghiệp. Nhận thức đƣợc tính đúng đắn vai trò của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp nắm bắt đƣợc cơ hội phát triển và giành đƣợc vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững nếu không có một chiến lƣợc phát triển tổng thể dài hạn cùng một chiến lƣợc cạnh tranh hữu hiệu. Ngày 07/11/2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO). Đánh dấu một bƣớc tiến lớn trong quá trình hội nhập với kinh tế quốc tế của Việt Nam. Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội nhƣng cũng không ít các thách thức. Một chiến lƣợc canh tranh đƣợc xây dựng và kiểm soát tốt sẽ là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Việt trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Công ty cổ phần Hà Yến là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị bếp công nghiệp. Với chặng đƣờng hơn 20 năm xây dựng và trƣởng thành, Công ty đã đạt đƣợc một số thành tựu nhất định. Hội nhập và mở cửa kinh tế tạo cơ hội phát triển nhƣng cũng gây nhiều thách thức lớn đối với Công ty. Chiến lƣợc cạnh tranh hiện nay của Công ty còn nhiều khiếm khuyết dẫn đến việc công ty gặp khó khăn trong kinh doanh và thƣờng xuyên không đạt chỉ tiêu tăng trƣởng trong những năm gần đây, cũng nhƣ bị các Công ty cùng ngành cạnh tranh gay gắt, thị phần của Hà Yến ngày càng bị thu hẹp. Do vậy việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh thay thế cho chiến lƣợc còn nhiều hạn chế hiên nay là hết sức cần thiết và cấp bách của Công ty cổ phần Hà Yến. Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài ”Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến” làm luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh. 1 2. Tình hình nghiên cứu Mô ̣t số công trin ̀ h nghiên cƣ́u ở ngoài nƣớc: - Micheal E. Porter (1980), Chiế n lược cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dich ̣ Nguyễn Ngo ̣c Toàn , 2009. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. Trong tác phẩ m này Michael E . Porter đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm .Theo đó mô ̣t doanh nghiê ̣p muố n có đƣợc lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi một trong ba chiế n lƣơ ̣c trên. - Micheal E. Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, Dịch từ tiến g Anh. Ngƣời dich ̣ Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là sự bổ sung cho tác phẩm Chiến lƣợc cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Porter đã mô tả một công ty đã giành đƣợc lợi thế trƣớc các đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào. - Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. Có thể khẳng định MichaelPorter là nhà hoạch định chiến lƣợc và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã có công xây dƣ̣ng nên cơ sở lý luâ ̣n cho liñ h vƣ̣c quản tri ̣chiế n lƣơ ̣c kinh doanh. Điề u này không chỉ có ý nghiã to lớn đố i với sƣ̣ phát triể n của khoa ho ̣c quan̉ tri ̣ kinh doanh mà còn cung cấ p nhƣ̃ng công cu ̣ rấ t hƣ̃u ić h cho các doanh nghiê . ̣p Mô ̣t số công trin ̀ h nghiên cƣ́u trong nƣớc: - Nguyễn Công Hiề n (2014), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hoàng Mai giai đoạn 2013-2018, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Đa ̣i ho ̣c Quố c Gia Hà Nô ̣i. Tác giả đã p hân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công ty cổ phần Hoàng Mai để tìm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tƣ̀ đó đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. - Nguyễn Thi ̣Phƣơng Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần cơ điện Nam Dương, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 2 Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lƣợc ; phân tích môi trƣờng hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trƣờng này mang lại . Tƣ̀ đó tác giả đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nam Dƣơng để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt đƣợc nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững. Nhìn chung các tác giả trong nƣớc đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh ̣ chiế n lƣơ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập đến một số khía cạnh đặc thù c ủa thị trƣờng nơi doanh nghiệp hoạt động . Các tác giả cũng đã đƣa ra nhƣ̃ng đề xuấ t nhằ m hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh ̣ kinh doanh ta ̣i doanh nghiê ̣p. Công cu ̣ sƣ̉ du ̣ng chủ yế u là ma trâ ̣n SWOT . 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu - Về mặt lý luận: Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lƣợc, chiến lƣợc cạnh tranh, các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh. Về phƣơng diện thực tiễn: Luận văn vận dụng những lý thuyết đã đƣợc đề cập để phân tích thực trạng hoạt động, xác định vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu + Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến . Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến giai đoạn 2015 - 2020 + Phạm vi nghiên cứu: - Nghiên cứu những vấn đề về chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến . - Không gian nghiên cứu: Tại trụ sở Công ty cổ phần Hà Yến thời gian từ năm 2011 đến năm 2014 5. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến 3 - Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến chiến lƣợc cạnh tranh và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ đó, giúp cho công ty có đƣợc cái nhìn cụ thể hơn về môi trƣờng kinh doanh của mình để có những chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp. - Đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến trên cơ sở đánh giá SWOT , từ đó đề xuất một chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp nhất với khả năng của công ty cổ phần Hà Yến và giải pháp thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh đó cho công ty. 6. Nội dung của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luật, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh Trong chƣơng 1 luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty. Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 2 trình bầy các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc xử dụng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn. Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động và chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến. Chƣơng 3 Nghiên cứu thực trạng hoạt động và phân tích chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến giai đoạn 2011 – 2014 Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hà Yến . Chƣơng 4 đƣa ra muc tiêu phát triển của Công ty cổ phần Hà Yến đến năm 2020 và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty giai đoạn 20152020. 4 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm Chiến lược Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, sự khác nhau giữa các định nghĩa thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc đã định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”. Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu 5 hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều kiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm: Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay. 1.1.2. Nội dung quản trị chiến lược Quá trình chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong những bƣớc công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong một vài hoặc tất cả các công việc khác. Do đó, quá trình quản trị chiến lƣợc dƣờng nhƣ không bao giờ có điểm dừng. 6 Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình. Mô hình quản trị chiến lƣợc F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Mô hình này không đảm bảo sự thành công nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh gia chiến lƣợc. Mối quan hệ giữa các bƣớc công việc trong quản trị chiến lƣợc đƣợc biểu diễn trong mô hình sau: Hình 1.1 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David (Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược) Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.2, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lƣợc đƣợc chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc. Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau: 7 Hình 1.2. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược (Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược) Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó. Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trức tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, phân bổ chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lƣợc, cải biến văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc đòi hỏi việc biến dự tính chiến lƣợc của tổ chức thành hành động và kết quả. Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lƣợc. Thực thi có nghĩa là động viên những ngƣời lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lƣợc đƣợc hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu thƣờng niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thƣờng đƣợc coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lƣợc, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự 8 quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lƣợc mấu chốt là khả năng động viên ngƣời lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng ngƣời. Nếu một chiến lƣợc đƣợc hoạch định ra mà không đƣợc thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị. Hình 1.3. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược (Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược) Giống nhƣ việc hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc là công việc của toàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít nhà quản trị cao cấp. Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt động chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lƣợc, thì quá trình thực thi có ảnh hƣởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt dộng lớn nhất, đến nhóm làm việc nhỏ nhất. Mỗi nhà quản trị phải tìm câu trả lời cho câu hỏi: “ Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi để thực thi chiến lược và tôi nên làm gì để hoành thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả các nhà quản trị trở thành những ngƣời thực thi chiến lƣợc trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là những ngƣời tham gia. Kiểm soát chiến lược nhằm đƣa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ đúng định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến cùng và tạo 9 thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung nhƣ: Kiểm soát chiến lƣợc đã hoạch đinh, kiểm soát quá trình thực thi chiến lƣợc. Hình 1.4. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược (Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược) Kiểm soát chiến lƣợc là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị. Vì vậy, kiểm soát chiến lƣợc là một quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lƣợc, vừa theo dõi các hoạt động chiến lƣợc. Kiểm soát chiến lƣợc liên quan đến hai khâu cơ bản – nhận thức và phản ứng. Các nhà quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là những thay đổi mang tính tình thế. Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng phải được tiến hành kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc. Ngược lại, thất bại là khó tránh khỏi. 1.1.3. Chiến lược cạnh tranh Theo Michael Porter (2008), chiến lƣợc cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới các mục tiêu trên. Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty đƣợc mô tả nhƣ một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hƣớng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao gồm các nội 10 dung nhƣ: Nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, maketing, tài chính và kiểm soát,… mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là sợi dây nối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời. Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lƣợc cạnh tranh chung là: Chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định. Hình 1.5. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Porter (Nguồn: Michael E. Porter,2008. Lợi Thế Cạnh Tranh,) 1.1.3.1. Chiến lược chi phí thấp Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ 11