Tài liệu Trí tuệ kinh doanh châu á - dinnia louise c. dayao

Mục lục TRÍ TUỆ KINH DOANH CHÂU Á Niềm Khát Khao Thành Công Quản Lý Bằng Mối Quan Hệ Tách Biệt Sứ Mệnh Của Doanh Nghiệp Giữa Cái Nhất Thời Và Cái Bền Vững Nguyên Tắc Của Cải Cách Thiết Lập Lại Cuộc Đời Bạn Hệ Giá Trị Của McKinsey Con Đường Của Acer Câu Chuyện Của SGV: Giá Trị Và Yếu Tố Con Người Thắp Lửa Nhiệt Huyết Cho Tập Thể: Văn Hoá Đổi Mới Của Sony Chữa Trị Hội Chứng “Công Ty Lớn” Trao Quyền Cho Con Người Áp Dụng Sự Nghiêm Khắc Trong Kinh Doanh Vào Nhiệm Vụ Nhân Đạo Doanh Nghiệp Kiểu Nhật Sự Khởi Đầu Mạnh Mẽ Quản Lý Chuỗi Cung Câp: Nhanh, Mang Tính Toàn Câu, Khả Năng Kinh Doanh Táo Bạo, Phong Cách Hong Kong Bài Học Từ Một Doanh Nhân Bậc Thầy Xây Dựng Một Thế Giới Không Người Nghèo Dẫn Dắt Một Kẻ Đầy Tham Vọng Phương Pháp Kinh Doanh “Vừa Nguyên Tắc Vừa Linh Động” Trung Quốc Đang Chuyển Đổi Đối Phó Với Thị Trường Trung Quốc Đầy Phức Tạp Chữa Trị Sự Mệt Mỏi Của Công Ty Bảy Sai Lầm Trầm Trọng Trong Quản Lý Dịch Vụ Biến Chât Lượng Dịch Vụ Thành Phong Cách Sống Marketing ở Đông Á Ảo Tưởng Và Thực Tế Khám Phá Những Bí ẩn Của Quảng Cáo Hãy Chiếm Lấy Trái Tim, Lý Trí Và Cả Dạ Dày Của Khách Hàng Nhanh Chóng Nắm Bắt Và Đáp Ứng Nhu Câu của Khách Hàng Dinna Louise C. Dayao TRÍ TUỆ KINH DOANH CHÂU Á Bản quyền tiếng Việt © 2006, 2012 Công ty Sách Alpha NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI Phát hành ebook: http://www.taisachhay.com Tạo ebook: Tô Hải Triều PHẦN 1. Triết Lý Quản Trị Niềm Khát Khao Thành Công “Sự chân thành mang lại sự tin tưởng, sự tin tưởng mang lại sự tôn trọng, và sự tôn trọng giúp bạn dẫn dắt tập đoàn của mình.” Kazuo Inamori Người sáng lập, Chủ tịch danh dự Công ty Kyocera Người sáng lập Công ty DDI, Nhật Bản Kazuo Inamori, sáu mươi tám tuổi, thành lập Công ty Kyocera hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, bằng cách vay 10.000 đô-la từ một người bạn. Triết lý của Inamori là “đừng bao giờ là nô lệ của đồng tiền”. Theo tuần báo Newsweek, công ty này ra đời vào năm 1959 chỉ vỏn vẹn với 28 nhân viên, dần dần đã phát triển thành nhà sản xuất hàng đầu về các linh kiện bán dẫn và các sản phẩm truyền thông, điện tử với trên 37.000 nhân viên ở Nhật Bản và nước ngoài. Kyocera cũng sở hữu 25% Công ty DDI - công ty truyền thông số hai ở Nhật Bản. Inamori, người được Thời báo Financial Times của London xếp vào danh sách hai mươi doanh nhân được ngưỡng mộ nhất thế giới trong năm 1998, đã đặt niềm tin vững chắc vào triết lý “làm điều đúng đắn - do what is right” trong các hoạt động kinh doanh của mình. Tinh thần công dân của ông được phản ánh trong phương châm công ty Kyocera: Kei - Ten Ai - Jin, có nghĩa là “tôn kính thượng đế và thương yêu con người”. Ông nghiền ngẫm về các thành ngữ thể hiện tầm quan trọng của việc quan tâm tới người khác và nghĩ về những điều tốt đẹp của xã hội. Tờ Financial Times đã viết “Những châm ngôn này đã định hình nền tảng triết lý của động lực kinh doanh phi thường và sự tự tin. Ðó chính là nguồn gốc cho sự thành công của Inamori.” Lòng mộ đạo của Inamori đã khiến ông trở thành một Thiền sư vào năm 1997. Ông trả lời phỏng vấn trên một tờ báo rằng “Người quản lý có thể học hỏi và thu lượm được nhiều điều bổ ích từ những châm ngôn của Phật giáo.” Mặc dù trước đây, ông từng thông báo ý định dành thời gian còn lại của cuộc đời để “thiền định tâm tưởng”, nhưng Inamori nói rằng ông sẽ tiếp tục cố vấn và chỉ đạo Kyocera và DDI, dựa trên cả triết lý và kỹ năng kinh doanh của mình. Đoạn trích dẫn sau được rút ra từ cuốn “Niềm khao khát thành công” (1995), trong đó Inamori chia sẻ các triết lý mà ông đã sống và làm việc trong bốn thập kỷ - các triết lý đó có thể làm biến đổi bản chất kinh doanh tự phát của nhiều doanh nghiệp cũng như cá nhân. Tài năng lãnh đạo là bẩm sinh hay trưởng thành qua đào tạo? Tôi thường suy tư về câu hỏi này. Tôi nghĩ câu trả lời là “cả hai”. Giống như có các vận động viên điền kinh, nhạc sĩ hay họa sĩ bẩm sinh, cũng có những người sinh ra đã có khả năng lãnh đạo và lôi cuốn quần chúng một cách tự nhiên. Nhưng tôi cũng tin rằng hầu hết mọi người có thể tự đào tạo để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba, thậm chí là xuất chúng. Điều quan trọng hơn khả năng lãnh đạo bẩm sinh đó là những nỗ lực mà các nhà lãnh đạo phải thực hiện và những nguyên tắc, chân lý căn bản làm nền tảng cho công việc lãnh đạo của họ. Tình huống bi kịch nhất là một nhà lãnh đạo tài năng với lối tư duy tiêu cực đưa tập đoàn của mình đi chệch hướng hoặc dẫn tới tự hủy hoại. Những tư duy thành công của tôi Tôi không đầu hàng cho tới khi thật hài lòng với kết quả đạt được. Thất bại chỉ là một trạng thái tinh thần. Tôi không triển khai dự án quan trọng nào cho tới khi hoàn toàn tin tưởng vào giá trị lớn lao của nó. Khi đó, tôi không có lý do để từ bỏ nếu gặp trở ngại. Nếu phương án này không thành công, tôi tìm kiếm phương án khác cho tới khi tôi tìm được cách đạt được mục tiêu đích thực của dự án. Đôi khi tôi phải hết sức kiên nhẫn. Làm thế nào để quản lý những nhân viên làm việc thiếu hiệu quả Tất cả chúng ta đều có những khả năng khác nhau. Một vài người có khả năng rất cao còn số khác thì kém hơn. Nhưng miễn là các nhân viên tích cực và thực sự nỗ lực thì các giám đốc cần đối xử tốt với họ, bất kể khả năng đóng góp của họ. Các giám đốc cần xác định những điểm mạnh của người lao động và tìm một vị trí thích hợp trong tổ chức để họ có thể đóng góp nhiều hơn. Khi thấy những người lao động có thái độ tiêu cực, chúng ta hãy cố gắng trao đổi với họ. Chúng ta cố gắng chỉ ra cho họ thấy thái độ tích cực có vai trò quan trọng như thế nào đối với mỗi cá nhân cũng như đối với công ty. Trong trường hợp cực đoan, chúng ta thậm chí có thể đề nghị họ tìm một công ty hay công việc khác mà họ cảm thấy có thể hoạt động tích cực hơn và do vậy, sẽ hiệu quả hơn. Những người lao động tiếp tục có thái độ tiêu cực sau một thời gian, sẽ tự động rời bỏ công ty. Những nỗ lực hàng ngày và các kế hoạch hàng năm Trong suốt cuộc đời mình, tôi luôn tin tưởng rằng cách tốt nhất để dự đoán tương lai là hàng ngày làm việc nghiêm túc và coi ngày mai là sự mở rộng các nỗ lực của ngày hôm nay. Nói cách khác, nếu bạn muốn ngày mai sẽ trở thành điều bạn hy vọng, thì hôm nay, bạn phải làm việc cật lực và hoàn thành việc đã định ra. Ở công ty Kyocera, chúng tôi hầu như tin vào các kế hoạch sáng suốt của từng năm. Tôi tin điều quan trọng là phải có một tầm nhìn mà chúng ta muốn hướng đến. Những kế hoạch dài hạn sẽ làm cho chúng ta thành những kẻ nói mò hoặc khiến chúng ta giống như các thầy bói. Sự chân thành là một phẩm chất lãnh đạo Sự chân thành mang lại sự tin tưởng, sự tin tưởng mang lại sự tôn trọng, và sự tôn trọng giúp bạn dẫn dắt tập đoàn của mình. Chúng ta thường nghĩ sự tôn trọng là một tính cách của các nhà giáo hay giáo sư nên việc đề cao sự tôn trọng đối với các nhân viên điều hành kinh doanh là một suy nghĩ khá lạ lùng. Tuy nhiên, để khiến các nhân viên của bạn xích lại gần nhau, hãy sử dụng những khả năng tốt nhất của họ và phát triển năng lực của họ, bạn phải chia sẻ quan hệ làm việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Sự tin tưởng này không thể có được trừ khi người lãnh đạo là một người chu đáo, chân thành và quan tâm tới người khác. Tại sao chúng ta cần có được sự tôn trọng hơn là sự tin tưởng của khách hàng? Rõ ràng sự tôn trọng và tin tưởng luôn song hành với nhau nhưng giữa chúng có sự khác biệt. Tin tưởng là tiền đề căn bản trong kinh doanh. Khi các khách hàng tôn trọng bạn, họ bằng lòng lắng nghe các ý kiến và gợi ý của bạn. Thay vì chỉ trao cho bạn các đơn đặt hàng theo nhu cầu hiện tại, các khách hàng sẽ bắt đầu tư vấn cho bạn làm thế nào để thiết kế các sản phẩm mới một cách tốt nhất. Ví dụ, nếu bạn là một nhà cung cấp phụ kiện, một khách hàng thực sự tôn trọng bạn có thể tư vấn cho bạn về các giai đoạn thiết kế ban đầu sản phẩm mới nhất của anh ta. Tương lai kinh doanh của bạn sẽ được “kiến tạo từ bên trong” vì khách hàng tôn trọng khả năng chuyên nghiệp, sự tận tâm, và trên hết là sự hòa hợp cá nhân của bạn. Tạo ra một viễn cảnh rõ ràng Cá nhân tôi cố gắng tập trung vào một mục tiêu có chủ đích sao cho lập được chương trình trong tâm khảm, điều này có thể hình thành và kích thích các ý tưởng. Bất cứ ai có niềm khát khao mãnh liệt đều có thể làm như vậy. Điều quan trọng là phải tiếp tục thực hiện các ước mơ của chúng ta bất kể hiện tại chúng ta đang thiếu gì. Khi chúng tôi khởi sự Kyocera, chúng tôi để nhiều tháng lập kế hoạch, mơ ước, suy tưởng, và tranh luận. Khi chúng tôi khởi sự Công ty DDI (một công ty truyền thông tư nhân đầu tiên của Nhật Bản được thành lập năm 1984), chúng tôi cũng làm như vậy. Ngày nay, DDI được xem là đối thủ thách thức thành công nhất đối với sự độc quyền ban đầu của Nippon Telegraph & Telephone (NTT). Chúng tôi khởi sự DDI với 5 kỹ sư trẻ tài năng từ NTT. Vào những ngày cuối tuần, những kỹ sư này đi từ Tokyo đến Kyoto. Chúng tôi đã thảo luận làm thế nào để gây dựng DDI và để đạt được thành công. Chúng tôi tiếp tục thảo luận như vậy trong vòng sáu tháng, cho tới khi viễn cảnh của DDI trở nên rõ ràng. Đến khi đó, chúng tôi mới tin tưởng vào tính khả thi của kế hoạch và quyết định hành động. Chúng tôi gặp phải rất nhiều trở ngại, nhưng viễn cảnh rõ ràng luôn giúp chúng tôi tìm ra con đường vượt qua. Chúng tôi thật sự không sốt ruột mà hoàn toàn tự tin rằng giấc mơ của chúng tôi sẽ thành hiện thực. Mười năm sau, vào năm 1994, DDI đã đạt được doanh thu hàng năm khoảng 3,8 tỷ đô-la, với lợi nhuận trước thuế khoảng 507 triệu đô-la. Lòng dũng cảm từ niềm tin vững chắc Tôi tìm thấy sức mạnh từ niềm tin vững chắc sâu thẳm trong tôi và tin rằng mọi người cũng vậy. Sức mạnh phi thường đòi hỏi con người phải làm những việc chính nghĩa. Thậm chí, nếu chỉ có dấu hiệu của lòng nghi hoặc hay lưỡng lự, niềm tin sẽ bị lung lay và lòng dũng cảm sẽ tan biến. Có lần tôi nghe nói rằng 99% các bác sỹ từ chối chẩn đoán và chữa trị cho những người thân yêu của họ trong hoàn cảnh hiểm nghèo, đặc biệt khi cần tới phẫu thuật. Nhiều lý do được đưa ra để lý giải điều này. Có lẽ các nhà phẫu thuật lo lắng rằng đôi bàn tay của họ sẽ run lên và tình cảm làm cho họ quá hồi hộp không thể tiến hành một ca phẫu thuật chính xác cho người thân yêu. Những cảm xúc sẽ tác động đến họ, nên họ muốn tin tưởng vào kỹ năng của đồng nghiệp hơn bản thân mình. Nhưng thực sự không nên như vậy. Nếu bạn có lòng dũng cảm và niềm tin thực sự ở kỹ năng phẫu thuật của mình, bạn có lẽ không nên để đồng nghiệp tiến hành phẫu thuật người thân, mà chính bạn sẽ tiến hành được ca phẫu thuật tốt nhất. Một chìa khóa cho sức mạnh là phải có lòng dũng cảm để hoàn thành mục tiêu. Một chìa khóa khác là tin tưởng ở khả năng của mình với niềm tin vững chắc chứ không chịu những chi phối của tình cảm. Thúc đẩy đổi mới Trước tiên, tôi đề nghị mọi người làm cho ngày hôm nay tốt đẹp hơn hôm qua, sau đó làm cho ngày mai tốt hơn hôm nay. Đây là cái chúng tôi gọi là “cải thiện”. Thứ hai, với tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp, tôi phải dẫn dắt hướng đi bằng sự sáng tạo của bản thân và động viên mọi người theo lối đó. Thứ ba, tôi đặc biệt chú ý để bảo đảm những nỗ lực như vậy sẽ được thực hiện hàng ngày, không ngừng nghỉ, 7 ngày một tuần và 365 ngày một năm. Cuối cùng, tôi không đi kiếm tìm “những cây đũa thần kỳ” để làm cho công ty phát triển mà cố gắng dựa vào những nỗ lực sáng tạo hàng ngày để phát triển doanh nghiệp một cách tự nhiên. Đổi mới ở những hãng vừa khởi sự Đây là khi nhu cầu đòi hỏi đổi mới trở nên cực kỳ quan trọng. Kyoto Ceramic, Ltd, tên ban đầu của Kyocera, được thành lập vào năm 1959. Thành phần cốt yếu của công ty là bộ phận hiện nay chúng tôi gọi là Gốm Cao Cấp. Ngay từ đầu, tập đoàn này đã luôn ứng dụng những ý tưởng độc đáo nhất. Chúng tôi khám phá những ứng dụng mới trong thiết bị bán dẫn, cần câu, dao bằng gốm và bất cứ lĩnh vực hứa hẹn nào. Thành công nhất trong những ứng dụng của chúng tôi là bảng gốm cho mạch tích hợp. Vào thời đó, sản xuất bảng gốm chất lượng cao bằng cách kẹp các cực giữa các tấm gốm rồi ghép chúng lại là một ý tưởng hoàn toàn mới. Các chuyên gia nói chúng tôi không thể làm được. Tuy nhiên, vào năm 1994, doanh số hàng năm các bảng bán dẫn của chúng tôi đã lên tới 1 tỷ đô-la. Sau đó, tôi nảy ra ý tưởng phát triển lò sưởi gốm dựa trên cùng công nghệ ghép đã sử dụng cho các bảng bán dẫn. Ngày nay, các lò sưởi gốm của Kyocera được chấp nhận trên toàn cầu như là các sản phẩm nguyên gốc và duy nhất trong ô tô và thiết bị khác, với tổng giá trị trên 50 triệu đô-la. Tinh thần lạc quan khi sóng gió Một nhà lãnh đạo phải luôn vui vẻ và lạc quan - đặc biệt trong lúc suy thoái. Cách thức thực hiện điều này là luôn tin vào khả năng hiện thực hóa viễn cảnh đã đặt ra và chia sẻ niềm tin này với nhân viên. Trong lúc khó khăn, điều đặc biệt quan trọng là nhìn hiện thực như nó vốn có và thiết kế các chiến lược phù hợp nhất với hoàn cảnh hiện tại. Nên nhớ rằng nền kinh tế vận động theo chu kỳ, và do vậy, một nhà lãnh đạo lạc quan - người nghĩ rằng suy thoái sẽ qua đi - sẽ dẫn dắt tập đoàn theo một hướng tích cực hơn so với người bi quan - những người nghĩ rằng mọi thứ sẽ tiếp tục xấu đi. Quản Lý Bằng Mối Quan Hệ Tách Biệt “Bạn không thể quản lý nếu bị ràng buộc. Bất kỳ sự phát sinh nào cũng có thể khống chế bạn.” Jagdish Parikh Người thành lập trung tâm cải cách Jagdish Parikh Người điều hành Tập đoàn Lemuir, Ấn Độ. Jagdish Parikh là một nhà triết học điều hòa mối quan hệ giữa cuộc sống và sự nghiệp. Ông đã thành lập trung tâm đổi mới quản trị và đồng sáng lập Viện kinh doanh thế giới. Ông đã và đang khai sáng cho các cá nhân và tổ chức trên khắp thế giới về các vấn đề như: khả năng trực giác và lý thuyết cơ bản của ông là “Mối quan hệ tách biệt”. Jagdish Parikh, năm nay đã 72 tuổi, đã nói về nguồn gốc của lý thuyết “Mối quan hệ ràng buộc” trong cuốn sách “Quản lý chính mình” (NXB: Blackwell 1991) của ông. Khi còn là sinh viên quản trị kinh doanh tại trường Đại học Harvard, ông đã cảm thấy rất khó chịu khi người ta luôn dạy sinh viên là: Không bao giờ được tự hài lòng về những gì mình đạt được bởi vì khi ta làm thế, động lực để ta làm tốt hơn nữa sẽ tiêu tan. Điều đó trái ngược hoàn toàn với hệ thống giá trị mà ông từng biết: “Hãy thử và trải nghiệm cảm giác thỏa mãn mỗi khi ta làm được một điều gì đó”. Tất nhiên có một điều kiện tiên quyết, Parikh nói: “Ta phải đảm bảo mình sẽ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đề ra”. Tuy nhiên, dù kết quả thế nào chúng ta vẫn phải bình thản đón nhận vì nó còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài, điều mà chúng ta không thể kiểm soát được. Ông kết luận: Chìa khóa của sự thành công chính là niềm vui khi làm được điều gì đó chứ không phải phần thưởng hay kết quả mà ta đạt được. Đó cũng chính là tinh thần của lý thuyết “Mối quan hệ ràng buộc”. Trong bài này, Parikh sẽ cho chúng ta biết làm thế nào mà “Mối quan hệ ràng buộc” có thể chuyển các mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp thành những cơ hội phát triển. Điều gì đã xảy ra trong cuộc sống và trong tổ chức của bạn? Chính sự thay đổi là nguyên nhân của mối quan hệ không kiểm soát được. Vì bất kỳ công ty nào cũng có nhân tài nên những mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp nhân viên và đối thủ cạnh tranh là bí quyết thành công. Vì sự khác biệt giữa cuộc sống bên trong và bên ngoài công việc ngày càng bị xóa mờ nên chúng ta phải làm cho các mối quan hệ giữa cuộc sống và sự nghiệp có thể giao thoa với nhau. Quan hệ có thể là động lực phát triển và cũng có thể là chướng ngại vật trong cuộc sống chúng ta. Nó sẽ là gì? Chúng ta có thể lựa chọn sự phát triển nếu chúng ta biết cách áp dụng hợp lý quan niệm này. Đã có những luồng tư tưởng mới - như ta từng thấy trong các quan niệm quản lý và các cuốn sách tự học. Và chắc chắn không thiếu những ý tưởng hữu ích. Tuy nhiên, hầu như tất cả chúng ta đều khó lòng biến chúng thành hiện thực. Những xung đột nội bộ Vấn đề mấu chốt là thay đổi suy nghĩ thụ động sang chủ động, sáng tạo để chúng ta có thể biến tri thức thành hành động và tạo ra mối quan hệ hài hòa, để đạt được điều này chúng ta cần vượt qua những rào cản. Rào cản thứ nhất là, xung đột nội bộ mỗi khi chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi. Hơn hết, như là một cơ thể sống, chúng ta phải trưởng thành và biến đổi. Cùng lúc đó chúng ta lại muốn sống ở những nơi tốt đẹp và chống lại sự thay đổi. Ví dụ chúng ta có một hạt giống tốt. Ta muốn giữ nó ở một chỗ tốt hay bằng sự can đảm của mình mà gieo nó để nó đơm bông, trổ hoa và trở thành một vụ mùa tươi tốt? Rào cản thứ hai là, bản chất tự cao tự đại trong chúng ta. Nếu chúng ta xây dựng cho mình một niềm tin quan điểm hay giá trị nào đó thì chúng ta sẽ rất khó thay đổi vì thay đổi là ta tự phủ nhận chính mình. Đây chính là rào cản cho sự thay đổi. Nhìn chung chúng ta có xu hướng tự bảo vệ ý kiến thay vì tự cải biến nó và vì thế chúng ta cần phải tự giải phóng mình khỏi những hệ thống quan điểm đó. Và sự tự do sẽ giúp chúng ta chủ động và mở rộng lòng mình đón nhiều cách nghĩ, cảm giác và cách làm mới. Điều đó sẽ làm cho các mối quan hệ của chúng ta ý nghĩa và hiệu quả hơn. Chìa khóa giúp chúng ta vượt qua rào cản của sự thủ cựu và tự cao là “Mối quan hệ tách biệt” - một sự kết hợp sâu sắc của ý thức - quan hệ và tự tin - điều này sẽ lấp đầy khoảng cách của việc chúng ta thích làm, những việc chúng ta phải làm và chúng ta có thể làm gì. “Mối quan hệ tách biệt” giúp chúng ta có thể khai thác tốt hơn các mối quan hệ của một sự tách biệt. Dù nó nghịch lý thế nào đi nữa, nó cũng sẽ cho ta một mối quan hệ mở rộng và tâm lý muốn mối quan hệ mở rộng sẽ là tiền đề cho một mối quan hệ đáng tin cậy và sâu sắc hơn với cái tâm và cái tôi của chính chúng ta. Với một mối quan hệ có chiều rộng và chiều sâu như vậy chúng ta có thể giao lưu với tất cả mọi người một cách chủ động và tích cực hơn. Hậu quả của sự quá ràng buộc Sau đây là hai sự tương đồng giải thích về điều kiện của mối quan hệ tách biệt với những phạm trù thực tế hơn. Hãy xem xét mối quan hệ của bạn với cái ghế bạn đang ngồi. Khi bạn ngồi lên nó liệu bạn có thể nhìn nhận một cách tổng thể về nó không? Tất nhiên là không. Để đánh giá tổng thể bạn phải ra khỏi cái ghế đó. Nhưng trước khi xem xét khả năng ra khỏi chiếc ghế đó đầu tiên bạn cần phải thừa nhận một sự thật rằng bạn chỉ có thể chiếm được chiếc ghế đó chứ không thể là chiếc ghế. Khi bạn chấp nhận kiểu quan hệ này thì bạn mới có thể tách biệt mình ra khỏi chiếc ghế và khám phá một cách đầy đủ về nó. Trong quá trình khám phá chiếc ghế, một điều thú vị sẽ xảy ra. Khi bạn ở trên chiếc ghế, bạn không những không tự khám phá đầy đủ về nó mà còn không thể di chuyển hay quản lý nó. Ngược lại, chính chiếc ghế sẽ quản lý bạn! Trạng thái vật lý của bạn đã bị chiếc ghế quản lý hoàn toàn. Từ thực tế này sẽ có thể đúc rút ra quy luật thứ nhất về các mối quan hệ của con người: “Bạn không thể tạo ra hiệu quả với những thứ mà bạn bị ràng buộc hay gắn bó chặt chẽ”. Bất cứ sự việc gì phát sinh và sự ràng buộc thái quá cũng có thể kiểm soát bạn. Thực tế này cũng giúp chúng ta rút ra quy luật thứ hai: “Bạn có thể quan hệ và quản lý một cách hiệu quả hơn với những sự vật, sự kiện hay tư tưởng mà bạn không bị ràng buộc và có mối quan hệ quá sâu sắc”. Bây giờ chúng ta hãy xem xét cách chúng ta cầm vô lăng khi đang lái xe. Khi chúng ta đang học lái thì ta phải nắm chặt vô lăng - nhiều chuyện đến nỗi ta phải tự nhủ trên đường rằng mình phải cầm vô lăng thật chặt. Đó chính là một sự lầm tưởng! Nhưng khi đã lái xe một vài lần bạn sẽ cầm vô lăng như thế nào? Lỏng hơn và kỹ thuật hơn - bạn đã tạo ra mối quan hệ “ít ràng buộc” và cân bằng với vô lăng. Chúng ta hãy tiếp tục nói một sự tương đồng khác. Mỗi chiếc xe đều có một hộp số. Hộp số giúp chúng ta điều chỉnh được khả năng hoạt động của động cơ và tốc độ xe chạy sao cho phù hợp với điều kiện ngoại cảnh. Khi đang lái xe mà muốn sang số bạn phải gạt cần số về không số. Chỉ khi bạn chuyển cần số về không số bạn mới có thể sang số được mà bạn không thể làm trực tiếp. Điều này cũng tương tự với “khả năng phản ứng” của chúng ta khi giải quyết các mối quan hệ chủ động và sáng tạo - để phát triển mối quan hệ có lợi cả hai người. Luôn tâm niệm về sự tương đồng này sẽ nhắc nhở chúng ta về khả năng của mối quan hệ tách biệt - chủ động sáng tạo và chủ động can đảm. Chủ động có nghĩa là luôn phản ứng thích hợp với bất kỳ phát sinh nào. Sáng tạo là luôn có được những phản ứng khác nhau. Sứ Mệnh Của Doanh Nghiệp “Sản xuất nhằm làm phong phú cuộc sống của con người trên trái đất là sứ mệnh cao cả của mỗi nhà sản xuất.” Konosuke Matsushita Người sáng lập Công ty Điện tử Matsushita, Nhật Bản Konosuke Matsushita nổi bật lên trong số những thương gia thành đạt của giới doanh nghiệp Nhật Bản. Theo tạp chí Tuần báo Công nghiệp (Industry Week), ông là một trong những biểu tượng chính trong giai đoạn kinh tế thần kỳ của Nhật Bản trước Chiến tranh thế giới thứ II, người đã dựng nên một tập đoàn khổng lồ với phương pháp quản lý sáng tạo và kỹ thuật marketing. Trong nhiệm kỳ của ông, tăng trưởng bình quân của Công ty Công nghiệp Điện tử Matsushita tăng 49,5 tỷ đô-la (tính theo đồng đô-la Mỹ năm 1994). Theo tạp chí Times, những năm 1980, công ty do Matsushita tạo dựng năm 1918 đã lớn mạnh thành một tập đoàn thống trị mặt hàng điện tử và lĩnh vực trang thiết bị dưới các thương hiệu Panasonic, Technics, và Quasar, sản xuất ra khoảng 14.000 loại sản phẩm khác nhau, từ những chiếc đèn xe đạp đầu tiên tới những chiếc ti vi, tới những chip máy tính. Công ty đã thuê 120.000 nhân công trên toàn thế giới, với doanh thu tới hơn 40 tỷ đô-la mỗi năm. Không có gì đáng ngạc nhiên khi báo giới Nhật Bản tôn xưng ông là “chúa tể trong lĩnh vực quản lý”. Ngày nay, Công ty Matsushita có doanh thu tới 59,2 tỷ đô-la và tuyển dụng gần 276.000 nhân công trên toàn thế giới. Tạp chí Fortune đã mô tả sự tăng trưởng của công ty như là “sự pha trộn kỳ lạ giữa chủ nghĩa tư bản và tôn giáo”. Matsushita tuyệt đối tin tưởng rằng mục tiêu cuối cùng của sản xuất là xóa bỏ đói nghèo và tạo ra sự thịnh vượng. Do đó, ông tăng lượng sản phẩm và đi ngược lại với tập quán thông thường của Nhật bằng cách hạ giá thành. Trong chương dưới đây, được trích từ cuốn sách của ông “Kiếm tìm sự thịnh vượng”, Matsushita mô tả việc ông đã tạo ra sứ mệnh của công ty ông như thế nào. Cuối năm 1931, Công ty Công nghiệp Điện tử Matsushita hoạt động trong bốn lĩnh vực mạng dây điện cố định; thiết bị điện nhiệt; đài radio; đèn và ắc quy khô với trên 200 loại sản phẩm. Khi suy thoái kéo dài, sự tăng trưởng bền vững này càng làm cho những người trong ngành điện kinh ngạc. Bản thân những người lao động cũng rất vui sướng trước việc công ty đã vượt qua khủng hoảng và tiếp tục đà tăng trưởng. Điều này đã khơi dậy mạnh mẽ tinh thần đoàn kết trong họ. Họ nói rằng sự bất hạnh khiến cho con người trở nên khôn ngoan, điều đó thật đúng biết bao. Cuộc suy thoái đã dạy tôi rất nhiều và giúp tôi đưa ra được những nguyên tắc nhất định về quản lý nhân sự. Kể từ đó, thành tích và năng lực của nhân viên được cải thiện rõ rệt. Viễn cảnh khôi phục việc kinh doanh nói chung và ngành điện nói riêng trở nên sáng sủa hơn rất nhiều. Tôi nôn nóng muốn thực hiện những ý tưởng của mình để mở rộng mạnh mẽ công ty. Một hôm, một vị khách hàng của tôi, mà tôi sẽ gọi là Ông U tới viếng thăm. Một lời mời Ông U kể tôi nghe về niềm vui đối với lòng tin tín ngưỡng mà ông tìm thấy trong tôn giáo và mời tôi đến thăm ngôi đền của ông. Nhưng lúc đó, tôi không sẵn sàng nghe bài giảng về tín ngưỡng. Vì thế, tôi cảm ơn lời mời của ông và từ chối. Tuy nhiên sau chuyến thăm, ông U vẫn trở lại bốn, năm lần gì đó. Một lần, ông lại mời tôi đến thăm ngôi đền, không phải để tôi quyết định xem có nên gia nhập tín ngưỡng hay không, mà chỉ để bản thân tôi được chứng kiến. Bởi tấm thịnh tình của ông và bởi những chuyến thăm liên tục của ông, tôi thấy khó có thể từ chối được lời mời. Một ngày kia, chúng tôi khởi hành đến thăm ngôi đền chính của giáo phái ông U vào sáng sớm. Ông tiếp tục dẫn giải chi tiết khi chúng tôi dạo quanh. Đầu tiên, chúng tôi tới sảnh chính của ngôi đền. Kích thước khổng lồ và kiến trúc tráng lệ càng thêm phần ấn tượng bởi sàn sạch bóng không một hạt bụi. Sau đó, chúng tôi đi đến gian tưởng niệm người sáng lập ra giáo phái, lúc đó vẫn đang được xây dựng. Một tòa nhà lớn đang dần định hình, và tôi nhìn thấy rất nhiều người đang làm việc ở đó. Ông U nói với tôi họ đều là những người theo giáo phái, tự hiến sức mình vào thánh đường. Mình đẫm mồ hôi, họ đang nỗ lực làm việc hết sức. Tôi rất kinh ngạc. Cuối cùng, khoảng giữa trưa, chúng tôi xuống tới chân đồi. Ông U nói rằng ông muốn đưa tôi đến nhà máy gỗ. Nhà máy này nằm ở một khu vực rộng rãi và đầy những máy móc. Gần 100 công nhân đang biến lượng gỗ lớn mà những người theo giáo phái trên toàn quốc hiến tặng làm cột và xà. Tôi nhìn thấy nhiều người chăm chú làm việc giữa tiếng gầm của máy móc và tiếng rền rĩ của những chiếc cưa khổng lồ. Trong cái cách họ làm việc có điều gì đó rất trang nghiêm, nó tạo ra một bầu không khí khiến tôi, theo bản năng, phải đứng thẳng người vì kính trọng. Khi được biết hầu hết công nhân đều là những người theo giáo phái đó, tôi đã hiểu ra. Nhà máy là nơi cuối cùng mà tôi đi thăm ngày hôm đó, và tôi cảm thấy xúc động sâu sắc. Điều mà tôi đã chứng kiến là sức mạnh được truyền cảm hứng từ niềm tin tôn giáo trong công việc giữa những người đó. Khi kết thúc chuyến đi, tôi cảm ơn ông U vì một ngày đáng nhớ. Chúng tôi chia tay, và tôi về nhà bằng tàu hỏa. Niềm tin tôn giáo và quản lý Tôi kiếm một chỗ trong khoang tàu và bắt đầu nghĩ về tôn giáo mà ông U đã giới thiệu cho tôi. Có điều gì đó mà tôi có thể học từ những gì mình đã chứng kiến - từ cái cách nó lớn mạnh, cách những thành viên của giáo phái lao vào công việc xây dựng một cách năng nổ, tận tâm, và từ cái cách mọi việc trôi chảy như một cái đồng hồ. Đó chính là mô hình thu nhỏ của việc quản lý giỏi. Tôi bắt đầu suy nghĩ một cách nghiêm túc rằng quản lý thực sự thì phải như thế nào. Tôi không thể gạt bỏ ý nghĩ về tôn giáo cũng như về quản lý ra khỏi đầu. Tôi trằn trọc một lúc lâu để suy nghĩ về điều đó. Tôn giáo là một mục đích thần thánh nhằm dẫn con người thoát khỏi khổ đau và hướng đến hạnh phúc, thanh thản. Công việc của tôi cũng thiêng liêng như thế, tôi nghĩ vậy, xét về khía cạnh mục tiêu cuối cùng của sản xuất là để xóa bỏ đói nghèo và tạo ra sự giàu có, thịnh vượng. Xoá bỏ đói nghèo là một nhiệm vụ thiêng liêng, là mục đích cao cả nhất trong cuộc sống. Để đạt được điều này, chúng ta phải làm việc chăm chỉ và tạo ra một lượng phong phú hàng hóa; đây là sứ mệnh của chúng ta và của doanh nghiệp chúng ta. Sản xuất nhằm làm phong phú cuộc sống của mọi người trên trái đất là sứ mệnh cao cả của mỗi nhà sản xuất. Để chất lượng cuộc sống con người tốt hơn và mọi người hạnh phúc hơn, không chỉ riêng sự thanh thản trong tâm hồn mà cả vật chất dồi dào cũng rất cần thiết. Sự thanh thản trong tâm hồn và vật chất dồi dào không thể tách rời tựa như hai bánh của chiếc xe ngựa vậy. Do đó, tôi nhận ra rằng, quản lý một tổ chức tôn giáo và một doanh nghiệp đều thiêng liêng như nhau và đều là những mục tiêu cần thiết. Đột nhiên, tôi nhận ra rằng phương pháp tiếp cận đối với quản lý doanh nghiệp của tôi hoàn toàn sai lầm. Doanh nghiệp nói chung - và công ty chúng tôi nói riêng - là một sứ mệnh thần thánh mà xét về một khía cạnh nào đó phải phát đạt thậm chí còn phát đạt hơn giáo phái mà tôi đã đến thăm hôm đó. Nhiều công ty trong lĩnh vực của chúng ta đã thất bại hoặc hoạt động kém đi - tất cả chỉ bởi sai lầm trong phương pháp tiếp cận với quản lý. Thất bại trong kinh doanh là do tự coi mình là trung tâm, thiếu ngay thẳng, bỏ qua những sứ mệnh thiêng liêng của doanh nghiệp, coi doanh nghiệp là mục tiêu kiếm lời trước mắt và bám chặt vào những tập quán đã lỗi thời. Vạch ra con đường mới Chuyến viếng thăm ngôi đền đã khiến tôi hiểu rằng phương pháp quản lý của công ty Matsushita từ trước tới nay chỉ đơn thuần đi theo những tập tục thương mại truyền thống. Tôi muốn làm lại từ đầu và ngay lập tức điều hành công ty theo sứ mệnh thực sự. Giờ đây, tôi đã biết con đường đúng đắn cho công ty Matsushita. Tôi vạch ra một kế hoạch cụ thể để thực hiện sứ mệnh của công ty, khi mà giờ đây tôi đã hình dung ra. Kế hoạch phác thảo về việc công ty Điện tử Matsushita sẽ thực thi sứ mệnh của mình như thế nào, cũng như những nguyên tắc nhất định để dẫn dắt công ty trong thời gian 250 năm. Ngày 5 tháng 5 năm 1932, tôi tuyên bố việc thực thi sứ mệnh mới của công ty với nhân viên. Tất cả nhân viên của Matsushita tập trung lúc 10 giờ sáng tại thính đường Câu lạc bộ Osaka. Tổng số có 168 người tham dự. Mọi người có vẻ hồi hộp, thắc mắc về điều mà tôi sắp gọi là “sứ mệnh”. Tôi mở đầu: “Tôi mời các bạn tới đây bởi tôi muốn giải thích với bạn một sứ mệnh quan trọng mà tôi tin tưởng rằng Matsushita sẽ phải đảm đương với tư cách là thành viên của cộng đồng doanh nghiệp. Tôi muốn các bạn ở đây để giải thích về sứ mệnh này và yêu cầu các bạn cùng hợp tác và san sẻ với tôi quyết tâm thực hiện điều này”. Tôi điểm lại những thành tựu của công ty, bắt đầu 15 năm trước là một công ty gia đình. Giờ đây, chúng tôi có hơn 100 nhân viên văn phòng và hơn 1.000 công nhân nhà máy. Doanh thu lên tới khoảng 3 triệu yên mỗi năm. Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình đối với những nhân viên siêng năng, những người đã khiến công ty có thể tăng trưởng như vậy. Sau khi liệt kê những thành tựu này, tôi đưa ra một bản tuyên bố viết tay về sứ mệnh của công ty, bản tuyên bố đó như sau: “Công ty Matsushita của chúng ta được thành lập năm 1918. Nhờ sự hoà thuận và hợp tác giữa tất cả các nhân viên, công ty đã tiếp tục tăng trưởng nhanh chóng hơn bao giờ hết, và ngày nay công ty được mọi người tôn trọng và khâm phục. Ý chí tiên phong của chúng ta mạnh mẽ hơn bao giờ hết và chúng ta đang hướng tới một tương lai tươi sáng và chúng ta đang gánh vác trọng trách nặng nề trước xã hội. Mục tiêu chính của sản xuất là tạo ra thật nhiều những sản phẩm có chất lượng tốt để sử dụng hàng ngày, từ đó làm phong phú chất lượng cuộc sống của mọi người, và đây cũng chính là lý tưởng mà tôi hằng cống hiến. Mục tiêu cuối cùng của Matsushita là đạt được sứ mệnh này, và chúng ta sẽ cố hết sức để biến mục tiêu này thành hiện thực. Tôi yêu cầu tất cả các bạn cùng chia sẻ và hiểu được mục tiêu này, và hãy làm hết sức mình.” Tinh thần công ty thay đổi sau khi tôi tuyên bố sứ mệnh của công ty và đây quả là một hiện tượng vô tiền khoáng hậu. Nhuệ khí của nhân viên tuyệt vời, và chúng tôi nhận ra rằng để duy trì được điều này cần phải có khả năng lãnh đạo cao. Tôi tin tưởng rằng cần phải có những giải thích nhất định về nguyên lý kinh doanh của Matsushita với người ngoài và rằng nhân viên cần phải có hướng dẫn cụ thể để động viên họ trong những hoạt động hàng ngày. Tôi nêu ra bảy nguyên lý sau: Đóng góp cho xã hội. Chúng ta sẽ luôn hướng bản thân phù hợp với mục đích Quản lý cơ bản, luôn hoàn thành trách nhiệm đối với cộng đồng với tư cách là những nhà tư bản công nghiệp. Ngay thẳng và trung thực. Chúng ta sẽ ngay thẳng và trung thực trong tất cả các thương vụ và trong tư cách cá nhân. Cho dù có tài năng hay hiểu biết đến đâu mà thiếu sự chính trực, chúng ta sẽ không thể được người khác tôn trọng hay bản thân chúng ta cũng không thể tự tôn mình. Hợp tác và tinh thần đồng đội. Chúng ta sẽ cố gắng hết sức để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Cho dù kỹ năng của chúng ta xuất sắc nhưng không có hợp tác và tinh thần đồng đội, chúng ta sẽ chỉ là một công ty trên danh nghĩa mà thôi. Nỗ lực không ngừng để cải thiện. Chúng ta sẽ cố gắng không ngừng để tăng cường khả năng đóng góp cho xã hội qua các hoạt động kinh doanh. Chỉ bằng những nỗ lực không ngừng nghỉ như thế, chúng ta mới có thể thực hiện được Mục đích Quản lý cơ bản và đạt được hòa bình và thịnh vượng dài lâu. Lịch sự và khiêm tốn. Chúng ta phải chân thành và khiêm tốn, luôn tôn trọng các quyền lợi và nhu cầu của người khác để đẩy mạnh các mối quan hệ xã hội lành mạnh và cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng. Thích nghi. Chúng ta sẽ liên tục điều chỉnh tư tưởng và thái độ để đáp ứng những điều kiện ngày càng đổi thay xung quanh chúng ta, cố gắng hết sức hoạt động hòa hợp với thiên nhiên để đảm bảo phát triển và thành công. Biết ơn. Chúng ta sẽ luôn biết ơn về tất cả những lợi ích mà chúng ta đã nhận được, tin tưởng rằng quan điểm này sẽ là nguồn vui và sức sống vô tận, cho phép chúng ta vượt qua bất kỳ trở ngại nào mà chúng ta gặp phải. Giữa Cái Nhất Thời Và Cái Bền Vững “Một công ty vững mạnh và kinh doanh hiệu quả không thể thịnh vượng trong một sớm một chiều, cho dù các nhà điều hành có hiệu quả đến đâu.” Jaime Augusto Zobel de Ayala II Chủ tịch, Tổng Giám đốc điều hành, Tập đoàn Ayala, Philippine Theo Tạp chí Kinh tế Viễn Đông, tập đoàn Ayala được gọi là một “chiếc tàu chiến già cỗi” - “chậm chạp vận hành và thận trọng thậm chí ngay khi biển kinh tế tĩnh lặng nhất”. Tập đoàn lớn nhất Philippine, điều hành các công ty viễn thông, ngân hàng và lương thực lớn được biết đến và cũng bị chỉ trích bởi cách quản lý tài chính quá thận trọng. Ví dụ, trong khi các đối thủ phô trương chộp lấy đất đai và chế độ công quản trong suốt thời kỳ bùng nổ bất động sản đầu năm 1990, tự ôm lấy nợ nần vào thân, thì Ayala vẫn kiên trì với chủ nghĩa bảo thủ kéo dài hàng thập kỷ và giữ mức vay nợ thấp. Tuy nhiên, khi cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực đặt dấu chấm cho thị trường bất động sản một thời bùng nổ thì những đối thủ cạnh tranh ngập trong nợ nần. Mặt khác, tập đoàn Ayala lại có đủ tiền để thâu tóm bất động sản với giá rẻ. Theo lời chủ tịch và tổng giám đốc Jaime Augusto Zobel de Ayala II, thường được biết đến là “Jaza”, tài chính bảo thủ chỉ là một trong những nguyên lý cơ bản đã giúp tập đoàn Ayala vượt qua những cơn giông bão trong hơn một thập kỷ rưỡi. Trong một bài báo đăng trên mục “Những thị trường mới nổi” của nhật báo IMF/World Bank, Jaza đã công nhận cha mình, ông Jaime Zobel de Ayala, chủ tịch tập đoàn Ayala là người đã tạo ra những thế mạnh chủ yếu của tập đoàn là phân quyền và quản lý tốt. Là công ty mẹ, tập đoàn Ayala được tổ chức thành những công ty con hết sức độc lập về mức độ hoạt động và tài chính. Cơ cấu này cho phép tập đoàn có khả năng linh hoạt tài chính tuyệt vời: Tập đoàn Ayala, với năm công ty được niêm yết nên có thể huy động được vốn với những mức độ khác nhau bằng rất nhiều hình thức. Phân quyền cũng khiến cho cấp quản lý có thể sáng tạo hơn, từ đó quản lý tốt hơn. Theo tạp chí Fortune, mặc dù Jaza và em trai Fernando vẫn chịu trách nhiệm chủ yếu về đế chế Ayala, nhưng họ điều hành tập đoàn không phải như một “đế chế gia đình trị ảm đạm” mà như một công ty cổ phần hữu hạn được điều hành minh bạch và chuyên nghiệp. Trong giai đoạn 1992-1997, khi nền kinh tế Philippine bùng nổ và tập đoàn Ayala mở rộng sang lĩnh vực viễn thông và cơ sở hạ tầng, họ lại càng nâng cao đẳng cấp của mình với những nhà quản lý chuyên nghiệp và khuyến khích họ bằng quyền mua cổ phiếu và thăng tiến dựa trên thành tích. Năm 1995, khi mới 41 tuổi, Jaza nhận quyền điều hành công ty từ cha ông, thừa nhận rằng truyền thống của gia đình đã ảnh hưởng đến cách ông chèo lái tập đoàn để đáp ứng những nhu cầu đặc biệt cuối thế kỷ XX. Theo tạp chí Asiaweek, dưới sự lãnh đạo của ông, tập đoàn Ayala có doanh thu hàng năm tăng 13% và có tỉ lệ doanh thu trên vốn tự có trong bốn năm qua lên tới 20%. Năm 1998, tập đoàn công bố doanh thu tới gần 1 tỷ đô-la trong nhiều lĩnh vực đa dạng từ bất động sản tới bán lẻ và công nghệ thông tin. Jaza đã gặt hái được thành quả nhờ áp dụng bài học kiên trì trong kinh doanh. Trong bài phát biểu dưới đây, ông đã phát biểu trong những bài học mở đầu ở Viện quản lý châu Á, ông cảnh báo các nhà quản lý mới về những học thuyết, những mốt kinh doanh nhất thời, và khuyên họ nên học những bài học thật sự hữu ích và bền vững rút ra từ cuộc đời doanh nghiệp. Đó là thời điểm mà các nhà quản lý châu Á - do tác động của cuộc khủng hoảng hiện tại đã trở nên suy yếu trên nhiều lĩnh vực. Nhiều người cho rằng các nhà quản lý châu Á không thể cho những lời khuyên khôn ngoan về việc quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, thời kỳ khó khăn của châu Á không có nghĩa là các nhà quản lý được vô can. Khi xem xét nguyên nhân phá sản của doanh nghiệp và từng khó khăn theo thời kỳ, bạn sẽ nhận thấy những điều hậu quả sẽ xảy ra khi mà những nguyên tắc và quy luật đã được thời gian chứng minh bị ném qua cửa sổ để theo đuổi lợi nhuận. Nhưng bên cạnh đó, có một số công ty châu Á vẫn đứng vững trong cơn bão khủng hoảng. Ngày hôm nay, tôi sẽ chỉ tập trung vào một điểm chính. Nếu bạn muốn thành công, hãy rèn luyện chuyên môn của mình, điều hành một công ty hay trợ giúp việc điều hành đều cần học cách phân biệt giữa những bài học nhất thời và những bài học vĩnh hằng trong cuộc đời doanh nghiệp. Và sau đó, áp dụng những chân lý vào một trăm lẻ một vấn đề mà bạn gặp phải như một nhà quản lý chuyên nghiệp và nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự. Với tư cách là một thành viên ban quản trị mà chỉ không lâu trước đây, cũng ở trong trường kinh doanh, tôi nhận thấy nhu cầu hơn bao giờ hết là các nhà quản lý cần nhận thức được sự thật bởi những thay đổi đầy hoang mang đang diễn ra và đang chiếm ngự thế giới kinh doanh. Tôi sẽ lướt qua những vấn đề này qua ba mục mở rộng trong bài phát biểu của tôi. Những bài học từ khủng hoảng Trước hết hãy xem xét qua cuộc khủng hoảng và ảnh hưởng của nó với tất cả chúng ta. Thế giới đang nhanh chóng chuyển dịch sang nền kinh tế toàn cầu mới, sản phẩm có thể được tạo ra nhanh hơn nhiều so với nền kinh tế cũ. Trong đó, thông tin là nguồn lực quan trọng nhất, còn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra theo đơn đặt hàng riêng, chất lượng được cải thiện đáng kể, và chi phí giảm đi do sử dụng công nghệ mới. Thứ hai, tôi muốn nói đến vấn đề kỷ luật quản lý theo phương pháp nhất thời và theo những học thuyết. Giờ đây, thật khó để phân biệt những gì thật sự hữu ích và những thứ viển vông trong biết bao lời khuyên từ những nhà quản lý hàng đầu và các nhà tư vấn. Tôi tin rằng trừ khi chúng ta biết được điều gì là thật sự quan trọng, nếu không chúng ta, những nhà quản lý, có thể sẽ nhầm lẫn nhiều hơn là sáng suốt. Thứ ba, tôi muốn nói rằng ngày nay, thành công của doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Có những thành công đạt được bằng cách đi tắt, vi phạm pháp luật. Có những thành công gặt hái từ việc chăm chỉ, sáng tạo và từ những giá trị đích thực. Tôi tin rằng thành công của doanh nghiệp thực sự dựa vào sự thẳng thắn chứ không phải bằng cách né tránh. Tôi sẽ nói về từng vấn đề một và bắt đầu với việc chúng ta có thể học được gì từ các cuộc khủng hoảng châu Á. Ngày nay, châu Á quả là một trường học thực sự cho nghề quản lý doanh nghiệp. Đã có những thay đổi sâu sắc ở châu Á kể từ tháng 6 năm 1997 khi Thái Lan phá giá đồng bath. Kể từ đó, châu Á bừng tỉnh. Tất nhiên là những người đứng đầu công ty và các nhà quản lý thích lãnh đạo trong những giai đoạn phát triển và tăng trưởng. Tuy nhiên thử thách lớn nhất đối với khả năng quản lý và lãnh đạo thường diễn ra trong giai đoạn khủng hoảng. Điều đó có thể thấy qua những vần thơ của Rudyard Kipling, nếu công ty của bạn có thể vững vàng trong khi những công ty khác không thể thì các bạn đã điều hành đúng. Nếu như các cuộc khủng hoảng châu Á đã khiến cho các nhà quản lý châu Á rụt rè và e ngại, thì đó thực sự là một tai họa. Sẽ là sai lầm nếu nói rằng sự thần kỳ của châu Á chỉ là ảo vọng. Nhưng sẽ chỉ là ảo vọng nếu các nước châu Á chúng ta không nhanh chóng rũ bỏ được cơn ám ảnh. Như ai đó đã từng nói: “Sự khác biệt giữa vết lõm và nấm mồ chỉ là chiều sâu mà thôi.” Châu Á mới chỉ trong vết lún, và chúng ta nên hiểu rõ điều đó. Tương tự như vậy, nếu chúng ta rút ra bài học sai lầm từ cuộc khủng hoảng bằng việc quay trở lại chủ nghĩa bảo hộ và kiểm soát bằng luật lệ, thì sự thần kỳ của châu Á hẳn sẽ chấm dứt. Các nhà quản lý phải ghi nhớ các bài học: • Các luật lệ tồn tại đều có lý do của nó, dẫu chúng có khó chịu đến đâu đi nữa. Châu Á bỏ qua chúng do họ cảm thấy thất vọng, điều này dẫn đến các thể chế tài chính thất bại và các công ty phá sản. Minh bạch là điều bắt buộc để khôi phục và tăng trưởng trong tương lai. • Dân chủ và thị trường phải sát cánh bên nhau. Câu thần chú Giá trị châu Á, lời biện giải cho chính phủ độc đoán, đã chứng tỏ là sai lầm. • Chính sách đúng đắn của chính phủ là điều quan trọng, nhưng cuối cùng thì chính doanh nghiệp tư nhân mới phải tạo ra tăng trưởng. Phân tích cuối cùng thì chính doanh nghiệp châu Á, cách quản lý châu Á và lao động châu Á mới thực sự tạo nên sự thần kỳ của châu Á. Và họ phải khơi dậy sự hồi phục. Bây giờ tôi sẽ chuyển qua vấn đề thứ hai về điều phù phiếm nhất thời và những giá trị bền vững. Phân biệt giữa cái nhất thời và cái bền vững cũng rất cần thiết trong kỷ luật quản lý. Ngày nay, nghề nghiệp của chúng ta là tù nhân của quá nhiều những cái nhất thời và học thuyết. Và rất nhiều người trong số chúng ta không biết được điều nào trong số những cái này là thực sự hữu ích hay vô dụng. Chúng ta đã yêu cầu dỡ bỏ các cánh cửa văn phòng để nhân viên và lãnh đạo cảm thấy thân thiết hơn. Chúng ta bị thôi thúc phải giảm bớt quy mô, trao quyền, trì hoãn và cải tổ để nâng cao hiệu quả hoạt động. Tôi tin rằng mỗi lý thuyết quản lý này đều có điểm đáng nói nhưng điều mà tôi lo lắng là chúng ta có khuynh hướng quên đi những quan điểm cứng rắn cần thiết để thực sự thành công. Ví dụ như việc tái cấu trúc đã bị chỉ trích là bỏ qua khía cạnh nhân văn của quản lý và hy sinh những giá trị vô hình như những cam kết và sáng tạo cho hiệu quả trước mắt. Sự thật là thành công thực sự của doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào lý thuyết. Như tờ The Economist đã bình luận, nhiều công ty thành công nhất thế giới không bao giờ quan tâm đến những lý thuyết nhất thời. Tờ báo này đã nói: “Những công ty này có đủ tự tin để dựa vào những quyết định của riêng mình, và họ cũng nhận thức được những vấn đề của họ là riêng với họ và không thể điều trị bằng những giải pháp hiện đại. Ví dụ như 3M đã phản bác quan điểm chính thống mới rằng một công ty đang phát triển chỉ nên tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh. Còn Hawlett-Packard đã phớt lờ học thuyết về đường cong doanh thu và thị phần.” Những công ty trường tồn Chúng ta xét đến vấn đề thứ ba. Arie de Geus, một uỷ viên ban quản trị đã nghỉ hưu của tập đoàn Royal Dutch/Shell, gọi các công ty thành công, đã phát triển qua các thời kỳ, là “những công ty trường tồn” bởi những công ty này có thể so sánh với các cơ thể sống. Ví dụ như họ điều chỉnh cho phù hợp với môi trường xung quanh và kiểm soát sự thay đổi một cách hiệu quả. Ông đã phát biểu quan điểm của mình trong tác phẩm của ông Những công ty trường tồn (ấn phẩm của Trường Kinh doanh Harvard năm 1997). De Geus nói rằng điểm nổi bật của các công ty thương mại chính là những công ty mới được đề cập đến trong lịch sử các tổ chức trên thế giới. Và so với các tổ chức tôn giáo, giáo dục, chính trị và các tổ chức xã hội khác, các công ty kinh doanh có tỉ lệ đổ vỡ cao hơn nhiều. Ví dụ như, từ năm 1991 đến năm 1995, 143 công ty đã biến mất khỏi danh sách 500 công ty lớn nhất của tạp chí Fortune. Nhưng cũng có một số công ty đã tồn tại qua nhiều thế kỷ. De Geus viết: “Những công ty này biết họ là ai, và họ hiểu họ đã hoà nhập được với thế giới như thế nào”. Vậy, bí mật của họ là gì? Và câu trả lời khiến tôi rất kinh ngạc khi nhận ra từ những chứng cớ đầy thuyết phục của De Geus, không phải là từ những ý muốn nhất thời mà dựa vào cảm nhận chung, sự khôn ngoan và trách nhiệm đối với xã hội. Những công ty trường tồn nhạy cảm với môi trường. Điều này cho phép họ học hỏi và điều chỉnh cho phù hợp. Họ liên kết và đồng nhất, kiên nhẫn và phân quyền, điều này cho phép họ tạo dựng mối quan hệ có tính xây dựng với các thực thể khác trong nội bộ và cả bên ngoài, và một chính sách tài chính bảo thủ ngặt nghèo giúp họ kiểm soát được sự tăng trưởng và phát triển của bản thân một cách hiệu quả. Uy tín và liêm chính Tất cả những điều này để nói rằng trong dài hạn, các công ty phải được tạo dựng trên những nguyên lý và giá trị cơ bản. Đối với những công ty trường tồn của De Geus, có hai nguyên lý quan trọng: bồi đắp tính liêm chính trong công ty và tạo dựng uy tín trong và ngoài công ty. Rõ ràng là các công ty đã tồn tại qua năm tháng và đạt được một vị thế trên thế giới đều là những công ty nhận thức rõ ràng được vị trí và chức năng của mình. Họ tin tưởng rằng thành công có được nhờ chăm chỉ, chuyên cần, trung thực cùng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt dành cho khách hàng.