Tài liệu TỔNG QUAN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5 STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 HỌ VÀ TÊN MSSV 33111025379 33111025479 33111026110 33111025533 33111023427 33111025358 33111025270 33111027617 33111022303 33111025480 Lê Ngọc Hằng Huỳnh Xuân Hương Trần Thị Mỹ Linh (1981) Nguyễn Thúy Ngân Trần Ngọc Quỳnh Như Dư Ngọc Nữ Lê Thị Thúy Nương Nguyễn Thị Hồng Quế Phạm Thị Minh Tâm Trần Thị Thanh MỤC LỤC VB2K14NT1 – NHÓM 5 2 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG Tổng quan về các chiến lược kinh doanh.........................................................Trang 6 Phần 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ................................................................8 I. Khái niệm.......................................................................................................8 II. Mục tiêu.........................................................................................................8 III. Đặc trưng của những công ty áp dụng..........................................................9 IV. Thuận lợi....................................................................................................10 V. Rủi ro........................................................................................................... 11 VI. Các cách thực hiện.....................................................................................12 6.1. Ý nghĩa của việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh............................12 6.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh........................13 6.2.1. Những nhân tố khách quan ..............................................................13 a. Nhà nước..........................................................................................13 b. Thị trường........................................................................................13 c. Khoa học kĩ thuật công nghệ ...........................................................13 6.2.2. Những nhân tố chủ quan...................................................................14 a. Tổng chi phí sản xuất.......................................................................14 b. Cơ cấu sản xuất kinh doanh ............................................................14 c. Cơ sở vật chất kỹ thuật ....................................................................14 d. Mạng lưới tiêu thụ thành phẩm........................................................15 e. Năng suất lao động ..........................................................................15 6.3. Các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh....................................15 6.3.1. Chi phí nhân sự ................................................................................15 a. Giải pháp hành chính .......................................................................16 b. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức................................................17 c. Giải pháp đãi ngộ.............................................................................17 d. Giải pháp chất lượng........................................................................18 6.3.2. Chi phí liên quan đến việc định giá sản phẩm...................................18 a. Tổ chức tốt việc cung ứng nguyên nhiên vật liệu ............................18 cho sản xuất kinh doanh...................................................................18 b. Tổ chức hợp lý khoa học và tinh giảm lao động VB2K14NT1 – NHÓM 5 3 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG trong doanh nghiệp.........................................................................19 c. Sử dụng trang thiết bị sản xuất hiện đại...........................................19 d. Sử dụng các nhà thầu phụ................................................................19 e. Ứng dụng hiệu quả việc khai thác đường cong kinh nghiệm............20 f. Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động..............................................20 g. Thiết kế lại sản phẩm ......................................................................21 h. Phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng .......................21 i. Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại...................................22 Phần 2. Công ty Rạng Đông – doanh nghiệp điển hình về thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp..........................................23 I. Giới thiệu......................................................................................................23 II. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp của công ty Rạng Đông......................24 2.1. Tình hình chi phí sản xuất kinh doanh và công tác quản lý chi phí sản xuất kinh doanh ở công ty....................................................24 2.1.1. Chi phí sản xuất sản phẩm................................................................25 2.1.2. Chi phí bán hàng...............................................................................26 2.1.3. Chi phí quản lý doanh nghiệp...........................................................26 2.2. Một số biện pháp hạ thấp chi phí kinh doanh của công ty......................26 2.2.1. Biện pháp 1.......................................................................................27 2.2.2. Biện pháp 2.......................................................................................28 2.2.3. Biện pháp 3.......................................................................................28 2.2.4. Biện pháp 4.......................................................................................29 2.2.5. Biện pháp 5.......................................................................................30 2.3. Kết quả đạt được.....................................................................................30 Phần kết luận.............................................................................................................33 Tài liệu tham khảo.....................................................................................................35 Phụ lục....................................................................................................................... 38 VB2K14NT1 – NHÓM 5 4 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG TỔNG QUAN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Thế giới đang bước vào thế kỷ 21, một thế kỷ đầy hứa hẹn những đổi thay kỳ diệu của sự chuyển đổi từ nền kinh tế vật chất sang nền kinh tế tri thức. Một số doanh nghiệp nước ta từng có ưu thế vững mạnh trên thị trường song hiện đang giảm sút về VB2K14NT1 – NHÓM 5 5 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG chất lượng hàng hóa, khả năng cạnh tranh... Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp lại có những sự tăng trưởng và phát triển vượt bậc do biết dựa trên các chính sách phát triển kinh tế của nhà nước, nắm bắt cơ hội thị trường, biết phát huy những điểm mạnh của riêng mình, vượt qua điểm yếu, biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ thế giới hiện đại... để hoạch định và triển khai công cụ kế hoạch hoá linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh (phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn) hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Vậy tại sao các doanh nghiệp và các cơ quan nên tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh? Một trong những lý do chính mà các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cứu đưa ra là:  Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai.  Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.  Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.  Hoạch định chiến lược là cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.  Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định. Khi tham khảo các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, ta sẽ thấy sự phong phú của cơ cấu chiến lược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, toàn cầu hóa, tập trung vào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v. Về cơ bản, mọi công ty hoạt động vì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục đích: xác định và theo đuổi một chiến lược giúp họ có thể bảo vệ mình và sinh lợi trên một phân khúc thị trường nào đó. Dù theo đuổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty VB2K14NT1 – NHÓM 5 6 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG cũng sẽ cố tăng khả năng sinh lợi – tức là sự chênh lệch giữa những gì khách hàng sẵn sàng chi trả và chi phí của công ty để cung cấp hàng hóa hay dịch vụ của mình. Trong tất cả các chiến lược kinh doanh thì “chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp” để hình thành giá sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh được xem là một giải pháp hiệu quả trong quá trình cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP I. KHÁI NIỆM Xuất hiện vào những năm 70 của thế kỷ XX ở những nước tư bản phát triển và giờ đây vẫn được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Theo Porter: “Chiến lược dẫn đầu về VB2K14NT1 – NHÓM 5 7 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG chi phí thấp yêu cầu phải xậy dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ việc tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ về chi phí và chi phí chung, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng, quảng cáo…” Điều cốt lõi của chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường. Điều cần lưu ý ở đây là ở chỗ: giá thấp ở đây là giá đến tay người tiêu dùng - trong đó đã bao gồm tất cả các chi phí phát sinh như chi phí phân phối, chi phí vận chuyển,... - chứ không chỉ là giá xuất xưởng. II. MỤC TIÊU Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn giá đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về giá cả. Chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay phá hủy ngầm việc các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. III. ĐẶC TRƯNG CỦA CÁC CÔNG TY ÁP DỤNG Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:  Doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm – dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.  Đây là các doanh nghiệp đi sau trên thị trường. Họ không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm VB2K14NT1 – NHÓM 5 8 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG hoặc đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới mà chỉ nỗ lực giảm chi phí sản xuất của các sản phẩm – dịch vụ đã được cung ứng trên thị trường của các công ty dẫn đầu bằng cách tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.  Thông thường doanh nghiệp theo chiến lược này thường hướng vào thị trường đại trà (thị trường mà nhu cầu của người tiêu dùng tưởng đối đồng nhất), nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”, thị phần của doanh nghiệp tương đối lớn.  Có khả năng tiếp cận vốn để đầu tư vào thiết bị sản xuất hoặc có trình độ cao trong sản xuất.  Có năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất (ví dụ tạo nên một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp).  Có các kênh phân phối hiệu quả. Khi một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp đó cần phải tiếp cận được hầu hết các nguồn lực dẫn đến lợi thế về chi phí. Chiến lược này sẽ không thành công nếu có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ thống phân phối tốn kém với chi phí cao.  Chiến lược giá thấp thường rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về mặt công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ hội về mặt thị trường để thay đổi qua sản phẩm khác. Có một số loại thị trường mà mọi sản phẩm đưa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là một vấn đề mang tính quyết định. Ví dụ như thị trường sản xuất và cung cấp axit sulphuric: các đặc điểm kỹ thuật sẽ không khác nhau nếu khách hàng yêu cầu cùng một chất lượng. Trong trường hợp này thì chiến lược chi phí thấp sẽ hết sức phù hợp. Chiến lược này chỉ mang lại giá trị thực sự cho doanh nghiệp khi họ là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Và như vậy, ở thị trường này thường chỉ có một kẻ chiến thắng thật sự khi có được chi phí sản xuất thấp nhất còn các đối thủ khác sẽ rất khó để tạo ra được sự thành công vượt bật. VB2K14NT1 – NHÓM 5 9 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG IV. THUẬN LỢI Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp. Những thuận lợi khi áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp mà một doanh nghiệp có thể có:  Nhờ chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức độ lợi nhuận dự tính  có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh hiện hữu.  Trong trường hợp đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá, thì doanh nghiệp có mức chi phí thấp nhất sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn.  Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành nếu xảy ra chiến tranh giá cả, thì doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ dành được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn.  Doanh nghiệp có thể chịu đựng được sức ép tăng giá của nhà cung cấp nếu có.  Để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, doanh nghiệp thường có nhu cầu về nguyên vật liệu số lượng lớn, nhờ vậy vị thế của doanh nghiệp trong đàm phán với nhà cung cấp được nâng cao.  Nếu chỉ xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể giảm giá sản phẩm để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần.  Ưu thế về chi phí chính là rào cản ngăn không cho các doanh nghiệp khác xâm nhập thị trường. Vì vậy chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này còn an toàn. Nhờ những ưu thế nêu trên, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. V. RỦI RO VB2K14NT1 – NHÓM 5 10 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG Bất kỳ chiến lược nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Việc theo đuổi chiến lược này có thể phát sinh một số vấn đề mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc khi lựa chọn cũng như trong quá trình áp dụng.  Mối nguy cơ lớn nhất đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là luôn phải tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu không doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của mình. Vì vậy để giữ được vị thế của mình, doanh nghiệp luôn phải tái đầu tư vào những thiết bị hiện đại, loại bỏ những tài sản lỗi thời… Đây lại là một hoạt động tương đối tốn kém về chi phí. Do đó để cân đối được các chi phí trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là một bài toán hóc búa mà các nhà quản trị cần phải giải quyết một cách thông minh và hợp lý.  Các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước phương pháp sản xuất của doanh nghiệp, hoặc rút kinh nghiệm đầu tư vào các phương pháp sản xuất tiên tiến hơn để có được chi phí bằng hoặc thấp hơn thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với khó khăn rất lớn. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Những thay đổi về công nghệ tiên tiến này làm cho chi phí đầu tư hoặc những kinh nghiệm hiện tại của doanh nghiệp không còn ý nghĩa hay giá trị nữa.  Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp không đầu tư thích đáng cho các hoạt động R&D hay marketing nên không nhận ra những cải tiến cần có về sản phẩm hoặc chiến lược marketing để đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu và nhu cầu của khách hàng dẫn đến việc dần mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. VB2K14NT1 – NHÓM 5 11 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG  Một trong những vấn đề trong việc cố gắng hạ chi phí là việc cắt giảm bớt lượng nhân công. Điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân viên, đồng thời có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai xa. Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song doanh nghiệp có chi phí thấp nhất mới là người nắm giữ vai trò quan trọng - quyết định giá của sản phẩm. Tuy vậy, việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ. VI. CÁC CÁCH THỰC HIỆN 6.1. Ý nghĩa của việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải tuân thủ đúng theo cơ chế thị trường, các quy luật kinh tế… đặc biệt phải tính đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh, nâng cao đời sống cán bộ – công nhân viên, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước… Để phát triển bền vững đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với việc dùng mọi biện pháp có thể để hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh. Việc hạ thấp chi phí không có nghĩa là cắt xén các khoản chi phí cần thiết cấu tạo nên thực thể của sản phẩm mà việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh ở đây gắn liền với các nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả, đồng thời bảo đảm tối đa chất lượng sản phẩm, thỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng xã hội. Như vậy việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng to lớn, không chỉ làm tăng hiệu quả kinh tế, mà còn tăng hiệu quả xã hội. Việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, một mặt quán triệt nguyên tắc tiết kiệm, mặt khác phải phân tích rõ các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. VB2K14NT1 – NHÓM 5 12 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG 6.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chi phí sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau, trong đó có những nhân tố mang tính chất khách quan và mang tính chất chủ quan. Các nhân tố này có quan hệ với nhau và cùng tác động đến chi phí. 6.2.1. Những nhân tố khách quan (những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp) a. Nhà nước Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Có nghĩa nhà nước hướng dẫn, kiểm soát và điều tiết họat động kinh tế ở tầng vĩ mô thông qua luật lệ, các chính sách, biện pháp kinh tế. Nhà nước tạo môi trường cho các doanh nghiệp họat động, khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào những ngành nghề có lợi cho đất nước cho xã hội… Các chế độ, thể lệ của nhà nước là chỗ dựa cho công tác quản lý chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. b. Thị trường Mọi họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều xuất phát từ thị trường. Thị trường không chỉ là nơi diễn ra hoạt động mua và bán mà còn thể hiện các quan hệ hàng hoá và tiền tệ. Thị trường là nơi tập trung nhất, đầy đủ nhất kinh tế hàng hoá, trong đó cung - cầu là một phạm trù kinh tế lớn nhất quyết định trực tiếp giá cả thị trường và ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất kinh doanh. Khi giá cả thị trường tăng (giá nguyên vật liệu dịch vụ tăng) làm cho chi phí sản xuất kinh doanh tăng và ngược lại, khi giá cả thị trường giảm sẽ là nhân tố khách quan biến động có lợi cho doanh nghiệp. c. Khoa học kĩ thuật công nghệ Sự phát triển của khoa học kĩ thuật công nghệ góp phần làm giảm lao động trực tiếp, thay đổi cơ cấu chi phí. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp nói chung và chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng theo hai chiều hướng tích cực và tiêu cực vì đây là những nhân tố doanh nghiệp không thể cải tạo, kiểm soát được, chỉ có thể thích nghi. Những thuận lợi và khó khăn doanh nghiệp nhận được hoặc gánh chịu thì VB2K14NT1 – NHÓM 5 13 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG đối thủ cạnh tranh cũng vậy. Vì thế doanh nghiệp phải biết khai thác triệt để các thời cơ, cơ hội mà mình nhận được để giành thế thượng phong trong cạnh tranh. 6.2.2. Những nhân tố chủ quan (bên trong doanh nghiệp): là toàn bộ các yếu tố, tác động, mối liên hệ bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. a. Tổng chi phí sản xuất Khi khối lượng hoạt động tăng thì chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ, nhiên liệu… tham gia trực tiếp vào sản xuất), chi phí nhân công trực tiếp (tiền lương, phụ cấp lương, các loại bảo hiểm…) và chi phí sản xuất chung (chi phí nhân viên phân xưởng, chi phí vật liệu và công cụ dụng cụ sản xuất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác) tăng để đáp ứng nhu cầu sản xuất. b. Cơ cấu sản xuất kinh doanh Nếu doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều ngành mặt hàng có chất lượng tốt, mẫu mã, chủng loại… thỏa mãn tối đa thị hiếu tiêu dùng  tốc độ tiêu thụ tăng  vòng quay vốn tăng  giảm chi phí bảo hiểm, chi phí lãi vay, chi phí bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm, giảm chi phí hao hụt. c. Cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật (nhà xưởng, máy móc, thiết bị,…) càng cao  công suất sử dụng máy móc thiết bị cao, năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra ngày một cải tiến  tiết kiệm chi phí sản xuất/1 đơn vị sản phẩm và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ  giảm chi phí sản xuất kinh doanh. d. Mạng lưới tiêu thụ thành phẩm Nếu mạng lưới tiêu thụ được sắp xếp một cách hợp lý, vừa tiện cho việc sản xuất, vừa tiện cho công tác tiêu thụ thì có thể giảm những khâu trung gian không cần thiết, tăng tốc độ tiêu thụ  giảm chi phí sản xuất kinh doanh. e. Năng suất lao động Năng suất lao động của người lao động ảnh hưởng sâu sắc đến chi phí sản xuất VB2K14NT1 – NHÓM 5 14 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động của con người là 1 trong 3 yếu tố cơ bản không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để tăng năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào trình độ tổ chức quản lý của ban lãnh đạo. Họ là những người đi đầu mẫu mực, động viên, khuyến khích, thưởng phạt kịp thời cán bộ công nhân viên, xây dựng ý thức tiết kiệm, làm chủ hành động, cống hiến hết mình từ mỗi thành viên. Khi năng suất lao động tăng  giảm tương đối chi phí tiềnlương, tiền công/1 đơn vị sản phẩm  Chi phí sản xuất kinh doanh giảm. Như vậy doanh nghiệp hoàn tòan có thể cải tạo kiểm soát được các yếu tố bên trong. Thế mạnh, nội lực bên trong doanh nghiệp mang đặc trưng riêng, đối thủ có thể không có. Do vậy, tổ chức để doanh nghiệp phát huy nội lực của mình là hướng phấn đấu quan trọng nhất để giảm chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách tương đối. Việc nghiên cứu các nhân tố trên là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các phương hướng và biện pháp phấn đấu nhằm hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. 6.3. Các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá đồng nghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để tính toán được điểm tối ưu nhờ tiết kiệm về quy mô sản lượng, tiết kiệm nhờ kinh nghiệm, có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp, có quy trình vận hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả. 6.3.1. Chi phí nhân sự Chi phí nhân sự đóng vai trò gần như quyết định tại một số doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ như công ty tư vấn luật, công ty du lịch, công ty săn đầu người, công ty bảo hiểm,… Ở những công ty này, chi phí nhân sự thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí. Riêng tại các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất như công ty may, công ty chế biến sữa, công ty sản xuất bóng đèn,… thì máy móc, trang thiết bị đóng vai trò quyết định hơn. Tuy nhiên chi phí nhân sự ở những công ty này cũng không phải là nhỏ và nếu không được có những biện pháp cắt giảm, sử dụng, đầu tư phù hợp thì chi phí này sẽ ngày càng “phình” to ra, gây lãng phí cho doanh nghiệp, từ đó đẩy giá sản VB2K14NT1 – NHÓM 5 15 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG phẩm tăng lên. Để giảm thiểu tối đa những chi phí không cất thiết doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí nhân sự bằng các giải pháp sau: a. Giải pháp hành chính Bằng việc cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của bộ phận kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm 30% tổng chi phí. Chi phí gián tiếp về hành chính có thể là chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc, chi phí văn phòng phẩm, chi phí cho các chuyến đi công tác của nhân viên,… Doanh nghiệp cần xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là khoản cần đầu tư, đâu là khoản cần chi tiêu. Qua đó, đưa ra biện pháp cắt giảm phù hợp. Thay vì mua máy tính cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách, doanh nghiệp có thể trang bị máy tính với cấu hình vừa phù hợp, màn hình phẳng tinh thể lỏng. Mặc dù trước mắt có thể thấy những chiếc máy này sẽ tiêu tốn của doanh nghiệp một khoản không nhỏ nhưng về lâu dài doanh nghiệp lại có lợi hơn khi sử dụng những chiếc máy tính đời cũ rất nhiều như: ít hao điện, không phải thường xuyên bảo trì, sữa chữa, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, chiếm ít diện tích,… Huấn luyện nhân viên tiết kiệm từ những thứ nhỏ nhặt nhất như sử dụng lại giấy đã in một mặt, sử dụng cán bút nhựa để tận dụng tới milimet cuối cùng của mẩu bút chì, tái sử dụng phong bì khi chuyển giấy tờ trong nội bộ công ty là cách mà hãng Nissan – một hãng ô tô hàng đầu của Nhật Bản đã áp dụng để tiết kiệm chi phí. Tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý. Điển hình cho giải pháp tiết kiệm này ta có thể đề cấp tới công ty Betline – một công ty chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê,… Công ty IKEA Matxcơva đã đề ra quy tắc bất di bất dịch là “chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.” Và để nêu gương cho nhân viên chính Ingvar Cambrad Tổng giám đốc của công ty đã sử dụng vé máy bay hạng thường cho mỗi chuyến công tác của mình. VB2K14NT1 – NHÓM 5 16 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG b. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Thông qua hệ thống bảng biểu mô tả công việc, công ty có thể hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty; qua đó có thể tiết kiệm 40 % tổng chi phí. Như chúng ta đã biết bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo,… chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Thường thì có những lúc một nhân viên không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc nhưng họ lại không biết điều nay hoặc không thừa nhận điều này. Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí quản lý nhân sự của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, doanh nghiệp càng có cơ sở để lập ngân sách lương thưởng một cách hợp lý. c. Giải pháp đãi ngộ Giải pháp này được thực hiện bằng cách chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty. Công ty có thể thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Calos Ghosn – chủ tịch công ty Nissan đã thực hiện giải pháp này rất hiệu quả bằng việc đưa ra các khái niệm cam kết và một chuỗi mục tiêu thường niên gắn với việc đề bạt và tiền bù. Đồng thời, ông cũng giới thiệu các mục đích mở rộng mà theo ông đó chính là "mục tiêu". Đạt được các mục tiêu này, giám đốc sẽ được nhận thêm tiền thưởng, nhân viên ưu tú sẽ nhận được khuyến khích bằng tiền mặt tương đương với 1/3 tổng giá trị tích lũy lương hàng năm; đặc biệt là các cam kết và mục tiêu sẽ bao gồm 2 hoặc 3 mục tiêu cụ thể. VB2K14NT1 – NHÓM 5 17 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG Cũng như hai giải pháp trên, giải pháp này mạng lại hiệu quả tiết kiệm từ 2030% tổng chi phí. Nó giúp tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng. Không những vậy còn tạo động lực làm việc cho người lao động. d. Giải pháp chất lượng Việc tuyển chọn đúng người đúng việc không chỉ mang lại hiệu quả cao trong công việc mà còn giúp công ty tiết kiệm được một khoản tương đương 20% tổng chi phí. 6.3.2. Chi phí liên quan đến việc định giá sản phẩm Bên cạnh những chi phí gián tiếp cần được tinh giảm, các doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp sản xuất cũng cần chú trọng tới những chi phí trực tiếp cấu thành nên sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển,… Các chi phí này có thể được giảm thiểu thông qua các biện pháp như: a. Tổ chức tốt việc cung ứng nguyên nhiên vật liệu cho sản xuất kinh doanh Để thực hiện tốt việc giảm giá mua nguyên vật liệu, phải bắt đầu từ việc khai thác nguồn mua. Nghiên cứu, chọn nguồn cung ứng đảm bảo về cả chât lượng, số lượng, thời gian, địa điểm, phương thức thanh toán, giao nhận, tổ chức tốt mạng lưới thu mua phù hợp với điều kiện nguồn hàng và điều kiện sản xuất, áp dụng biện pháp kinh tế trong việc khai thác nguồn mua để khuyến khích bộ phận thu mua và đơn vị nguồn hàng. Bảo đảm quá trình sản xuất kinh doanh liên tục, không gián đoạn dẫn đến tiết kiệm chi phí thu mua, vận chuyển, chi phí do gián đoạn sản xuất xảy ra, chấp nhận được nguyên nhiên vật liệu tiêu hao và giá cả nguyên nhiên vật liệu. Xác định đúng nguyên nhiên vật liệu, tổ chức bảo quản hợp lý, luôn cung ứng đủ nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh từ đó giảm chi phí do vốn bị ứ đọng, giảm chi phí bảo quản… để giảm chi phí sản xuất kinh doanh. b. Tổ chức hợp lý khoa học và tinh giảm lao động trong doanh nghiệp Đào tạo nhân viên tinh thông nghề nghiệp, giảm lao động gián tiếp, tăng lao động trực tiếp làm cho tổng chi phí giảm (quỹ lương giảm nhưng tiền lương của nhân viên không giảm, tốc độ tăng tiền lương nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động mà họ đạt được). Bố trí nhân sự hợp lý, khai thác tối đa năng lực sẵn có của từng nhân VB2K14NT1 – NHÓM 5 18 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG viên, khuyến khích những phát huy, sáng kiến cải tiến vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. c. Sử dụng trang thiết bị sản xuất hiện đại Với tình hình trình độ khoa học kĩ thuật hiện nay, việc thay thế nhân công bằng máy móc đang ngày càng phổ biến. Hệ thống sản xuất dây chuyền tự động không những mang lại năng suất lớn, độ chính xác cao mà số lượng nhân công để vận hành hệ thống này cũng không cần nhiều. Không những thế những trang thiết bị sản xuất hiện đại còn giúp doanh nghiệp giảm được phần lớn lượng nguyên vật liệu bị tiêu hao, lượng điện tiêu thụ khi vận hành máy móc,… Do đó, doanh nghiệp cần mạnh dạn thanh lý, nhượng bán các dây chuyền cũ kỹ, lạc hậu và thay thế bằng các dây chuyền sản xuất mới và tiên tiến. Trong trường hợp doanh nghiệp chưa có đủ vốn để đầu tư cho các dây chuyền mới thì có thể áp dụng biện pháp thuê tài chính để giải quyết vấn đề này. d. Sử dụng các nhà thầu phụ Bên cạnh đó, với những trợ giúp bán thời gian, doanh nghiệp có thể sử dụng các nhà thầu phụ để đảm đương thay vì trực tiếp thực hiện. Ví dụ như thay vì lập một phòng thiết kế, tuyển dụng nhân viên thiết kế chỉ để thiết kế kiểu dánh chai dùng cho sản phẩm nước ép trái cây, doanh nghiệp có thể thuê một doanh nghiệp khác chuyên thực hiện việc thiết kế đề làm thay mình việc này. Qua đó, doanh nghiệp chỉ phải trả tiền công cho những công việc cần thiết chứ không phải trả các khoản lương toàn thời gian. Nó không chỉ giúp tiết kiệm chi phí lương, mà còn chi phí về thuế và bảo hiểm. Thêm vào đó việc sử dụng các nhà thầu phụ còn giúp doanh nghiệp sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn. e. Ứng dụng hiệu quả việc khai thác đường cong kinh nghiệm Như chúng ta đã biết một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. Ví dụ với cùng một công đoạn may một chiếc túi xách thì một công nhân lành nghề, có nhiều kinh nghiệm chỉ mất 15 phút. VB2K14NT1 – NHÓM 5 19 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG Trong khi đó, một công nhân mới lại mất khoảng 30 phút thâm chí là 40 phút mới làm xong. Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỉ lệ phần trăm nào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng lên gấp đôi. Nhờ vào điều này mà trong quá trình kinh doanh nếu biết tận dụng, giá thành sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cạnh tranh hơn đối thủ rất nhiều. Cả hai công ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng mức độ. Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A vào cuộc chơi trước và do đó tiến sâu trên đường cong chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời điểm. Do đó, công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn nhiều, chấp nhận bất lợi về chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), hoặc ra khỏi thị trường. f. Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động Thông qua việc áp dụng triết lý Kaizen của người Nhật - khuyến khích nhân viên và nhà điều hành tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đã làm nhằm có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Sự cải thiện 1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp doanh nghiệp có được một lợi thế đáng kể về chi phí. Công ty sản xuất ô tô Nissan là minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả triết lý Kaizen. Công ty này đã khuyến khích toàn bộ nhân viên của mình cùng tham gia vào cải tiến hợp lý hóa sản xuất. Những cải tiến, hợp lý hóa tưởng chừng như lặt vặt ít ai để ý tới như xê dịch thùng đứng bán thành phẩm sang một mét hay thay cách chiếu sáng chỗ làm việc,… đều được công ty áp dụng. Tuy mỗi sáng kiến này mang lại hiệu quả kinh tế không nhiều nhưng mỗi thứ một chút đã tiết kiệm cho công ty hàng tỷ Yên. g. Thiết kế lại sản phẩm Thiết kế lại sản phẩm cũng có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ. Ví dụ, thập niên 1970, Black & Decker (B&D) – một nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng – phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ các nước châu Á. Bất lợi nghiêm trọng của B&D là về chi phí và điều đó không thể khắc phục chỉ bằng VB2K14NT1 – NHÓM 5 20 GVHD: Thầy NGUYỄN THẾ HÙNG cách tiết kiệm và tăng năng suất hơn. Cần phải có một chiến lược triệt để hơn. B&D đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy trình sản xuất. Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh kiện khác nhau. Tính đơn giản và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt lõi này đã giúp công ty có thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp hơn 85%. Chi phí tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương. Công ty Sản xuất Đồng hồ và Vi điện tử Thụy Sĩ cũng đạt được kết quả tương tự. Sự ra đời của đồng hồ Swatch dựa trên sự cải tiến nền tảng đồng hồ thạch anh, nhựa dẻo đã có thể sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí công việc sản xuất đồng hồ truyền thống. Bước đột phá về thiết kế này giúp công ty đủ sức cạnh tranh và phát triển trong một thị trường đã bị các đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ. h. Phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng Việc phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng của công ty nhằm giảm thiểu các chi phí bổ sung phát sinh. Việc công ty bán được bao nhiêu sản phẩm sẽ không còn ý nghĩa khi công ty chưa nhận được tiền thanh toán. Cùng là một số tiền nhưng thời điểm nhận vào hôm nay và thời điểm nhận vào tháng sau sẽ mang giá trị hoàn toàn khác nhau. Ví dụ như cùng là 1 triệu tiền hàng được thanh toán nhưng nếu khách hàng không trả ngay thì doanh nghiệp đã mất đi một khoản chi phí cơ hội. Mục đích của việc phát triển các thoả thuận thanh toán với khách hàng là đảm bảo sự thoả thuận chủ động qua đó có được các điều khoản thanh toán rõ ràng và công ty có được các khoản tiền của mình nhanh chóng nhất. i. Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại Vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng để công ty không còn lo lắng về các chi phí lưu kho, chi phí bảo hiểm và thuê địa điểm. Những khoản chi phí này luôn “ăn” đáng kể vào lợi nhuận của công ty, vì vậy hãy tiết kiệm thời gian và chi phí bằng việc vận chuyển trực tiếp tới khách hàng. Khi bắt đầu thực hiện cải tiến chống lãng phí vận chuyển, nguyên liệu và sản phẩm tồn kho, nhiều công VB2K14NT1 – NHÓM 5 21