Tài liệu Tìm hiểu văn hóa một công ty

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TI ỂU LUẬN MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC Nhóm thực hiện: Nhóm 3 Lớp: Cao học QTKD 7B Họ và Tên thành viên: Số báo danh: Giảng viên: TS. Phạm Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12/2010 1/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO TR ƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TIỂU LUẬN MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC TÌM HIỂU V Ề VĂ N HÓA TỔ CHỨC C ỦA MỘT CÔNG TY Nhóm thực hiện: Nhóm 3 Lớp: Cao học QTKD 7B Họ và Tên thành viên: Số b áo danh: Giảng viên : TS. Phạm Bích Ngọc 2/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc I. GIỚ I THIỆU CH UNG VỀ VĂN HÓ A VÀ VĂN HÓ A DOANH NG HIỆP: Trư ớc khi đi vào chi tiết về Văn hóa của một Doanh Nghiệp , chúng tôi xin giới thiệu về qu an niệm về Văn hó a nói chun g v à Văn hóa Doanh Nghiệp nói riên g:  Về văn hóa:  Theo quan điểm p hương Đông thì văn hó a là cách b iểu thị chun g củ a hai kh ái niệm văn trị và giáo hóa.  Theo ngôn ngữ của phương Tây t hì văn hóa biểu thị với hai nghĩa: (1) tạo dựng, chăm sóc, giữ gìn, (2) Sự mở man g, sự tu dưỡng, sự trao đổi.  Về Văn hóa Doanh Nghiệp :  Văn hóa Doanh Nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và p hát triển của một doanh nghiệp , trở thành các giá trị, các qu an niệm và tập quán, truy ền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh ngh iệp ấy và chi p hối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh ngh iệp trong việc theo đuổi v à thực hiện các mục đí ch. II. GIỚ I THIỆU VỀ CÔ NG TY CỔ PHẦN VIỄN TH Ô NG TIN H ỌC BƯU ĐIỆN: 1. GIỚ I THIỆU CH UNG:  Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện  Giấy chứng nhận đăn g ký kinh doanh số: 0103000678, do sở Kế hoạch Đầu tư thành p hố Hà Nội cấp ngày 12 tháng 12 năm 2001  Vốn điều lệ: 111,177 tỉ VNĐ Tên viết tắt: CT-IN  Tên giao d ịch quốc tế: JOINT STOCK COMPANY FOR TELECOM AND INFORMATICS  Trụ sở chính: 158/2 Phố Hồng Mai, Q uận Hai Bà Trưng, Hà Nội  Tổng số nhân lực: 534 người.  Số điện thoại: (84 4) 3863 4597; Số Fax: (84 4) 3863 0227  Website: ht tp://www.ct -in.com.vn  CT-IN là đơn vị hàng đầu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp viễn thông tin học.  Kể từ ngày thành lập năm 1972, sự p hát triển mạnh mẽ của CT-IN đạt được là nhờ vào ch ất lượng sản p hẩm và dịch vụ cun g c ấp cho khách hàn g. Chún g tôi luôn luôn suy nghĩ và hành động nhằm giải quy ết các vấn đề của khách h àng đặt ra một cách h iệu quả nhất. 3/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc Sơ đồ Trụ sở & C hi nhánh công ty 2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH :  Tầm nhìn ( tôn chỉ của công ty ) “Biến cái không ngày hôm qua thành cái có ngày hôm nay và sự hoàn thiện của ngày mai” “Tu rning the shortages of yesterday in to the a vailab ility of today and the perfection o f tomorrow”  Sứ mệnh ( chính sách chất lượng của công ty )  Luôn lắng n ghe, luôn thấu hiểu và thoả m ãn mọi yêu cầu của khách hàng;  Với uy tín, kinh nghiệm, CT-IN p hấn đấu lấy chất lượng là mục tiêu hàng đ ầu, cun g c ấp các sản phẩm tốt nhất cho khách hàng;  Liên tục đổi mới, p hát huy các sản p hẩm mới và phương thức p hục vụ cho phù hợp với xu thế phát triển của thị trường;  Không n gừng đào tạo, nân g cấp t rình độ cán bộ nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao và đáp ứng nhu cầu kh ách hàn g;  Duy trì và p hát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 để đáp ứng các yêu cầu củ a khách hàn g.  CT-IN p hấn đấu thực hiện đầy đủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty. 3. HO ẠT ĐỘ NG SẢN XUẤT KINH DOANH :  Dịch vụ và sản phẩm  Cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông và tin học ( Lắp đặt, bảo trì các thiết bị viba, truy ền dẫn,...); 4/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc  Sản xuất trong lĩnh vực viễn thông và tin học (SX&lắp ráp các thiết bị điện tử , t hiết bị cảnh báo…);  Kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và tin học (XNK thiết bị&hệ thống đồn g bộ trong lĩnh vực VT;Cung c ấp các thiết bị truy ền dẫn viba,truyền dẫn quang...);  Thực hiện dịch vụ t ư vấn trong lĩnh vực viễn thông v à tin học (Lập dự án, t hiết kế mạn g VTTH;cung cấp các giải p háp tích hợp ứng dụng CNTT &truyền số liệu...).  Kết quả Sản xuất kinh doanh của CT-IN trong 3 năm gần đây: TT 1 2 3 Chỉ tiêu Doanh thu (tỉ đồng) Vốn chủ sở hữu (tỉ đồng) Tỉ suất lợi nhuận trước thuế (trên vốn chủ sở hữu) Năm 2007 350 Năm 2008 515 Năm 2009 1310 55 40% 130 21% 196 52% 4. MỤC TIÊU C ỦA CÔ NG TY NĂM 2009-2010: a. Đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật viễn thông:  Thiết bị truyền dẫn: Trở thành nhà cung c ấp thiết bị và dịch vụ truy ền dẫn chính cho mạn g di động VinaPhone v à M obifone thông, phấn đấu đạt doanh số trên 40 triệu USD trong 2 năm.  Thiết bị BTS/BSC: Duy trì vị trí là đối tác xây lắp thiết bị hạ tầng cơ sở mạn g d i động số 1 Việt nam cả về thị p hần và chất lượng: chiế m ít nhất 30% tổng số trên 10.000 trạm thuộc các dự án mạn g Vinap hone, M obiFone và 60% mạng Vietnamobile.  Đẩy nhanh hợp đồng cho thuê hạ tầng cơ sở “ phủ sóng di động tòa nhà In-build in g”.  Dịch vụ kĩ thuật cao: đầu tư con người v à côn g cụ cho việc tối ưu hóa mạn g di độn g.  Duy trì thị trường bảo dưỡng-sửa chữa thiết bị truyền dẫn, tổng đài, DSLAM tại các tỉnh thành phố. Đặc biệt mở rộng dịch vụ này với các Doanh n ghiệp lớn như Viễn thông T p. HCM và Viễn thông Hà nội. b. Trở thành nhà cung cấp hàng đầu về các hệ thống – thiết bị mạn g đa dịch vụ băng rộng và NGN: Doanh số trên 10 triệu USD/năm c. Trở thành công ty cung cấp p hần mềm có uy tín cho các nhà kha i thác Bưu chính – Viễn thông d. Thực hiện đề án kinh doanh mới “Tích hợp hệ thống và quản trị dịch vụ VNPT IM S” nhằm p hát triển thêm khách hàng trên nền tản g m ạn g lưới củ a T ập đoàn Bư u chính Viễn thông Việt nam e. Nghiên cứu phương án khai thác dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng cố định-di độn g. f. Doanh thu đạt trên 420 - 450 tỷ đồng/năm và lợi nhuận trước thuế trên 20 tỷ Đồng và cổ tức duy trì mức 15%/năm. 5/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 5. CƠ CẤU TỔ CHỨC: 6. ĐẶC ĐIỂM NGUỒ N NHÂN LỰC: CT-IN có đội ngũ nhân viên đông đảo và giàu kinh n ghiệm v ề lĩnh vực viễn thông tin học, đã từng tham gia nhiều dự án viễn thông tin học tại 64 tỉnh thành: từ công tác quản lý tới côn g tác kỹ thuật bao gồm thiết kế, lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng các hệ thống mạn g tổng đ ài, truy ền dẫn, thông tin di động, phát t riển phần mềm, thiết kế hệ thống và cung cấp lắp đặt bảo dưỡng các côn g trình tin học. CT-IN có một tập thể kỹ sư có khả năng làm chủ, nắm b ắt nhanh các công nghệ m ới, có p hong cách làm việc khoa họ c, tâm huy ết, lao động quên mình và luôn đoàn kết một lòng vì côn g việc. Đội ngũ nhân sự của CT -IN là nhân tố quan trọng, p hục vụ tận tụy và luôn làm hài lòn g khách hàng. Tổng số CBCNV: 534 người. Trong đó:  Phòng Hành chính Quản trị : 30 n gười  Phòng Kinh doanh : 16 người  Phòng T ài chính : 14 n gười  Phòng Viễn thông Tin học & NGN : 05 người  Xưởng Lắp ráp Cơ khí Điện tử : 13 người 6/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc  Trung tâm Tin học (Csoft&Cis) : 73 người      Trung tâm Công n ghệ Viễn thông (Ctelecom) : 75 người Trung tâm Tích hợp mạng di độn g (Cmobile) : 107 n gười Chi nhánh Công ty tại Thành p hố Hồ Chí Minh : 163 người Văn phòng đại diện M iền Trung : 17 n gười Trạm hỗ trợ Kỹ thuật tại Cần Thơ: 21 người III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞ NG TỚ I VIỆC HÌNH TH ÀNH VĂN HÓ A DO ANH NGH IỆP: Quá trình hình thành văn hóa doanh n ghiệp là một quá trình lâu d ài và chịu sự tác động củ a nhiều yếu tố, trong đó bốn yếu tố có ảnh hưởng quy ết định nhất là: Văn hóa Á Đông, phong cách nh à lãnh đạo, nguồn nhân lực và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài. Chúng ta sẽ lần lượt p hân tích từ ng y ếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng tới qu á trình định hình nền văn hóa của mỗi doanh n ghi ệp và lien hệ trực tiếp tới CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN. 1. VĂN H Ó A Á ĐÔ NG : Sự p hản chiếu của văn hó a dân tộc lên văn hóa doanh n ghiệp là một điều tất y ếu. Bản thân văn hóa doanh n ghiệp là một nền văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. M ỗi cá nhân trong nền văn hóa doanh ngh iệp cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một p hần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận – một doanh nghi ệp – những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổn g hợp những nét nhân cách này làm nên một p hần nhân cách của doanh n ghi ệp, đó là các giá trị văn hóa d ân tộc không thể p hủ nhận được. Việc xác đ ịnh những giá trị văn hóa dân tộc p hản ánh trong một nền văn hó a doanh n ghiệp là điều hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một p hạm trù hết sức rộng lớn v à trừu tượng. T uy nhiên ta có thể đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền văn hóa dân tộc cũn g như các n ền văn hóa doanh nghiệp khác nhau (thuật ngữ “biến số” được dùng đ ể chỉ giá trị của các yếu tố này thay đổi ở mỗi nền văn hóa dân tộc khác nhau) đó là: Tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nh ân và chủ nghĩa tập t hể, sự p hân cấp quy ền lực, tính cẩn trọng, chiều hướn g na m quy ền đối lập với nữ quyền. 1.1. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: Trong nền văn hóa mà chủ nghĩa cá nhân được co i trọng, quan n iệm cá nhân h ành độn g vì lợi ích bản thân hoặc của nhữn g n gười thân trong gia đình rất p hổ biến. Nền văn hóa coi t rọng chủ n ghĩa t ập thể, ngược lại, quan ni ệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề n ghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích củ a các cá nh ân, còn các cá nhân p hải hành động v à ứng xử theo lợi ích của tổ chức. Ví dụ về tính tập t hể và tính cá nhân trong văn hóa Nhật Bản và văn hóa M ỹ. Theo điều tra của Hofstede, văn hóa Mỹ là điển hình của một nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nh ân. Tại các côn g ty 7/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc Mỹ , cá nhân là người r a quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Thành tích cá nhân rất được coi trọng, n gười Mỹ thường nói “nếu bạn không tự mình bước đ i bạn sẽ không thể đi xa h ơn”. Tự do cá nhân là một giá trị p hổ biến ở T ây Âu, như Microsoft (công ty p hần mềm máy tính hàng đ ầu thế giới) tự do cá nhân được khuyến khích tới mức tối đa, mọi người được p hép mang cả vật nuôi (mèo, chim, rắn, …) vào nơi l àm việc. N gười Mỹ sẵn sàng bỏ việc nếu tìm đư ợc chỗ làm tốt hơn cũn g như một công ty Mỹ sẵn sàng xa thải nh ân viên n ếu thấy họ không cần thiết nữa. Theo thống kê, bình quân mỗ i người lao độn g Hoa Kỳ thay đổi chỗ làm việc 8 lần trong cả cuộ c đời. Ngược lại, văn hóa Nhật Bản lại rất chú trọng chủ n ghĩa tập thể, p hương châm của người Nhật là “ tập thể nghĩ, cá nh ân tôi hành độn g”. Các côn g ty Nhật quan tâm đến thành viên trên tinh thần “xí nghi ệp là nhà”: Tổ chứ c sinh nhật cho từng thành viên, chỗ ăn chỗ ở cho cả gia đình nhân viên…Tại các côn g ty lớn còn có bác sĩ và chuy ên gia tâm lý đảm nhận nhiệm vụ chăm lo đời sống mọi mặt cho nhân viên v à gia đ ình họ. Đổi lại các thành viên của côn g ty hết sức trung thành. Cuộc sống cá nhân gắn liền với côn g việc, kỷ luật tự giác được đề cao. Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính c á nhân ở mứ c độ cao là trong một côn g ty , các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc, họ thậm ch í coi nh au là nhữn g n gười bạn thân thiết, nhưng việc người này không biết gia cảnh người kia, thậm chí khôn g biết n gười ki a bao nhiêu tuổi là những điều bình thườn g và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đông n ghi ệp . Một ví dụ khác cả văn phòng có thể đi ăn trưa cùng nhau, nhưng mỗi n gười sẽ tự gọi đồ ăn và tự trả tiền. Nếu một ai đó không biết thông lệ này và trả tiền thay cho người khác, người được trả t iền sẽ n ghĩ đó là một món nợ, họ tìm cách mua trả lại một món ăn khác hoặc p hải tìm thời gian thích hợp để trả nợ. 1.2. Sự phân cấp quyề n lực: Nền văn hóa nào cũng có sự p hân cấp quy ền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội khôn g thể giốn g nhau ho àn toàn về thể chất, trí t uệ và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không c ân bằn g về quy ền lực của các thành viên trong nhữn g nền văn hóa khác nh au lại không giống nhau. Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự p hân cấp quy ền lực là chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay p hụ thuộc giữa cha mẹ - con cái, thủ trưởng – nhân viên,…Trong một côn g ty , ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông qua các biểu tượng củ a địa vị (tiêu chuẩn dùn g xe công ty, có tài xế riên g, được trang bị đi ện thoại di động,…), việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao khó hay dễ… Đi đôi với sự p hân cấp quy ền lực là sự p hân chia trách nhiệm giữa các cá nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”, trách nhiệm khôn g được phân chia rõ ràng. N gược lại, các công ty thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nh iệm của từng chức vụ được quy định rõ ràng. Ví dụ, một người p hụ trách bán hàng tại một công ty đa quốc gia ở M ỹ có quyền quy ết định bán hàng sang thị trường nào, quy ết định bán ở mức giá nào và cho khách hàng nào nhưng họ phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình. Nếu có 8/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc vấn đề gì xảy ra, họ phải tự mình giải quy ết chứ không thể chuy ển giao sang n gười kh ác và chịu trách nhiệm trước côn g ty về các hậu quả (nếu có). 1.3. Tính đối l ập giữa nam quyền và nữ quyền: Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong côn g vi ệc. Trong môi trư ờng nam quyền, vai trò của giới tính rất được co i trọng (đồn g n ghĩa với sự p hân biệt nam và nữ). Nền văn hóa chịu sự chi p hối của các giá trị nam tính truyền thống như: Sự thành đạt, quy ền lực, tính quyết đoán,…sẽ có những biểu h iện: Vớ i thiên nhiên thì muốn chinh p hục, với mọi n gười thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hộ i thì ưa độc tôn…Điều này có xu hướng n gược lại trong nền văn hóa bị chi phối bởi các giá trị nữ quy ền. Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những p hát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa n am quy ền và nữ quyền thể hiện trong văn hóa doanh n ghiệp ở các côn g ty thuộc các quốc gia khác nhau: Theo nghiên cứu của Hofstede, Nhật Bản là nước có ch ỉ số nam quy ền lớn nhất (95/100 điểm). Biểu hiện tiêu b iểu là p hụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là nhữn g n gười đã lập gia đình, rất hiếm khi đi làm và nếu có họ hầu như khó có c ơ hội thăn g tiến, công việc củ a họ chủ y ếu là côn g v iệc b àn giấy thông thường, không đòi hỏi t rách nhiệm và cố gắn g cao. N gược lại, có những nền v ăn hóa đề cao nữ quyền như Thụy Điển (5/100 điểm), N a Uy (8/100 điểm). Tại những nước n ày có rất ít sự phân biệt giữa nam và nữ trong côn g việc. D o đó, có khôn g ít p hụ nữ thành đạt và chiếm vị trí cao trong côn g ty, thậm chí làm chủ do anh n ghiệp ở các quốc gia trên. 1.4. Tính cẩn trọng: Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hó a khác nh au chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằn g: Ch ỉ số cao nhất của b iến số này thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (Châu Âu, Châu M ỹ), từ 112 ở Hy Lạp đến 67 ở các nước vùng xích đạo. T ại Châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là h ai nền v ăn hóa có tính cẩn trọng cao (các chỉ số tương ứng là 92 và 85), còn ở các nước kh ác giá trị của biến số này tương đối thấp (từ 69 ở Đài Loan đ ến 8 ở Sin gap ore). Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét để đưa ra quyết định. T ư duy của người p hương T ây mang tính p hân tích hơn, t rừu tượng hơn, giàu tính tưởng tượng hơn, trong khi cách nghĩ của n gười Châu Á lại tổng h ợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Các thành viên trong một nền văn hóa mang tính cẩn trọng c ao thường khôn g n gại chi tiền mu a bảo hiểm cho an toàn lao động, tiều hưu trí, giám đốc có trách nhiệm đưa ra các chỉ dẫn, còn sáng k iến của cấp dưới thường được cân nhắc r ất kỹ lưỡng. Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ trong p hong cách làm việc của các công ty. Tại nhữ ng nước có nền văn hóa “cẩn trọng”, các công việc p hải được tiến hành theo đún g quy trình của nó. Ví dụ, cách lập hợp đồng của các công ty Nhật Bản thường rất cầu kỳ. Hợp đồng có hai mặt, mặt trước quy định về các quy định về các điều khoản ch ính (phần khác biệt giữa các hợp đồng), m ặt sau quy định về nghĩa vụ và quy ền lợi của các bên (thư ờng có đến hơn mười điều khoản, là phần giốn g nhau ở tất cả 9/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc các hợp đồng. N ếu là hợp đồng mua bán quố c tế, thì ngoài t iếng Anh còn có p hần tiếng Nhật tương đương). Hệ thống kế toán của các côn g ty Nhật rất chặt chẽ. M ọi khoản tiền chuy ển đi phải có chứ ng từ gốc xác minh, v iệc chuy ển tiền vào tài khoản cá nhân không được p hép , vì bất kỳ lý do gì. Điều này khác với các công ty ở những quốc gia có mức độ cẩn trọng thấp, việc chuy ển tiền vào tài khoản cá nhân (ví dụ, để côn g ty tránh bị đánh thuế thu nhập), có thể được “châm chước” và chấp nhận. Nói chung, t ại các nước “ít cẩn trọng”, phong cách làm việc của các côn g ty thường linh hoạt hơn. Ví dụ về tính cẩn trọng trong v ăn hóa kinh do anh Hoa Kỳ. Cần phân biệt rõ tính cẩn trọng với sự tùy tiện. Hoa Kỳ được coi là quốc gia có tính cẩn trọng thấp . Thương nhân tại quốc gia này hoàn toàn có thể làm việc với các công ty nước ngoài mới quen lần đầu m à khôn g cần sự giới thiệu trung gian nào. Đây là một t rong những nguyên nhân khiến thươn g mại điện tử có cơ hội phát t riển nhanh chóng tại quốc gia này . Tuy nhiên, điều này hoàn toàn không có nghĩa là thương nh ân Mỹ không thận trọng. Trong bất kỳ thương vụ nào, người Mỹ luôn chú trọng đến việc thảo những điều khoản hết sức chi t iết và đầy đủ giá trị p háp lý. Đây chính là cách m à họ sử dụng để b ảo hiểm cho các thương vụ của mình. 2. NH À LÃNH ĐẠO: Nhà lãnh đạo không ch ỉ là người quyết định cơ c ấu tổ chức và công nghệ của doanh n ghiệp , mà còn là n gười sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức hệ , ngôn ngữ , niềm tin n ghi lễ và huy ền thoại của doanh n ghi ệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp , hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được p hản chi ếu lên v ăn hóa doanh n gh iệp. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đ ặc biệt là quan niệm chun g trong toàn doanh nghi ệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thôn g qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây :  Tăng cườn g tiếp xúc giữa nhà lãnh đ ạo và nhân v iên : Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp , những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành độn g của nhà lãnh đạo v à sự tiếp xúc thường xuyên với các nh ân viên của m ình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân v iên. Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghi ệm và côn g nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo”  Cũng có thể sử dụng c ác chuy ện kể, huy ền thoại, truyền thuy ết,… như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hó a chung. Chún g thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về côn g ty của mình, co i côn g ty là môi trường thân thuộc để cốn g hiến v à p hát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám độc củ a họ, Doug Bur gu m, trong một cuộc họp thường niên đ ã tự đập 3 quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân v iên và quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuy ết về hình thức. Bằng h ình thức “tự trừng p hạt” mình như vậy , Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằn g ông thấy mình p hải chịu trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm “ xấu mặt” công ty. 10/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc  Các lễ hội, lễ k ỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu… cũn g đóng vai trò rất lớn trong việ c truy ền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc,…Góp p hần tạo ra những nét đặc thù riên g của từng doanh ngh iệp, cũng như khi nhắc tới CT-IN mọi người sẽ lien tưởng tới biểu tượng hình chiếc điện thoại số, một sản phẩm đã giúp CT-IN trở thành một công ty tầm cỡ về lĩnh vực viễn thông . Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp , các thế hệ lãnh đạo kh ác nhau cũng sẽ tạo ra nhữ ng giá trị khác nhau. Chún g ta sẽ xem xét mức độ ảnh hưởn g củ a hai đố i tượng lãnh đ ạo sau đối với sự hình thành văn hóa doanh n ghiệp: (1) Sán g lập viên, (2) Nhà lãnh đạo kế cận 2.1 Sáng lập viên – Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản trong doanh nghiệp: Sán g lập viên là n gười ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh n ghiệp đồng thời tạo nên nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp . M ột doanh nghiệp cũng giốn g như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoản g thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt độn g và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghi ệp … Những sự lựa chọn này tất y ếu sẽ p hản ánh kinh nghiệm, t ài năng, cá tính và những triết lý riên g của b ản thân nhà lãnh đ ạo. Các nhà kinh do anh xuất sắc thường n gay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng với nhữ ng mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùn g v ới năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia của nh ân viên v ào công v iệc của doanh n ghiệp và đem lại cho nhữn g công việc này những ý nghĩ a vượt xa mục đích làm việc để kiếm tiền. 2.2 Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đỏi văn hóa doanh nghiệp : Khi doanh ngh iệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng n gh ĩa vớ i việc goanh n ghiệp p hải đối mặt với một trong hai tình huống sau :(1)Doanh nghiệp sẽ chuy ển sang một giai đoạn mới, vớ i những thay dổi mạnh mẽ về c ơ cấu tổ chứ c dội n gũ nhân sự, đường hướng chiến lượn phát triển, những thay dổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay dổi cơ bản của v ăn hóa h doanh ngh iệp ; (2)Tình huống sau có vẻ ít “đau đớn” hơn , nhà lãnh đạo mới v ẫn giữ nguy ên đườn g lối chiến lược cũ , bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huốn g này, văn hóa doanh nghi ệp cũng sẽ thay đổi, bởi vì văn hó a doanh n ghiệp bản than nó là tấm gươn g phản chiếu tài năn g, cá tính và những triết lý kinh doanh của n gười chủ doanh n ghiệp . Hai nhà lãnh đạo kh ác nhau thì tất yếu những giá trị họ tạo ra cũn g sẽ kh ác nhau 3. NH ỮNG G IÁ TRỊ VĂN HÓ A HỌC HỎ I ĐƯỢC: Có những giá trị văn hóa doanh n ghiệp không thuộc về v ăn hóa dân tộc cũn g không p hải do nhà lãnh đạo san g tạo ra mfa do tập thể nhân viên trong doanh n ghiệp t ạo dựng nên, được gọi là những kinh ngh iệm họ c hỏi được. Chún g hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chún g đến hoạt động của doanh n ghi ệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của nhữn g giá trị học hỏi được thường rất p hong p hú p hổ biến là: 11/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc  Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp .       Những giá trị được học hỏi từ các doanh n gh iệp khác. Những giá trị được học hỏi từ các doanh n gh iệp khác. Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền v ăn hóa khác. Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đ ến man g lại. Những xu hướn g hoặc t rào lưu xã hộ i. Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi được trong daonh nghi ệp , chỉ biết rằn g, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt cảu nhà lãnh đạo, mà p hân flwosn chúng do tập t hể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đ ạo khôn ngoan là những n gười biết cách ứng xử vớ i những kinh nghiệm n ày để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ t rợ đắc lực cho hoạt động của doanh n gh iệp. 4. NG UỒ N NHÂN LỰC VÀ NGH ÀNH NGH Ề: Nguồn nhân lực và ngành nghề có tầm ảnh hưởn g lớn đ ến việc hình thành, xây dựng văn hóa doanh ngh iệp. Tùy vào cơ cấu ngành n gh ề và đặc điểm côn g việc sẽ hình thành nên các d ạng văn hóa khác nhau giữa các do anh nghiệp thậm trí sự khác nhau giữa các p hòng ban trong cùn g một công ty. Ở CT-IN, do làm về lĩnh vực côn g n ghệ nên đội ngũ nhân viên hầu hết là trẻ, bản thân lĩnh vực này cũng luôn đòi hỏi việc cập nhập những tri thức và những sự thay đổi như vũ bão của công nghệ nên việc tuy ển nhữ ng người có trình độ, ham học hỏi, sức khỏe là đ iều cần thiết. Đi cùng với đó thì những n gười n ày hầu hết là những n gười thích sự năng độn g nên vi ệc công ty luôn tạo ra những côn g việc tươi mới là đ iều cần thiết để làm h ài lòn g họ. Và CT-IN đã làm đư ợc điều đó, ở CT-IN con người luôn được đặt nên hàng đầu, những tài năn g luôn được đãi n gộ tốt nhất, bằng chứng là ở CT -IN có rất nhiều những chuyên gia thuộc hàn g hiếm ở Việt Nam c ả trên mặt bằng cấp và trình độ. IV. CÁC C ẤP ĐỘ TH Ể HIỆN VĂN HÓ A DOANH NGHI ỆP: Trong bối cảnh trạnh tranh toàn c ầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh n ghiệp và mỗi quốc gia. Văn ho á doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được h ình thành trong quá t rình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên h ệ, tác động qua l ại và quan hệ, như một giải pháp cho nhữ ng vấn đề mà môi trường b ên trong và bên n goài đặt ra cho doanh ngh iệp. Văn ho á doanh ngh iệp thể hiện được những nhu cầu, mụ c đích và p hương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Cấp độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm y ếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên tron g doanh n ghiệp và các khách hàn g chấp nhận là phù hợp với c ác chuẩn mực của văn hóa xã hội. Thông thường VHDN chia thành 3 cấp độ với 4 hoạt động xun g quanh như sau: 12/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc HĐ V H MANG TÍNH PHÚC LỢ I VH tinh thần HĐ VH MA NG TÍNH GIẢI TRÍ HĐ VH MA NG TÍNH KỸ THUẬ T HĐ V H MANG TÍNH TƯ TƯỞ NG Các cấp độ và các hoạt động của VHDN 1. CÁC C ẤP ĐỘ VĂN HÓ A: Với đặc điểm là một côn g ty viễn t hông tin học – ngành công n ghi ệp mới và đội ngũ cán bộ trẻ công ty CT-IN có những đặc điểm văn hóa doanh n ghiệp rất riêng góp p hần vào thành công chung của doanh n ghi ệp. Khảo sát VHDN của CT-IN chúng ta cũng thấy được ba cấp độ văn hóa khá rõ ràn g. Các cấp độ cụ thể VHDN CT-IN 13/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 1.1 Giá trị hữu hình: Giá trị văn hóa đầu t iên và dễ nhận b iết nhất ở mỗi công ty đó chính là “giá trị hữu hình” của doanh ngh iêp. Đó là: kiến trúc trụ sở, văn p hòng, biển hiệu, tên gọ i, khẩu hi ệu, trang p hục cán bộ nhân vi ên, ngôn n gữ sử dụng … Và khi tới CT-IN, điều đầu tiên bạn thấy chính là Lo go và Slogan của công ty.  Logo của công ty: • • • Tính truyền thống : Sản p hẩm điện thoại ấn p hím số Tính công nghệ : Công nghệ số Màu sắc: màu xanh của tuổi trẻ và hoà nhập t hế giới Logo chính là yếu tố đầu tiên để công ty tiếp cận với khách h àng. Hình ảnh trên muốn nói lên mong muốn truyền đạt của ban lãnh đạo tới kh ách hàn g và t oàn thể nhân v iên trong công ty: một công ty với ngành nghề m ới nhưn g kết nối truyền thống từ lâu. (Tiền thân là XN SC Thiết bị Thông tin I, thành lập ngày 13 tháng 01 năm 1972). Và sắc xanh trong biểu tượng côn g ty thể hiển cho giá trị cốt lõi : “ tuổi trẻ” xuyên suốt trong văn hóa côn g ty .  Slogan của công ty: Biến cá i không ngày hôm qua thành cái có ngày hôm nay và sự hoàn thiện của ngà y m ai” “Tu rning the sho rtages of yesterday into the availability of toda y and the pe rfection o f tom orrow”. Slo gan đã thể hiện được khát vọng vươn lên nắm bắt côn g nghệ của b an lãnh đạo cũng như tập thể công ty . Đ ồng thời slogan cũn g thể hiện bản l ĩnh cũng như sự tự tin làm chủ khoa học của đội ngũ cán bộ trẻ.  Và hình ảnh khi bạn tới CT-I N không ch ỉ là một văn phòng mà mọi người nghiêm túc trong công việc mà còn là sự nhiệt tình, ấm áp trong lời nói và thái độ khi tiếp chuyện. Không chỉ quan tâm tới khách hàng, CT-IN cũng luôn cố gắng tạo nhữ ng điều kiện làm việc tốt nhất để mọi n gười thực hiện côn g việc của mình từ p hòng làm việc, phòng họp nhóm t ới các thiết bị cá nhân như máy tính, USB 3G … 14/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc Kết quả khảo sát điều kiện làm việc p hòng ban, nhà xưởn g như sau: Một hình ảnh cũng khá đặc trưng tại CT-IN là sự không gò bó trong trang p hục. Tất nhiên đó vẫn là nhưng bộ đồ gọn gàn g, n ghi êm t úc như ng không cứn g nhắc đ ể nhân v iên tự do thoái mái tự do khi làm việc. Với một ngành n gh ề trẻ, và đề cao sức sáng tạo thì đây cũng là một điểm dễ hiểu. 1.2 Văn hóa qui phạm hay các giá trị tuyên bố: Cấp độ văn hóa thứ hai chính là “ văn hoá quy phạm”. Đó là n guy ên tắc quản lý doanh nghiệp , quy tắc thẩm định nhân tài, các quy tắc của hành vi ứng xử. Nó bao gồm thể ch ế lãnh đạo, chế độ quản lý , chế độ p hân phối và hệ thống hoá, tiêu chuẩn hoá ho ạt động doanh nghiệp . Tính chất của văn hóa này mang man g màu sắc củ a người lãnh đạo – người đưa ra mục tiêu và ban hành các quy tắc định hướng phát triển cho công ty .  Phong cách lãnh đạo Văn hó a qu ản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều p hong cách lãnh đ ạo khác nhau, bao gồm: quy ết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, t hủ lĩnh, đối tác, đ iều khiển, trực tiếp , ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (D ireCTINg; Discussin g; Delegating) n ên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style). 15/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc Qua tìm hiểu về cấu trúc tổ chứ c của CT-IN, có thể thấy phong cách lãnh đạo của CT-IN là phong cách lãnh đạo dựa trên nền tản g củ a sự trao đổi, t hảo luận ở l ãnh đạo cấp trung gian (lãnh đạo các phòng ban v à trung tâm), và lãnh đạo ủy thác ở các lãnh đạo cấp cao. Phong cách lãnh đ ạo của các lãnh đạo cấp trung gian: Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận. Các trưởng p hòng ban, giám đố c các trung tâm củ a CT-IN sử dụng p hong cách lãnh đạo này , họ thường tận dụng thời gian để thảo luận các v ấn đề về kinh doanh. Điều gì thường xảy ra trong một cuộc thảo luậ n sôi nổi tạ i CT- IN? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt c âu hỏi, lắn g n ghe, cun g cấp t hông tin phản hồi, những giả đ ịnh về thách thứ c và các chươn g trình đào tạo khi cần thiết. Lãnh đạo l à n gười đảm b ảo ch ắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn k ẽ và biến thành một cuộc t ranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đún g hướng v à tất cả mọi nhân viên đều có c ơ hội góp ý kiến. Phong c ách lãnh đ ạo của các nhà lãnh đ ạo c ấp cao: Phong cách lãnh đ ạo ủy thác, giao p hó. Các lãnh đạo cấp cao của CT-IN thường giải thích hoặc có nhữn g cam kết về các công việc cần được thực hiện và kh i nào p hải hoàn thành côn g v iệc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do n gười nhân viên quy ết định. Phong c ách lãnh đạo n ày là rất thích hợp vì cấp dưới trực tiếp của những lãnh đạo cấp cao này là những trưởng p hòng ban, giám đốc trung tâm – những người h iểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công v iệc. Bởi vì, nhữn g lãnh đ ạo cấp trung gian của CT-IN có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ p hải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn c ách thức thực hiện côn g việc. Phong cách lãnh đạo n ày cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng c ác tiêu chu ẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch. Và các nhà lã nh đạo CT- IN, họ đã đưa ra triết lý ki nh doanh như thế nào để phù hợp với phong cách lã nh đạo như trên?  Triết lý kinh doanh Vư ợt thác ghềnh, càng m ạnh m ẽ : Vượt khó khăn, qua thăng trầm, không ngừng lớn mạnh, vươn cao, vươn xa. CT-IN đã, đang v à sẽ khẳng định bản lĩnh tiên p hong v à nội lực hùn g cườn g. Vư ơn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui : Như dòng sông mang nặn g p hù sa, CT-IN chuy ên chở thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền đất nước. Mang m ột niềm tin, tiến ra biển lớn : Hòa sóng vào đại dương, CT-IN vững bước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thực hiện những hoài b ão. 16/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc Với triết lý kinh doanh trên, CT-IN đã thể hiện được khát vọng, hoài bão và niềm tin trong c ả lịch sử p hát triển của mình. CT-IN là một thành viên trong đại gia đình VNPT, bởi vậy , chúng tôi tự hào được truy ền tải và thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của VNPT:  Tiên p hong, đột p há trong lĩnh vực ứng dụng côn g n ghệ hiện đ ại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản p hẩm, dịch vụ mới, chất lượng c ao, đáp ứng nhu cầu v à quy ền được lựa chọn của khách hàn g.  Luôn quan tâm, lắn g n ghe khách h àn g như những cá thể riên g biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.  Nền tảng cho một doanh n ghiệp p hát triển là xã hội. CT-IN cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xu ất kinh doanh với các ho ạt động xã hộ i, hoạt động nhân đạo.  Sẵn sàn g hợp tác, chia sẻ v ới các đối tác k inh doanh để cùn g phát t riển.  Chân thành với đồn g n ghiệp, cùn g nhau gắn bó, góp sức xây dự ng mái nhà chung VNPT. Triết lý kinh doanh trên được xâ u chuỗi nhằm đạt được mục tiêu, sứ m ệnh mà CT-IN m ong muốn.  Mục tiêu  Thỏa mãn mọi nhu cầu của kh ách hàn g  Cung cấp các giải p háp , thiết bị, và dịch vụ tốt nhất  Phát triển quan hệ đối tác trên cơ sở hai b ên cùn g có lợi  Vì quyền lợi của c ác cổ đông. Ta thay mục tiêu trên chính là đem lại sự hài lòng tới cho khách hàn g, ho àn thiện sản p hẩm để các bên cùn g p hát triển. CT-I N đồng thời cũng đã xây dựng cho mình m ột chiến lược chất lượng đáp ứng m ục tiêu sứ mệnh trên.  Chi ến lượng chất lượng 17/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc  “Luôn lắng ngh e, luôn thấu hiểu v à thoả mãn mọ i y êu cầu của khách hàng;  Với uy tín, kinh nghiệm, CT-IN p hấn đấu lấy chất lượng là mục tiêu hàng đ ầu, cun g c ấp các sản phẩm tốt nhất cho khách hàng;  Liên tục đổi mới, p hát huy các sản p hẩm mới và phương thức p hục vụ cho phù hợp với xu thế phát triển của thị trường;  Không n gừng đào tạo, nân g cấp t rình độ cán bộ nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh c ao và đáp ứng nhu cầu khách hàn g;  Duy trì và p hát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn I SO9001:2000 để đáp ứng c ác yêu cầu của khách hàng. CT- IN phấ n đấu thực hiện đầy đ ủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ cán bộ nhâ n v iên trong Công ty’ Với ch iến lược trên chúng ta cảm nhận được điều đầu tiên và cũng ch ính là sứ mệnh mà CT-IN nguy ên man g lại cho khách hàng. Đó ch ính là chinh phục khách hàn g bằng các giá trị chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ của cán bộ công nhân v iên. Và để đạt đ ược mục tiêu trên, CT-IN đã có nhữ ng qui tắc, những phần thưởng khuyến khích kịp thời để đưa các q ui p hạm trên tới từng nhân viên công ty và hình thành văn hóa riêng của CT- IN.  Ví dụ như các qui tắc về trật tự:  Trang p hục, đầu tóc gọn gàng sạch sẽ phù hợp với môi trường làm v iệc. M ặc đồng phục Công ty theo các ngày quy định. Đeo thẻ nhân viên trong giờ làm việc.  Nhân viên p hải có hành vi, thái độ, lời nó i lịch sự, đúng mức và tuân thủ các n guy ên tắc đạo đức, quy tắc ứng xử chung.  Tuân thủ các quy định của Công ty về bảo mật an ninh và an toàn p hòng chốn g cháy nổ .  Ngoài h ệ thống các qui tắc trên thì CT-IN còn có các biện p háp khuyến khích nhân viên như các chế độ lươn g, t hưởng, các hoạt động n goại khóa, vui ch ơi như: Liên hoan cuố i năm, n ghỉ mát, du xuân h ay lì xì đầu năm. Đây cũng chính là một t rong nhưng hoạt động đ ể góp p hần hình thành và củng cố văn hóa CT -IN. Đó chính là cấp độ thứ ba: văn hóa tinh thần của CT-IN. 1.3 Văn hóa tinh thần: Cấp độ văn hóa thứ 3 và cũng ch ính là cấp độ quan trọng nh ất, không thể thiếu trong v ăn hóa củ a CT-IN. Đó là văn hoá tinh thần, tức là những giá trị tinh thần, định hướn g kinh doanh và ý thức tập thể. Nó bao gồ m chuẩn mực đ ạo đức, tiêu chuẩn tác ngh iệp , tinh thần tự chủ, trạng thái tâm lý, nó là chỗ hội tụ và là trụ cột tinh thần của doanh nghiệp.  Đó là nhưng tiêu chuẩn tác ngh iệp :  Sẵn sàn g và nh iệt tình trong công tác;  Lịch sự và tôn trọng khách hàng, đồn g n ghiệp;  Hợp tác với tất cả đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc được giao;  Phấn đấu để đạt hiệu quả, năn g suất lao độn g cao ;  Đề nghị được giải thích rõ ràn g nếu chưa hiểu y êu cầu khi được giao vi ệc; 18/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc  Tiết kiệm và có ý thức bảo vệ tài sản của Công ty ;  Góp phần xây dựng văn hoá Công ty.  Và cao nhất chính là giá trị cốt lõ i của CT-IN. Đó là các giá trị: Tôn trọng, Trẻ trung, Khát vọng vươn lên.  Tôn trọng bao gồm cả tôn trọng bản thân – tự trọng và tôn trọng các thành viên khác, khách hàng, đố i tác, t ôn trọng các qu i định, quy chế, cam kêt.  Tính tự trọng: Mỗi t hành viên của CT -IN ý thức được điều đó, hành xử, nói và làm một cách t ự tin, bản lĩnh trước mọi t hành viên khác dù n gười đó giữ vị t rí cao h ay thấp hơn mình trong tổ chức. Bản thân mỗi n gười luôn nh ận thức được nhiệm vụ của bản thân và hoàn thành chúng một cách tự giác  Tính tôn trọng: Công ty tôn trọng các cam kết với người lao động v ề quyền lợi, bảo h iểm, an toàn lao động, t ạo điều kiện thuận lợi để có một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hòa đồng và dân chủ. Cán bộ công nhân v iên gắn bó quy ền lợi và trách nh iệm với Công ty là chủ nhân của công ty thông qua quy ền mua một số lượng cổ p hiếu nhất định …Chúng ta có thể thấy điều này qua các chính sách p húc lợi khác của công ty như: chính sách khám chữa b ệnh định kỳ , chính sách giáo dục con cái (Với các nhân sự cấp cao), chính sách bảo hiểm con n gười .  Giá trị thứ hai chính là sự trẻ trung:  Sự trẻ trung ở đây chính là sự năng động, sáng tạo và vui tươi. Nó giúp cho chúng ta chủ động bám sát thị trường, nhạy bén trong nghiệp vụ để vượt qua khó khăn và tăng hiệu qu ả công việc. Ở CT-IN chúng ta thấy được điều này ngay t ừ trong công v iệc v à trong các hoạt động giải trí. Hòa đồng trong các buổ i dã ngoại 19/37 Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Th ương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc Vu i tươi, hào hứng trong trong giao lưu âm nhạc Và bùng nổ hạnh phúc trong niềm vui chiến thắng  Giá trị thứ 3: khát vọng vươn lên  Khát vọng vươn lên khôn g chỉ là v ề m ặt lương bổng, chứ c vụ làm v iệc mà còn vươn lên t rong tri thức, nắm bắt khoa học công nghệ, hoàn thiện tính chuyên nghiệp cho bản thân và thúc đẩy sự phát triển của toàn công ty .  Và minh chứng cho các nỗ lực trên là các giải thưởng mà CT -IN nhận được. 20/37