Tài liệu Tiểu luận sứ mệnh là gì trình bày kết cấu bản tuyên bố sứ mệnh. nội dung nào trong bản tuyên bố sứ mệnh là quan trọng nhất lấy ví dụ minh hoạ

Xác đ®nh s® m®nh và m®c tiêu chi®n l®®c Nhóm 2 Tiểu luận Sứ mệnh là gì? Trì nh bày kết cấu bản tuyên bố sứ mệnh. Nội dung nào trong bản tuyên bố sứ mệnh là quan trọng nhất? Lấy ví dụ minh ho ạ. 1 Câu 1: Sứ mệnh là gì? Trình bày kết cấu bản tuyên bố sứ m ệnh. N ội dung n ào tron g bản tuyên bố sứ m ệnh là quan trọng nhất? Lấy ví dụ minh hoạ. T r ả l ời : 1. Sứ mệnh là gì? Cho đến nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh của doanh nghiệp (sứ mệnh công ty). Theo Henry M intzberg, Giáo sư về khoa học quản lý tại ĐH M cG ill, M ontreal, Quebec, Canada; học giả, t ác giả nổi tiếng t hế giới về quản trị và kinh doanh, ông quan niệm: “Một sứ m ệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức tr ong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chứ c đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó.” Còn Philip Kotler, G iáo sư Marketing nổi tiếng, cha đẻ của M arketing hiện đại thì cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh. Sứ m ệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứ ng minh tính hữu ích và các ý nghĩa tro ng sự tồn tại của công ty đối v ới xã hội.” Hay một khái niệm đơn giản theo Wikimedia: “Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó.” Mỗi một quan điểm là một cách phát biểu khác nhau và có những cái nhìn riêng của tác giả về Sứ m ệnh của m ột công ty, nhưng nhìn chung đều đề cập đến lý do tồn tại, chứ c năng và trách nhiệm đ ối với xã hội mà tại đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh. Như vây, Sứ mệnh của doanh nghiệp là nh ữn g tuyên bố của doanh nghi ệp về lý do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng như mô tả những nhi ệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng, cộng đồng. 2. Kết cấu củ a bản tuyên bố sứ mệnh Một bản tuyên bố sứ mệnh đầy đủ thư ờng gồm 4 phần: - Sứ mệnh: lý do tồn tại của tổ chức hay doanh nghiệp - Tầm nhìn: nhữ ng tuyên bố về m ong m uốn trong tương lai của tổ chứ c, vị trí mà tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai. - Giá trị cốt lõi: là những giá trị mà tổ chức cam kết duy trì trong suốt thời gian tồn tại của m ình. - Mục tiêu chiến lược: tuyên bố về nhữ ng mục tiêu chính hướng đến duy trì hoạt động bền vữ ng và lâu dài cho công ty, đồng thời nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trư ờng. Nội dung quan trọng nhất trong Bản t uyên bố sứ mệnh chính là những tuyên bố về sứ mện h của tổ chức. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Có thể nói sứ mệnh chính là xương sống của mỗi tổ chức, nó định hư ớng cho việc xác định các thành phần còn lại của bản tuyên bố sứ mệnh, đặc biệt sứ m ệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành m ục tiêu chiến lược: Sứ m ệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh tạo nên sự gắn kết của các thành viên đối với tổ chức, khơi gợi và củng cố niềm tin của họ đối với tổ chứ c và thúc đẩy họ cố gắng vì mục tiêu chung. Ví dụ minh hoạ: Bản tuyên bố sứ mệnh của T ập đoàn sữa Việt Nam Vinamilk Sứ mệnh của Vinamilk: “ Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dư ỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình v ới cuộc sống con người và xã hội” Tầm nhìn: “Trở thành biểu tư ợng niềm tin số m ột Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức k hỏe phục vụ cuộc sống con người “ Giá trị cốt lõi: 5 giá trị cốt lõi Vinamilk cam kết với cộng đồng: - Chính trự c: Liêm chính, trung thực trong ứ ng xử và trong tất cả các giao dịch. - Tôn trọng: Tôn trọng bản than, tôn trọng đồng nghiệp. T ôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn tr ọng - Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khá c. - Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty. - Đạo đức: Tôn tọng các tiêu chuẩn đã đư ợc thiết lập và hành động m ột cách có đạo đức. Mục tiêu chiến l ược: Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá tr ị của cổ đông và theo đuổi chiến lư ợc phát triển ki nh doanh dựa trên nhữn g yếu tố chủ lực sau: - Củng cố, xây dự ng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cự c m ạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của ngư ời tiêu dùng Việt Nam; - Phát triển thư ơng hiệu Vinamilk thành t hương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho ngư ời tiêu dùng Việt Nam; - Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt cho sứ c khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VF resh nhằm đáp ứng xu hướng t iêu dùng t ăng nhanh đối với các m ặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sứ c khỏe con người; - Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm t hị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chư a cao, đặc biệt là tại các vùng nôngt hôn và các đô thị nhỏ; - Khai thác sứ c mạnh và uy tín của thư ơng hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh dư ỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt N am ” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trư ờng sữa bột trong vòng 2 năm t ới; - Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng t ới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá b án cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty; - Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp; 4 - Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững m ạnh và hiệu quả; 5 - Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy; Câu 2: Phân tích ph ương pháp xây dựng sứ mệnh của Công ty T r ả l ời : Sứ mệnh của Côngty đư ợc xác định dựa trên 3 yếu tố: 1. Côngty hoạt động trong ngành nào? 2. Triết lý kinh doanh của Công ty là gì? 3. Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu? Trong đó, việc xá c định n gành kinh do anh là bư ớc đầu tiên và quan trọng nhất. Xác định đúng ngành kinh doanh và xu hư ớng dịch chuyển ngành sẽ giúp công ty nhàn nhận đúng sứ mệnh và hướng đi của mình. Xác định đúng ngành kinh doanh cầdduntrar lời 3 câu hỏi:  Ngành kinh doanh của chúng ta là gì?  Nó sẽ là gì?  Nó cần phải trở thành cái gì? Có 2 xu hư ớng để các doanh nghiệp thường áp dụng khi xác định ngành kinh doanh của mình là theo định hướng sản phẩm và định hướng kh ách hàng. Tuy nhiên, một lự a chọn khôn ngoan khi xác định ngành kinh doanh chính là định hư ớng khách hàng. Bởi với việc định hư ớng sản phẩm, doanh nghiệp có xu hướng chỉ tập trung vào những sản phẩm đã bán và thị trường đã phục vụ, hay nói cách khác, doanh nghiệp đã tự trói buộc hoạt động kinh doanh của mình bởi một nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng cụ thể. Khách hàng không đư ợc thoả mãn bởi nhữ ngphư ơng thức khác nhau và những nhu cầu thay đổi liên tục. Ví dụ điển hình về việc định hướng sản phẩm khi xác định ngành đã dẫn đến cái chết của K odak, thương hiệu đã từng tồn tại như một tượng đài trong ngành công nghiệp phim ảnh. Với sứ mệnh kinh doanh “Sứ mệnh của Kodak là cung cấp cho khách hàng các giải pháp họ cần để chụp, lư u trữ, xử lý, và trao đổi hình ảnh bất kỳ đâu và bất kỳ thời gian nào.” Kodak đã cho thấy được những đặc điểm , chức năng mà s ản phẩm của họ cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, họ đã sai khi không nhìn nhận về sự thay đổi của công nghệ phim ảnh, công nghệ số đã thay đổi tất cả. Những chiếc m áy ảnh kỹ thuật số ra đời, đư ợc đón nhận bởi sự gọn tiện và hiện đại của nó, tất nhiên, những cuộn phim Kodak đã từng chế ngự su ốt một thời đại hoàn kim đã trở thành vô dụng. M ột điều đáng kinh ngạc mà ít ngư ời biết đó là Kodak chính là nơi thiết kế ra chiếc m áy ảnh kỹ thuật số đầu tiên. N hưn g vì những sứ m ệnh đã công bố, họ sợ rằng khi họ bư ớc v ào một nền sản xuất m ới và phát triển những sản phẩm m ới thì nhữ ng cuộn phim và máy ảnh cơ đang bán rất ch ạy của họ sẽ bị m ất thị trường, vì vậy họ vẫn trungt hành với sứ mệnh đã đư ợc định hướng của mình và nhanh chóng tụt hậu đối với những đối thủ cạnh tranh đã từng miệt mài đuổi theo họ. Như vậy, việc định hướng sản phẩm khi xác đinh ngành cũng như sứ mệnh đã tạo nên cái chết nhanh chóng cho một hãng kinh doanh khổng lồ. Trong khi đó, với việc định hướng khách hàng, công ty tránh được những rủi ro khi không nhận thức được về sự dịch chuyển nhu cầu. Điển hình trong việc nghiên cứ u về định hư ớng khách hàng đối với xác định ngành đó là mô hình xác định ngành kinh doanh của Derek F.Abell. D erek F. Abell đã đưa ra một mô hình khung xác định ngành kinh doanh trên ba phư ơng diện: Đối với các công ty đa ngành thì câu hỏi: “N gành kinh doanh của chúng t a là gì?” cần phải đặt ở 2 bậc – bậc đơn vị kinh doanh và bậc công ty. Trong phạm vi đơn vị kinh doanh cần tập trung định nghĩa theo định hư ớng khách hàng. Nhưng trên toàn công ty thì định nghĩa ngành kinh doanh cần chú trọng đến việc cấp độ công ty làm thế nào để gia tăng giá trị cho các đơn vị hợp thành nên công ty đó. Để đ i đ ế n m ột địn h v ị kin h doanh tố t cầ n xem xét 3 y ếu t ố sa u:  Các nhu cầu khách hàng hay mặt hàng nào đang được đáp ứng?  Nhóm khách hàng nào đang đư ợc thỏa mãn?  Những công nghệ đư ợc sử dụng và các nhiệm vụ được hoàn tất hay nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn như thế nào? Các sản phẩm và dịch vụ tự thân nó không có vai trò quan trọng đối với khách hàng, mà chỉ thực sự quan trọng khi nó thỏa mãn một nhu cầu hay một mong muốn nào đó của khách hàng. Việc phân biệt các nhóm khách hàng là cần thiết vì nó cho biết mảng thị trường nào hay trong một phạm vi địa lý nào cần được đ áp ứng và nhóm khách hàng mà công ty định theo đuổi. Công nghệ và các chứ c năng được thực hiện cũng rất quan tr ọng bởi vì, chúng cho biết làm cách n ào mà công ty có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các hoạt động của công ty sẽ kéo dài bao nhiêu khâu trong dây chuyền từ s ản xuất đến phân phối. Triế t l ý kinh d oan h của côn g ty Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lư ợc cam kết và định hướng cho hoạt động quản trị trong công ty. Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất kinh doanh như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đứ c kinh doanh. Triết lý kinh doanh hay chính là nền t ảng của văn hoá doanh nghiệp, văn hoá tổ chức, nó phân biệt công ty với các doanh nghiệp khác và được thể hiện trong các chiến lư ợc, mục đích và chính sách đặc trưng của công ty. Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin đạo đức của các nhà quản trị có ảnh hư ởng quan trọng tới chiến lược cũng như tới việc xác định sứ mệnh của công ty. Câu 3: Mục tiêu chiến lược khác với mục tiêu dài hạn như thế n ào? Lấy ví dụ minh hoạ. T r ả l ời : 1. Mục tiêu chiến lược Chiến lược bao hàm việc ấn định các m ục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ nguồn lực thực tiễn để thực hiện các mục t iêu này. Mục tiêu chiến lư ợc là nhữngtrạng thái, nhữn g cột m ốc, nhữn g tiêu thức cụ t hể mà doanh nghiệp muốn đạt đư ợc trong khoảng thời gian nhất định. M ục t iêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và các sứ mạng của doanh nghiệp thành các cột mốc thành tích có thể đo lường được và có khả năng thực thi. Mục tiêu chiến lư ợc là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho một tổ chức, Công ty đồng thời giúp nâng cao vị thế và k hả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty trên thị trường. Căn cứ vào mục tiêu chiến lư ợc mà doanh nghiệp, tổ chức có nhữ ng mô hình ứng xử khác nhau nhằm đạt được mục t iêu. Mục tiêu chiến lư ợc thường được đo bằng tỷ su ất lợi nhuận trên vốn đầu tư, hoặc bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữ u, hoặc tỷ suất lợi nhuận trên t ài sản. 2. Mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ m ạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thự c hiện cụ t hể, có th ể không đo lường được. Mục tiêu dài hạn sẽ trở thành hiện thự c khi doanh nghiệp tối đa hoá hiệu quả của các bư ớc mục tiêu chiến lư ợc. M¾c tiêu dài h¾ n = M¾ c tiêu ng¾n h¾n + M¾ c tiêu chi¾n l¾¾ c Mục tiêu ngắn hạn là mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt đư ợc hàng năm để đ ạt các mục tiêu dài hạn . Các mục tiêu thư ờng niên cần thiết cho thực thi chiến lược, chúng tuânt heo quy tắc SMA RT. Mục tiêu dài hạn mang t ính định hướng lâu dài, nó ít bị ảnh hưởng hoặc thay đổi theo từng giai đoạn. Hãy xem xét ví dụ về một Công ty hoạt động trong lĩnh vự c viễn thông để hiểu rõ sự khác biệt giữa m ục tiêu chiến lược và m ục tiêu dài hạn. Công ty A hoạt động trong ngành viễn thong. Họ đặt ra mục tiêu dài hạn là sẽ trở thành nhà cung cấp dị ch vụ viễn thông ngang tầm kh u vực và trên thế giới. Đ ây rõ ràng là một mục tiêu mang tính định hướng lâu dài, nó không thể đo lư ờng đư ợc, cũng không có con số về thời lượng cụ thể cho việc thự c hiện mục t iêu, và t ất nhiên, nếu không có một chiến lược cụ thể thì mục tiêu sẽ trở thành bất khả thi, mơ hồ và hão huyền. Vì vậy, để đạt đư ợc m ục tiêu này, một chiến lược thực thi được vạch ra với các giai đoạn và mục t iêu chiến lược của từng giai đoạn cụ thể như sau: - Trong 5 năm đầu, công ty A phải thực t hi m ục t iêu chiến lược là phát triển cơ sở hạ tầng tốt và đẩy mạnh quảng cáo về sản phẩm ra thị trư ờng. - 5 năm tiếp theo, mục tiêu chiến lư ợc đư ợc đặt ra là phát triển (tăng số lượng) khách hàng bằng cách cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ tương tự trên thị trường và đối tư ợng bao gồm khách hàng chư a sử dụng dịch vụ bao giờ (khách hàng m ới) và nhữ ng khách hàng đã sử dụng dịch vụ của các đối thủ trên thị trường. - 5 năm kế tiếp, mục tiêu chiến lược cần thự c hiện là đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới, chăm sóc và duy trì nhữ ng khách hàng tiềm năng đang sử dụng dịch vụ trong mạng (khách hàng lớn, sử dụng nhiều cước) - Sau 15 năm hình thành và phát triển, khi đã có khách hàng, uy tín và chỗ đứng khá chắc chắn trên thị trường, mục t iêu chiến lược của công ty A bây giờ là phải trở thành mạng lớn nhất trong nội địa bao gồm cả về thư ơng hiệu, số lượng khách hàng, doanh thu, lợi nhuận, chất lư ợng dịch vụ và độ hài lòng của khách hàng… - Và 5 năm tiếp theo, khi đã có tiềm lực, kinh nghiệm thì họ sẽ thực hiện m ục tiêu là thâm nhập và p hát triển cung cấp dịch vụ ra các nư ớc xung quanh trong khu vự c và trên thế giới khi đó họ cũng phải thực thi nhữn g mục tiêu trong từng giai đoạn nhưng ở cấp độ cao hơn do có những thách thức mới, khó khăn mới ở thị trường ngoài nư ớc… Câu 4: Phân tích các yếu tố ản h hưởng đến hình thành m ục tiêu chiến lược. T r ả l ời : Bốn thành phần ảnh hư ởng quan trọng hơn cả đến hình thành mục tiêu chiến lược là: chủ nhân, nhân viên, khách hàng và xã hội. Chủ nhân Chủ nhân hay chính là các cổ đông của công ty, những người trực tiếp góp vốn cho hoạt động kinh doanh của công ty. Trước đây, ban giám đốc chịu trách nhiệm lớn nhất đối với đối với những cổ đông của doanh nghiệp, vì thế mục tiêu chiến lư ợc lớn nhất của họ thường nhằm vào việc tối đa hoá lợi nhuận cổ đông. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh thay đổi t ạo nên những áp lự c m ới đối với giới lãnh đạo cũng như doanh nghiệp về trách nhiệm với các nhóm hữu quan khác và trách nhiệm đối với cộng đồng. Tất nhiên vẫn không thể phủ định ảnh hưởng vô cùng quan trọng của cổ đông tới việc định hư ớng và xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Những người này luôn quan tâm t ới giá trị và sự phát triển chung của nhữ ngt iền đầu tư của mình thông qua tiền lời cổ phần và những gia tăng giá trị chứ ng khoán, khoản đầu tư phải hiệu quả thì mới đảm bảo đư ợc sự gắn bó của cổ đông đối với công ty. Chính vì thế, khi đặt ra mục tiêu chiến lược, Ban giám đốc phải thận trọng trong việc đặt mục tiêu lợi nhuận, nhất là nhữ ng mục tiêu được giới chủ nhân ưa thích. Sự thận trọng cơ bản liên quan tới việc nhấn mạnh nhiều tới việc mang lại lợi nhuận dài hạn. Đôi khi những lợi nhuận ngắn hạn ở dư ới mức tối ưu để tối ưu hóa khả năng 10 mang lại lợi nhuận dài hạn. Điều không m ay là nhiều nhà quản trị gặp khó khăn trong việc quyết định này vì chính họ thư ờng chỉ đánh giá nhữ ng thành tích ngắn hạn. Nhân viên Nhân viên cũng là m ột thành phần ảnh hưởng đòi hỏi ban giám đốc phải quan tâm ngày càng tăng. T rong môi trư ờng kinh doanh hiện nay, tìm được nhân tài đã khó, giữ chân được nhân tài quả thật là một việc khó khăn hơn nhất nhiều. T rong khi đó, một ban lãnh đạo giỏi phải là những người hiểu được rõ nhất tầm quan trọng của nhân tài đối với doanh nghiệp. Đó chính là vũ khí chiến lư ợc, là lợi thế cạnh tranh, là sự khác biệt lớn nhất nhất của mỗi doanh nghiệp. Những ngư ời này, họ thường quan tâm tới nhữ ng mục tiêu ảnh hưởng t ới lương bổng trực tiếp, môi trường làm việc an toàn, thân thiện, bảo đảm công việc và cơ hội t hăng tiến. Mặc dù những nhân viên không được quy ết định những mục tiêu của tổ chức như ng nhiều hãng đang gia tăng sự quan tâm của mình t ới những nhu cầu của nh ân viên để đặt mục tiêu của tổ chứ c phù hợp với những mong muốn của nhân viên. K hi mong muốn của nhân viên được lắng nghe chia sẽ, khi mục t iêu của nhân viên đư ợc thống nhất trong mục tiêu chung của tổ chức, nhân viên sẽ được thúc đẩy làm việc tích cực hơn và gắn bó hơn với tổ chức họ đang cống hiến. Khách hàn g Khách hàng chính là yếu tố quyết định lớn nhất đến thành công của một doanh nghiệp. Không có khách hàng, công ty không có lý do để tồn tại và phát triển. một chiến lư ợc kinh doanh tốt phải hư ớng tới những giá trị đem lại cho khách hàng chứ không phải chỉ hư ớng đến giá trị cổ đông. Hướng đến khách hàng, xem xét nhữ ng thay đổi trong nhu cầu khách hàng để chủ động điều chỉnh phạm vi ngành, thay đổi sản phẩm cũng như cách thự c phục vụ phù hợp sẽ giúp công ty bắt kịp với thị trường và giữ được thị phần của mình trong nền kinh doanh biến động không ngừng. Thật vậy, hình thành mục tiêu chiến lư ợc cũng như xác định sứ mệnh của công ty, chỉ có hướng t ới khách hàng, hướng t ới việc tạo ra các giá trị tốt nhất cho 11 khách hàng của m ình mới có thể đảm bảo đư ợc thanh công lâu dài, bền vững cho công ty 12 Xã h ội Những ngư ời không phải là chủ nhân, khách hàng có thể đư ợc p hân loại m ột cách rộng rãi là xã hội. Trong những năm vừa qua xã hội đã bắt đầu chú trọng vào việc yêu cầu nhữ ng hãng kinh doanh hành động một cách có trách nhiệm đối với xã hội, tức là tất cả các thành phần trong xã hội chịu ảnh hưởng trực t iếp hay gián tiếp từ việc kinh doanh của công ty. Những doanh nghiệp không chịu nhận và hoàn thành những m ục t iêu liên quan tới xã hội sẽ có ít cơ hội thành công về lâu về dài. Bởi xã hội là nơi diễn ra tất cả nhữ ng hành động của doanh nghiệp, là nơi mà hình ảnh của doanh nghiệp đư ợc truyền đi một cách rộng rãi bởi các phương tiện thông tin đại chúng. Đặt mục tiêu chiến lư ợc trong sứ ảnh hưởng của yếu tố xã hội chính là cách hữu hiệu nhất để doanh nghiệp khuếch trư ơng hình ảnh, thư ơng hiệu của mình. Những nhóm xã hội riêng biệt như nhữ ng nhà cung cấp, những hãng cạnh tranh, nhà nư ớc nhữn g nhóm quyền lợi đặc biệt cũng đư ợc thảo luận chi t iết. Ảnh hưởng của các vấn đề ngắn h ạn Việc theo đuổi chỉ số RO I quá hăng hái sẽ có khả năng chệch hướng chiến lư ợc và khuyến khích nhữ ng hành vi không hay, chẳng hạn như t ăng tối đa chỉ số RO I ngắn hạn, chứ không chú ý đến m ục tiêu ROI dài hạn. Đ ịnh hư ớng ngắn hạn thư ờng thiên về việc cắt giảm những chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí m arketing và các khoản đầu tư m ới. Việc cắt giảm chi phí là cách tăng nhanh chỉ số RO I hiện tại, như ng hậu quả sẽ là thiếu đầu tư , thiếu đổi mới, thiếu hiểu biết về thị trư ờng, và những điều này sẽ ảnh hư ởng nghiêm trọng đến chỉ số ROI dài hạn. M ặc dù vẫn biết đến m ặt trái của sự việc này, nhưn g nhiều nhà quản trị vẫn đưa ra nhữ ng quy ết định như vậy, bởi vì tác hại của xu hướng ngắn hạn này chưa hiện rõ ngay tại thời điểm ấy, mà phải đến vài năm sau các cổ đông mới nhận biết đư ợc. Nhà kinh tế học Lester Thurow cho rằng nhiều công ty không sốt sắng đầu tư dài hạn bởi lo sợ sẽ làm giảm chỉ số RO I ngắn hạn. Ông chỉ ra tổng chi phí cho nghiên cứu và phát triển suy giảm là bằng chứng cho xu hướng ngắn hạn này. Câu 5: Ph ân tích mối quan hệ giữa mục ti êu chiến lược với sứ m ệnh của một tổ chức. Lấy ví dụ minh hoạ. T r ả l ời : Khái niệm chiến lược t hường đư ợc hiểu theo hai nghĩa phổ biến: Thứ nhất chiến lư ợc là các chư ơng tr ình hành động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt đư ợc mục tiêu; T hứ hai, chiến lư ợc là chuỗi quyết định nhằm hư ớng phát triển và tạo ra sự t hay đổi về chất bên trong doanh nghiệp/tổ chức. Mục tiêu chiến lược là cái đích mà doanh nghiệp mong đợi sẽ đạt đư ợc khi kết thúc giai đoạn chiến lược. Mục tiêu chiến lư ợc thể hiện nhữn g thay đổi về chất của doanh nghiệp/tổ chứ c trong đó chứa đựng nhữ ng mụ c tiêu cụ thể như hiệu quả, đa dạng hóa, đảm bảo xã hội… Để cụ thể hóa, bên cạnh m ục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược như t ăng trư ởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận… Để đưa ra mục tiêu chiến lư ợc, trước hết các nhà hoạch định cần căn cứ vào bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp, việc xác định sứ mệnh đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Sứ mệnh là thể hiện ý nghĩa và lý do tồn tại của doanh nghiệp/t ổ chức. Sứ mệnh của doanh nghiệp đư ợc xây dựng trên 3 nội dung chính: N gành kinh doanh của doanh nghiệp; Triết lý kinh doanh; Ước vọng của giới quản trị cấp cao. Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh có quan hệ chặt chẽ với nhau. Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược. Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh m ục tiêu cao. Sứ m ệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực hiện m ục tiêu chiến lược đầy thách thứ c với niềm hứ ng khởi và lòng tự t in lớn hơn. Ví dụ, Công ty gốm sứ M inh Long nhờ việc xác định sứ mệnh lớn và rõ ràng nên đã vư ợt qua nỗi lo về hàng gốm sứ Trung Quốc cạnh tranh để đưa ra chiến lược nội địa đầy mạo hiểm như ng đã thành công. Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hư ớng chiến lược của tổ chức trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được. N hữn g mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến nhữ ng kết quả cụ thể là điều m à các nhà quản trị luôn quan t âm để có được thành công. Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn hướng tới: Thứ nhất là t hành t ích về lợi nhuận và t hứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược. Việc đạt mục tiêu t ài chính là điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Còn mục tiêu chiến lư ợc là điều thiết y ếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài của công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Những mục ti êu chi ến lược của tổ chức l à: - Chiếm được thị phần lớn hơn. - Được nghành công nhận là sản phẩm có chất lượng cao. - Chi phí sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng. - Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng. - Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ. - Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. - Mở rộng cơ hội phát triển. - Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng. Hãy xem xét mối liên hệ giữ a sứ m ệnh và m ục t iêu chiến lược của m ột doanh nghiệp qua bản tuyên bố sứ mệnh của Habu ban k: Sứ mệnh của Habub a nk : “Cung ứng toàn diện các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu và m ong muốn của từ ng đối tượng khách hàng.” Từ bản tuyên ngôn sứ m ệnh, các nhà hoạch định chiến lược H abubank đã đưa ra các mục tiêu chiến lược, đó là những mục tiêu có tính lâu dài góp phần biến đổi về chất của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lợi, phát triển bền vữn g… Mục tiêu chiến lư ợc của Habubank gồm: 1. T ối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông; giữ vữn g tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và tình hình t ài chính lành m ạnh; 14 2. Không ngừ ng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ; Habubank phải luôn dẫn đầu ngành ngân hàng trong việc sáng tạo, phát triển chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ của mình; 3. Duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng với Habubank; xây dựng Habubank thành m ột trong hai ngân hàng Việt N am có chất lư ợng dịch vụ tốt nhất do các doanh nghiệp cầu t iến, hộ gia đình và cá nhân lựa chọn; 4. Phát triển H abubank thành một trong ba ngân hàng đư ợc tín nhiệm nhất Việt Nam về: quản lý tốt nhất, môi trường làm việc tốt nhất, văn hoá doanh nghiệp chú trọng khách hàng, thúc đẩy hợp tác và sáng tạo nhất, linh hoạt nhất khi môi trường kinh doanh thay đổi; 5. Góp phần t ích cực làm vữ ng chắc thị trường tài chính trong nước. Câu 6: Vì sao các doanh nghiệp Vi ệt Nam ít công bố sứm ệnh ? T r ả l ời : Đối với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc b iệt là những công ty đa quốc gia, nhữ ng câu t uyên ngôn chính thức của doanh nghiệp về triết lý k inh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp... có ý nghĩa hết sức quan trọng, thường được đưa lên trang w ebs ite chính thức của doanh nghiệp, được đặt ở những nơi trang trọng tại trụ sở DN, được thư ờng xuyên truyền thông rộng rãi cho cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Đây là một trong những cách thứ c "làm PR" hiệu quả mà các công ty lớn thư ờng áp dụng để giới thiệu và nâng cao hình ảnh, uy tín của mình. Tuy nhiên, điều này lại không phổ biến ở Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam thường ít công bố sứ mệnh của m ình. Vậy nguy ên nhân nằm ở đâu? Thứ nhất, có thế thấy nguyên nhân nằm ở tư duy ngắn hạn, tầm nhìn hạn hẹp đã trở thành căn cứ cố hữ u đối với ngư ời Việt Nam nói chung và đối với các nhà quản trị nói riêng. Họ thành lập công ty và t iến hành kinh doanh chủ yếu hướng đến nhữ ng mục tiêu ngắn hạn, các công việc được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó mà không có m ột chiến lược định 15 hướng rõ ràng từ đầu. Tầm nhìn hạn hẹp cũng khiến cho công ty không xác định đư ợc đúng ngành kinh doanh 16