Tài liệu Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực - bài tập tình huống

PHANG THỊ PHÚC HẠNH NGUYỄN MINH TIẾN NGUYỄN THỊ ÁNH NGUYỆT NGUYỄN PHƯỚC HÒA VÕ MAI XUÂN ĐẸP ĐỖ KHÔI NGUYÊN THÁI THỊ CẨM TÚ NGUYỄN VĂN PHONG TẠ MINH QUÂN NGUYỄN HOÀNG ANH LƯƠNG NGỌC THẠCH NGÔ VĂN HẢI Nhà quản trị phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức.Trong tình huống đó, nhà quản trị sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. 1. Tình huống 3/6 Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến của cấp dưới Quyết định “kéo lên” hay “thả xuống” Đối thoại với nhân viên Cái tâm của nhà quản lý Đánh giá nhân viên như thế nào? 1. Tình huống 3/6 Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng 1. Tình huống 3/6 Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến của cấp dưới 1. Tình huống 3/6 Quyết định “kéo lên” hay “thả xuống” 1. Tình huống 3/6 Đối thoại với nhân viên 1. Tình huống 3/6 Cái tâm của nhà quản lý 1. Tình huống 3/6 Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm việc có ý nghĩa Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục Tin và bộc lộ sự tin tưởng Lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của nhân viên Ghi nhận những nhân viên xứng đáng Đãi ngộ công bằng “Kéo lên” 1. Tình huống 3/6 Thúc đẩy đổi mới Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ mục tiêu của Công ty Lấy thông tin đầu vào liên tục từ nhân viên Quản lý nhưng không quá sát sao Khuyến khích làm việc nhóm Thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau Cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân Sa thải khi cần thiết “Kéo lên” Các nhân viên ngày nay có xu hướng đặt câu hỏi nhiều hơn cho các nhà quản trị và rất dễ phẫn nộ với sếp vì một bất đồng cá nhân nào đó. “Các chủ doanh nghiệp không thể chỉ nói với mọi người rằng hãy làm điều gì đó bởi vì ‘Tôi là sếp’. Kết quả sẽ trái ngược”. Chìa khoá ở chỗ hãy đảm bảo rằng các nhân viên không nhìn nhận chủ doanh nghiệp như một ai đó quá hào phóng hay quá keo kiệt, mà phải là ai đó thực sự thông minh và có đủ khả năng xây dựng một doanh nghiệp thành công. Chủ doanh nghiệp nên là người mà bộc bạch được cho các nhân viên thấy rằng trong trường hợp doanh nghiệp làm ăn phát đạt, những nhân viên nào có năng lực và làm việc hiệu quả cũng sẽ phát đạt theo. 2. Tình huống 1/12 Phong cách lãnh đạo được coi là nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể thiện tài năng chí hướng và nghệ thuật của người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra.ngược lại nó sẽ cản trở quá trình đạt tới mục tiệu và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ. 2. Tình huống 1/12 Độc đoán Dân chủ Tự do Các phong cách lãnh đạo thường gặp Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật QTNNL, yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. 3. Tình huống 3/12 Con người chính là cầu nối giữa tư liệu lao động và đối tượng lao động, là yếu tố then chốt quyết định giá trị chất lượng sản phẩm được tạo ra Mục tiêu của sản xuất tạo ra của cải vật chất để phục vụ cho nhu cầu của con người Lao động là chi phí hay tài sản? Mục tiêu sản xuất – Vai trò của người lao động 3. Tình huống 3/12 “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân” 3. Tình huống 3/12 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 3. Tình huống 3/12 Chức năng quan hệ lao động Chức năng duy trì nguồn nhân lực Chức năng đào tạo và phát triển Chức năng thu hút nguồn nhân lực Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực 3. Tình huống 3/12 Vai trò quản trị nguồn nhân lực