Tài liệu Tiểu luận quản trị chiến lược ứng dụng phân tích ma trận swot trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm cửu long

Tiểu luận: Quản trị chiến lược Huân GVHD: PGS.TS. Đào Duy BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ  Tiểu luận môn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG Giảng viên hướng dẫn: PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN Cần Thơ, tháng 02 năm 2019 Học viên thực hiện: Tiểu luận: Quản trị chiến lược Huân GVHD: PGS.TS. Đào Duy LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em chân thành cám ơn đến thầy PGS.TS Đào Duy Huân, giảng viên trực tiếp giảng dạy môn học, đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm thực tiển để em có thể nghiên cứu và thực hiện tốt tiểu luận này. Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Tây Đô, các quý Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi, hết lòng giúp đỡ em hoàn thành tiểu luận này. Cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các quý anh chị và các bạn trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh 5B đã hỗ trợ, đóng góp ý kiến và động viên em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện tiểu luận. Em đã có nhiều cố gắng, song chắc chắn còn nhiều thiếu sót, Em mong tiếp tục nhận được sự đóng góp của Thầy Cô, các anh chị, các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! CầnThơ, ngày……tháng……năm 2018 Người thực hiện ............................... Tiểu luận: Quản trị chiến lược Huân GVHD: PGS.TS. Đào Duy MỤC LỤC CHƯƠNG 1...............................................................................................................1 CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH SWOT 1.1 Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT.............................................................1 1.2 Nội dung phân tích SWOT.............................................................................3 CHƯƠNG 2...............................................................................................................9 PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG 2.1 Sơ lược về công ty cổ phần Dược phẩm cửu long:.........................................9 2.2 Phân tích ma trận SWOT..............................................................................10 2.2.1 Những điểm mạnh.............................................................................10 2.2.2 Những điểm yếu................................................................................11 2.2.3 Cơ hội và khả năng cạnh tranh..........................................................11 2.2.4 Đe dọa và thách thức.........................................................................13 2.2.5 Sơ đồ phân tích ma trận của công ty..................................................14 CHƯƠNG 3.............................................................................................................15 ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 3.1 Mục tiêu của công ty :..................................................................................15 3.2 Định hướng xây dựng chiến lược qua các yếu tố ma trận SWOT.................16 KẾT LUẬN..............................................................................................................18 TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................19 LỜI NÓI ĐẦU Tiểu luận: Quản trị chiến lược Huân GVHD: PGS.TS. Đào Duy Hiện nay việc mở cửa giao lưu hợp tác kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp một cách chính xác trước khi quyết định hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ (phân tích SWOT) là một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ; Tiếp tục việc hoạch định; Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả; Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật; Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược; Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một công ty cổ phần được hình thành trong một thời gian gần đây, Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long từng bước hoàn thiện chiến lược trong kinh doanh, là một ngành đặc thù, có nhiều thuận lợi, nhưng để có được thị phần trên thị trường trong tỉnh nhà là một vấn đề khó, song cũng là yếu tố quyết định sự phát triển lâu dài của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long đã khá thận trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phát triển phù hợp tình hình địa phương trong thời gian vừa qua. Xuất phát từ tình hình thực tế, em xin chọn đề tài “Ứng dụng phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long.”. Trên cơ sở lý thuyết đã học, vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngành; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Những giải pháp sẽ góp phần giúp Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long phát triển bền vững hơn trong giai đoạn sắp tới. Tiểu luận: Quản trị chiến lược Huân GVHD: PGS.TS. Đào Duy Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH SWOT 1.1 Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70 của thế kỷ XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, hoạch định chiến lược. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu nhập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: Values (Giá trị); Appraise (Đánh giá); HVTH: …………………………. Trang 1 Motivation (Động cơ); Search (Tìm kiếm); Select (Lựa chọn); Programme (Lập chương trình); Act (Hành động); Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. 1.2 Nội dung của phân tích SWOT. HVTH: …………………………. Trang 2 SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ S: Strengths – điểm mạnh W: Weaknesses – điểm yếu O: Opportunities – cơ hôi T: Threats – nguy cơ Đây là công cụ cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực thế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung. Phân tích về cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 HVTH: …………………………. Trang 3 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ đồ sau: Cơ hội O1 Oh S1O1 Điểm mạnh S1 Đe doạ S1Oh T1 S1T1 SiOj SnOh S nT 1 W1 W1O1 W1Oh W1T1 Điểm yếu SnO1 WiOj WmO1 S1Tk SiTj Sn Wm Tk SnTk W1Tk WiTj WmOh WmT1 Wm T k Sơ đồ: Ma trận SWOT Trong đó: Si : là điểm mạnh, giả sử có n điểm mạnh. Wi : là các điểm yếu, giả sử là có m điểm yếu. Oj : là các cơ hội có thể có, giả sử có h cơ hội. Tj : là các mối đe doạ có thể diễn ra, giả sử có k mối đe doạ. Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội qua việc nghiên cứu, phân tích các SiOj; ngăn chặn các mối đe dọa qua việc nghiên cứu, phân tích các S iTj; biết được các điểm yếu có thể có để hạn chế trong việc nắm bắt cơ hội qua việc phân tích các W iOj và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ các mối đe dọa bằng sự phân tích các WiTj. HVTH: …………………………. Trang 4 Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: 1. Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội. 2. Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong HVTH: …………………………. Trang 5 ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. 3. Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài. 4. Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như: có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm HVTH: …………………………. Trang 6 và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. HVTH: …………………………. Trang 7 Chương 2 PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG 2.1 GIỚI THIỆU VÊ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG Năm 1992 theo yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, tỉnh Cửu Long được tách thành 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long tiếp tục được phân chia tài sản để thành lập Công ty Dược Trà Vinh và tái lập Công ty Dược Cửu Long, sau dó đổi tên thành Công Ty Dược & Vật Tư Y Tế Cửu Long (Pharimexco) theo quyết định số 538/QĐ-UBT ngày 20/11/1992 của UBND tỉnh Vĩnh Long. Tháng 8/2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, Công ty Dược & Vật tư Y tế Cửu Long chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long theo quyết định số 2314/QĐ-UB ngày 9/8/2004 của Chủ tịch UBND tỉnh Vĩnh Long với số vốn điều lệ ban đầu là 56 tỷ đồng. Ngày 2/11/2007 công ty đã tăng thêm vốn lên 81 tỷ bằng cách phát hành thêm. Ngày 17/09/2008 cổ phiếu DCL chính thức niêm yết và giao dịch trên Sở Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh. 2.1.1 Thông tin liên lạc - Tên doanh nghiê ̣p: Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long (DCL) - Địa chỉ : Số 150 Đường 14/9 - Phường 5 - Thành phố Vĩnh Long - Tỉnh Vĩnh Long - Tel : (070) 3822 533 - Fax: (070) 3822 129 - E-mail: [email protected] - Website : www.pharimexco.com.vn HVTH: …………………………. Trang 8 2.1.2 Sản phâm dịch vụ chính Lĩnh vực kinh doanh: - Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp: dược phẩm, viên nang cứng rỗng, các loại dụng cụ, trang thiết bị y tế cho ngành dược, ngành y tế, mỹ phẩm, thực phẩm dinh dưỡng, dược liệu, hóa chất, nguyên liệu và các loại dược phẩm bào chế khác. - Sản xuất các loại bao bì dùng trong ngành dược. - Nuôi, trồng các loại dược liệu làm thuốc. - Sản phẩm và Dịch vụ Công nghê Thông tin - Viễn thông Các sản phẩm chính: HVTH: …………………………. Trang 9 - Dược phẩm các dạng: viên, bột, cốm, capsule, dung dịch uống, tiêm, truyền, nhũ dịch. - Sản phẩm capsule (viên nang cứng rỗng) các loại. - Dụng cụ y tế, ống bơm tiêm, dây truyền dịch, truyền máu và các loại bông băng. - Mỹ phẩm các dạng. - Thực phẩm dinh dưỡng các dạng. 2.1.3 Mạng lưới phân phối Gồm 47 chi nhánh, Công ty thành viên và đại lý phân phối tại những vùng kinh tế, khu vực trên toàn quốc. - Tại khu vực phía Bắc: + Chi nhánh Hà Nội: gồm đại lý các tỉnh Ninh Bình, Hải Nam, Hải Dương, Hưng Yên, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Vĩnh Phú, Phú Thọ, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, Hòa Bình, Hà Nội. + Chi nhánh Hải Phòng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng. + Chi nhánh Thái Bình: gồm đại lý các tỉnh Thái Bình, Nam Định. + Chi nhánh Thanh Hóa (tỉnh Thanh Hóa). - Tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên: + Chi nhánh Đà Nẵng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi. + Khu vực miền Trung ven biển: gồm đại lý các tỉnh Bình Định, Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận. + Chi nhánh Gia Lai: gồm đại lý các tỉnh Gia Lai, Kontum, Đắc Lắc. - Tại khu vực miền Đông: gồm đại lý các tỉnh Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Vũng Tàu, Lâm Đồng, Đắc Nông. + Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh:  Chi nhánh Thành Phố : các đại lý ở 03 quận, huyện. - Tại khu vực miền Tây: + Khu vực 1: gồm đại lý các tỉnh Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp. + Khu vực 2: gồm các chi nhánh.  Chi nhánh Cần Thơ: gồm đại lý các tỉnh Hậu Giang, Cần Thơ. HVTH: …………………………. Trang 10  Chi nhánh Sóc Trăng: gồm đại lý các tỉnh Sóc Trăng, Bạc Liêu.  Chi nhánh An Giang (tỉnh An Giang).  Chi nhánh Kiên Giang (tỉnh Kiên Giang).  Chi nhánh Trà Vinh (tỉnh Trà Vinh).  Chi nhánh Cà Mau (tỉnh Cà Mau). + Các chi nhánh trong tỉnh:  Trung Tâm Dược Vĩnh Long.  Chi nhánh Trung tâm CNTT Pharitech.  Chi nhánh tại các huyện Tam Bình, Trà Ôn, Vũng Liêm, Long Hồ, Mang Thít, thị xã Bình Minh. Các Công ty thành viên: - Công ty TNHH một thành viên VPC ( tại TP Hồ Chí Minh). - Công ty TNHH một thành viên dược phẩm MêKông. - Công ty liên doanh MSC (tại Lào). 2.1.4 Nha máy trực thuô ̣c - Nhà máy sản xuất dược phẩm Non Betalactam đạt tiêu chuẩn GMP-WHO. - Nhà máy sản xuất kháng sinh nhóm Cephalosporins đạt tiêu chuẩn GMPWHO. - Nhà máy sản xuất dụng cụ y tế VIKIMCO. - Nhà máy sản xuất viên nang cứng rỗng VICANCAP. - Nông trường dược liệu 40 hecta tại Phước Long - Bình Phước. 2.1.5 Nhân sự Tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty PHARIMEXCO là 913 người, trong đó: - Nhân sự có trình độ trên đại học: 10 người. - Nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng: 198 người. - Nhân sự có trình độ trung cấp: 330 người - Nhân sự có trình độ sơ cấp và công nhân: 375 người. Sơ đô bô ̣ máy tô chưc củ Cbông ty: HVTH: …………………………. Trang 11 2.1.6 Hê ̣ thống uản ly chât lượng va công nghê ̣ sản uât được ng dụng - Quản lý bởi hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008; ISO/IEC 17025:2005; ISO 27001:2005 - Các nhà máy sản xuất dược phẩm, viên nang cứng rỗng của công ty đạt tiêu chuẩn GMP-WHO. - Kho thành phẩm đạt GSP và GDP. - Phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP và ISO/ IEC 17025:2005. - Hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP. - Công nghệ sản xuất capsule thế hệ mới của Canada. - Công nghệ sản xuất dụng cụ y tế thế hệ mới của Hàn Quốc. 2.1.7 Định hướng phát triển HVTH: …………………………. Trang 12 Xây dựng công ty trở thành một trong những công ty dược phẩm quốc gia phát triển vững mạnh toàn diện đạt mức doanh thu 2.000 tỷ đồng vào năm 2015; giữ vững vị trí trong nhóm 10 công ty sản xuất dược phẩm lớn nhất Việt Nam. Các dự án dự kiến thực hiện từ 2010 – 2015: - Trung tâm liên hợp Dược phẩm Cửu Long với tổng vốn đầu tư: 1.000 tỷ VND - Trung tâm nghiên cứu sản phẩm và phát triển sản phẩm (R/D) với tổng vốn đầu tư: 2.000.000 USD - Nhà máy sản xuất thuốc tiêm, nhỏ mắt đạt tiêu chuẩn GMP-WHO với tổng vốn đầu tư: 36 tỷ VND - Đầu tư ứng dụng CNTT: Hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP) với tổng vốn đầu tư: 1.500.000 USD 2.1.8 Cô đông Cổ phiếu của Công ty (DCL) đã niêm yết tại Sở Giao Dịch Chứng Khoán Tp Hồ Chí Minh (HOSE). Tỷ lệ cổ phần nắm giữ (trên 5% vốn điều lệ, theo danh sách chốt ngày 19/3/2010): - Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC): 36,35% - Quỹ Đầu tư chứng khoán Y tế Bản Việt: 8,29% - Red River Holding: 6,55% Cổ đông nước ngoài (ngày 17/12/2010): 23,98%, trong đó có: Asiavantage Global Limited, Aizawa Securities Co.,Ltd, BGS Capital Master Fund Ltd, Croesus Global Equity Ltd, PXP Vietnam Fund Ltd, Prevoir Renaissance Vietnam, LionGlobal Vietnam Fund … 2.1.9 Thanh tích va sự công nhâ ̣n - Năm 2005 Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng 3. - Năm 2006 đạt Giải thưởng "Sản phẩm Việt Uy tín-Chất lượng", Giải vàng Chất lượng Việt Nam và "Doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu xuất sắc năm 2006". - Năm 2007, Thương hiệu VPC của công ty đạt Topten Thương hiệu Việt uy tín, chất lượng. - Năm 2008 được Chứng nhận danh hiệu "Thương hiệu uy tín - Trusted Brand 2008". HVTH: …………………………. Trang 13 - Tổng Giám đốc đạt được danh hiệu Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 2007. - Tổng Giám đốc đạt được danh hiệu Chiến sĩ thi đua Toàn quốc năm 2008. - Năm 2010 được Chứng nhận danh hiệu "Top 500 thương hiệu Việt". - Năm 2010 Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng nhì. - Năm 2011 đạt giải thưởng "Cúp vàng Topten thương hiệu Việt". - Năm 2011 đạt giải thưởng " Top 500 Sản phẩm - Dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam ". Nhận ét:  Hệ thống phân phối của Công ty hoạt động khá hiệu quả có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong thời gian ngắn nhất.  Công ty có một hệ thống các chi nhánh hầu như rộng khắp do đó có thể khai thác tốt thị trường. Bên cạnh đó những trung gian này còn có một đội ngũ nhân viên hùng hậu, khả năng tài chính mạnh, và một hệ thống kho chứa đạt yêu cầu vì thế họ có thể thực hiện tương đối đầy đủ những chức năng của một trung gian.  Với dây chuyền sản xuất khá hiện đại, một hệ thống sản xuất bao bì, đóng gói và một hệ thống kho hàng có thể dữ trữ được số lượng tương đối lớn do đó hệ thống phân phối Dược phẩm của công ty có thể chủ động được nguồn hàng và sẽ hạn chế được tình trạng khan hiếm khi thị trường hút hàng. Từ việc phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngành hàng dược phẩm. Từ đó đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ của Công ty cổ phần Dược Phẩm Cửu Long để đề xuất đưa ra chiến lược phát triển trong những năm tới: Nhiệm vụ chiến lược: Xây dựng công ty trở thành một trong những công ty Dược phẩm quốc gia phát triển vững mạnh toàn diện, nổi bật trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, nguyên liệu và trang thiết bị, dụng cụ y tế. Tăng trưởng hàng năm 20% doanh thu, 50% lợi nhuận sau thuế . SỨ MỆNH: Kết nối và cải thiện cuộc sống của cộng đồng thông qua những giải pháp sức khỏe tối ưu . TẦM NHÌN: HVTH: …………………………. Trang 14 Là công ty dược Việt Nam được đánh giá cao nhất bởi các bệnh nhân, nhân viên và đối tác vì những sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, dễ tiếp cận và chăm sóc tốt nhất. . GIÁ TRỊ CỐT LÕI: Chúng tôi hiểu rằng, sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều được bắt nguồn từ những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đó. Kể từ khi trở thành một thành viên trong hệ thống tập đoàn FIT, với định hướng chiến lược từ công ty mẹ, Dược Cửu Long đã xây dựng nên những giá trị cốt lõi của công ty, là kim chỉ nam dẫn đường cho Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty đồng tâm, đồng lòng xây dựng công ty ngày càng phát triển để trở thành công ty dược uy tín, được đánh giá bởi bệnh nhân, nhân viên và các đối tác. HVTH: …………………………. Trang 15