Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Tiểu luận nhà quản trị giỏi phải là người biết sử dụng những người khác giỏi hơn...

Tài liệu Tiểu luận nhà quản trị giỏi phải là người biết sử dụng những người khác giỏi hơn mình

.DOCX
8
234
71

Mô tả:

1. NHÀ QUẢN TRỊ GIỎI PHẢI LÀ NGƯỜI BIẾT SỬ DỤNG NHỮNG NGƯỜI KHÁC GIỎI HƠN MÌNH Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát triển. Còn nếu như doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó lúc ban đầu có mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao. Những điều nói trên tuy là những điều nói thì ai cũng đã biết nhưng để có thể thực hiện đựoc thì hỡi ơi đó còn là cả một vấn đè lớn. Tôi có một anh bạn là một nhà quản trị của một doanh nghiệp, anh ấy rất giỏi nhưng chỉ tội cái tôi của anh ấy lớn quá anh ấy luôn tự cho mình là nhất và luôn bảo thủ những ý kiến của bản thân. Vì vậy xung quanh anh ấy chỉ có những người kém hơn anh ta hoặc cũng có người thật sự giỏi nhưng cái giỏi của họ chỉ có thể dừng ở mức độ hoàn thành tốt công việc được giao chứ không có tính đột phá. Và cái kết quả thì bạn cũng có thể nhận ra là doanh nghiệp của anh ấy nhanh chóng lâm vào tình trạng trì trệ chậm phát triển cuối cùng là stop. Thế mới biết anh có thẻ là một nhân viên tuyệt vời cho một vị trí nhưng để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi thì không phải là điều mà ai cũng có thể làm được. Một nhà quản trị giỏi không chỉ phải biết khẳng định chỗ đứng của mình trước đám đông mà còn phải biết đặt cái chúng ta trên cái tôi để có thể tìm kiếm, phát hiện và sử dụng những con người tài năng thậm chí những ngừoi đó còn có thể giỏi hơn nhà quản trị ở một góc nào đó, một lĩnh vực nào đó. Và nếu đã sở hữu những con người như vậy nhà quản trị đó sẽ là người giỏi nhất. Trước nấm mồ của một nhà doanh nghiệp nổi tiếng người Mỹ có một tấm bia khắc những dòng thơ sau đây: (tạm dịch) Nơi đây yên nghỉ một người mà tài nhất là lôi kéo được những người giỏi hơn mình. Một nhà doanh nghiệp dám dùng tài hay không, là vấn đề quan niệm, còn có khéo dùng tài hay không lại là vấn đề phương pháp và vấn đề năng lực. Có thể hiểu như thế này, “những người giỏi hơn mình” tức giỏi hơn nhà doanh nghiệp kia, từ góc độ lý tính mà nói, vẫn còn khiêm tốn hơn một chút so với “năng lực trội nhất”, bởi vì người nói đến trước là do người khác, trên cơ sở người khác đã lựa chọn, sắp đặt vị trí cho mình, còn người nói đến sau thì thừa biết chọn người như thế nào, biết đặt một người có tài vào chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất. Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thử cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng. Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp. Công ty nước giải khát Coca-Cola lớn nhất nước Mỹ từ nhũng năm 70 đến nay luôn bị Công ty Pepsi Cola công kích và ở vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Nhưng từ khi có chủ tịch hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều chuyển biến tốt đẹp. Đối với một công ty hành động chậm chạp, ông đã cải cách một cách mạnh dạn, một trong sự cải cách đó là tổ chức thành một tập đoàn lãnh đạo năng động nhanh nhạy. Ông đã mạnh dạn thay thế hơn chục nhân viên quản lý không có năng lực, chọn một số giám đốc khỏe trẻ điều lên tổng công ty trở thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình chọn lựa đề bạt thành viên lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngoài của công ty sẽ ngày một mở rộng, đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những người có tầm cỡ quốc tế, thế là ông lần lượt điều những cán bộ giỏi ở các chi nhánh là người Ai Cập, người Đức, người Argentina về tổng công ty để chuẩn bị đi khai thác thị trường nước ngoài. Trong công ty, ông đã tạo một không khí tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý đề phòng sự đổ bể gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người lãnh đạo cao cấp của công ty, cho nên với cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một yêu cầu hết sức nghiêm khắc, mong có một sự hợp tác thật tốt đẹp, không cho phép có một sai sót nào. Nếu một giám đốc nào hơi có biểu hiện không tốt, ông đều sa thải không một chút nể nang. Bởi vậy một người hiểu rõ nội tình của công ty đã nói: “Về nghiệp vụ xưa nay ông chưa bao giờ nói đến tình bạn bè, tình quen biết, thậm chí tình người”. Vị chủ tịch hội đồng quản trị cũng nêu gương trước mọi người, ông nghiêm khắc với mình, mọi việc đều đi ở phía trước mọi người. Ông bền bỉ thực hiện ngày ngủ dậy lúc 5 giờ 30, đọc báo buổi sớm, soạn thảo văn bản trả lời, ông khéo biết phân tích tình thế khác nhau của công ty, không cho phép các giám đốc cấp cao mùa hè thoát ly sản xuất để nghỉ phép, vì đó là mùa vụ tiêu thụ nước giải khát, cũng là mùa vụ của sản xuất. Thành viên lãnh đạo ai ở vị trí người ấy, lãnh đạo công nhân đẩy mạnh sản xuất. Những viên chức có thâm niên đạt 20 năm theo quy định có thể nghỉ phép 5 tuần lễ, thường thường cũng chỉ cho phép vài ngày. Ông cho rằng, nghỉ phép là chuyện của công nhân, lãnh đạo không cần phải nghỉ phép, bản thân ông, xưa nay cũng chỉ nghỉ một tuần lễ. Lý trí sáng suốt trong công tác quản lý xí nghiệp của con người này được thể hiện ở chỗ ông chẳng những chỉ áp dụng kỷ luật với công nhân viên chức, mà trước hết là với cán bộ lãnh đạo. Bởi vì khi nào người lãnh đạo trở nên mạnh mẽ, tập thể những người lãnh đạo mới sáng suốt mạnh mẽ được. Nếu không kỷ luật chỉ là lời nói suông. Ở một nhà máy cán thép của Đức có một nữ tổng giám đốc. Bà rất khéo giải quyết những mối quan hệ giữa người với người cho nên trong xí nghiệp luôn luôn xuất hiện cục diện ngày càng vươn lên. Với công nhân làm những công việc khác nhau, bà tiến sĩ áp dụng chế độ trả lương khác nhau và tiền thưởng khác nhau. Với những người có năng lực khác nhau, bà cũng có những cách cư xử khác nhau, sắp đặt họ vào những cương vị khác nhau, để phát huy được trí tuệ tài năng của họ ở mức độ cao nhất. Bởi bà luôn cho rằng: Trong việc dùng người và sản xuất sản phẩm, thì dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng người được thỏa đáng, dùng đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi người mới có thể sản xuất ra những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Bà còn cho rằng sở dĩ một doanh nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những người làm công tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc hay một người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác là dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định phải có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn sản phẩm nhiều. Trên cơ sở nhận thức đó, nhà máy của bà năm nào cũng họp hội nghị công nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp gỡ đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn cơm với nhau, tâm sự với nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ công nhân viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau hơn và làm cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ còn lập ra ủy ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Ủy ban có 9 ủy viên, mỗi thành viên này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo ba tuần lễ, học tập những điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Ủy ban công nhân mỗi quý mở một cuộc họp toàn thể cán bộ công nhân viẽn. Phía nhà máy với ủy ban công nhân mỗi tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận hiệp thương những vấn đề tranh chấp. Ủy ban công nhân có quyền ký với nhà máy những hiệp nghị về tiền lương, chế độ nghỉ phép v.v... còn có quyền thẩm định những hồ sơ nhân sự, tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây dựng nhà máy và những biện pháp kỹ thuật. Do bà tổng giám đốc biết tìm mọi cách khơi dậy tính tích cực của cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất trí đoàn kết phấn đấu đi lên, cho nên việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp bội, hiệu quả kinh tế ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức. Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy” khéo mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ nặng nề. 2. Brainstorming - Kỹ thuật công não để tạo ra ý tưởng mới Có lẽ đã từng có 1 lần bạn so sánh rằng trong khi người ta có th ể thao thao v ề nh ững ý t ưởng r ất m ới l ạ thì mình lại im lìm như 1 khúc gỗ? Và cũng đã có lúc bạn t ự ti r ằng mình không có kh ả năng sáng t ạo. Cho dù có đúng nh ư v ậy đi nữa thì vẫn có khắc cách khắc phục bạn Brainstorming ạ. Đó chính là kỹ thu ật brainstorming. là gì? Brainstorming (Công não/Tấn công não/tập kích não/Động não) là một k ỹ thu ật ban đ ầu đ ược t ạo ra đ ể tìm ý tưởng trong làm việc theo nhóm. Kỹ thuật này được sáng tạo từ năm 1941, nhằm giải quyết các v ấn đ ề. Nó được miêu tả trong cuốn sách Applied Imagination do Alex F. Osborn, một nhà quản trị quảng cáo. Xin đặt ra câu hỏi là bao nhiêu ý tưởng thì đủ? Một ý tưởng m ới m ẻ có thể làm v ừa lòng r ất nhi ều ng ười mà h ằng ngày họ luôn làm những công việc bình bình. Tuy nhiên, n ếu b ạn có h ơn m ột ý t ưởng thì sao? V ậy thì quá tuy ệt rồi! Câu trả lời cho câu hỏi trên là giới hạn c ủa số ý t ưởng đ ưa ra chính là t ất c ả nh ững ý t ưởng mà b ạn còn có thể nghĩ ra và phát triển được. Nói cách khác, hãy bỏ qua nh ững gi ới h ạn và b ắt b ộ não c ủa b ạn ho ạt đ ộng h ết khả năng, khi đó bạn sẽ thật sự bị bất ngờ trước khả năng sáng tạo c ủa chính mình. Khi sử dụng kỹ thuật công não, thật đơn giản, bạn hãy chuẩn b ị một cây bút và gi ấy tr ắng đ ể có th ể vi ết t ất c ả những điều bạn hay cả nhóm của bạn đang suy nghĩ ra. Hãy viết bất c ứ thứ gì có trong đ ầu bạn ra m ặt gi ấy (brain dumping), không cần phải suy nghĩ nó là một ý tưởng tốt hay chỉ là một suy nghĩ thoảng qua trong đ ầu. Bạn càng không cần phải bận tâm đến việc mình có viết đẹp, ngay hàng thẳng lối hay không, nếu cần di ễn t ả m ột hình ảnh, cứ việc vẽ ra nếu bạn thích, nhưng hãy phác hoạ thật nhanh chóng, hay khi phát hiện ra mình vi ết sai thì cũng chẳng cần phải quay lại để sửa chữa, hãy để suy nghĩ của b ạn liên t ục. Đ ừng ch ỉ suy nghĩ v ề ch ỉ 1 th ứ mà hãy suy nghĩ đến tất cả những thứ có liên quan đến nó. Cứ viết và đừng d ừng bút đ ể suy nghĩ. N ếu b ạn d ừng bút trong khoảng thời gian dài hơn 10 giây, điều đó có nghĩa là b ạn đã khai thác quá nhi ều v ề ý t ưởng đó, hãy l ập t ức bỏ qua một bên và quay sang những thứ liên quan khác, ta s ẽ quay l ại v ới nó sau. Có th ể b ạn c ảm th ấy h ơi ng ớ ngẩn, nếu chỉ viết ra tất cả mọi thứ như vậy thì bạn sẽ đạt đ ược cái gì cụ th ể ? M ục đích c ủa quá trình Brainstorming này không phải là tìm được chính xác một ý t ưởng hoàn thi ện mà là đ ưa ra đ ược càng nhi ều ý tưởng càng tốt, do đó e ngại khi viết ra những điều mà bình thường bạn nghĩ sẽ rất ng ớ ng ẩn, ví d ụ nh ư xây dựng một ngôi nhà không cần tới mái chẳng hạn, thật sự thì bạn cũng đã thấy bây gi ờ đã có nh ững ngôi nhà không có mái trong thực tế. Nếu không có ý tưởng thì không th ể nào có k ết qu ả. M ột ng ười t ừng nh ận gi ải Nobel đã phát biểu: “Cách tốt nhất để có được một ý tưởng tốt là b ạn ph ải có th ật nhi ều ý t ưởng” (The best way to get a good idea is to get a lot of ideas – Linus Carl Pauling – Nobel hòa bình 1963). “Cách tốt nhất để có được một ý tưởng tốt là bạn phải có thật nhiều ý tưởng” Trong công não thì vấn đề được đào bới từ nhiều khía cạnh và nhi ều cách (nhìn) khác nhau. Sau cùng các ý ki ến sẽ được phân nhóm và đánh giá. Ngoài việc đưa ra thật nhiều ý tưởng, brainstorming còn giúp ta phân tích k ỹ v ấn đ ề, t ự xem xét t ất c ả v ấn đ ề có thể xảy ra khi trong khi ta liên tục đặt ra những câu hỏi: N ếu v ậy, gi ả sử nh ư … Ví dụ: bạn sẽ nhìn thấy rất rõ được chức năng của từng bộ phận trong căn nhà của bạn nếu liên tục đặt ra những câu hỏi nếu như không có nó thì sẽ như thế nào? Hay gi ả sử nó đ ể vào ch ỗ khác thì có ảnh h ưởng không? T ổng thể sẽ ra sao nếu nó có hình dạng khác với hình d ạng chuẩn? … Hay khi đ ặt câu hỏi n ếu đang làm mà m ất đi m ột bộ phận của nhà thì sẽ lấy gì để thay thế ?… Những câu hỏi như vậy s ẽ giúp b ạn hình dung và đ ưa ra gi ải pháp xử lý tình huống bất ngờ một cách sáng suốt nhất. Đưa ra nhiều tham số để lựa chọn, bạn sẽ dễ dàng đ ể l ựa chọn được cách tối ưu nhất. Như khi bạn chỉ có 2 màu sơn để sơn m ột căn phòng cho thích h ợp, b ạn s ẽ ph ải buộc hài lòng với một trong hai, nhưng khi có trong tay t ới 20 màu s ơn thì b ạn hoàn toàn l ựa ch ọn màu s ắc nào là thích hợp với tính cách bản thân mình nhất. Bạn chỉ có thể có được k ết qu ả t ốt nh ất khi b ạn có đ ược ý t ưởng t ốt nhất. Brainstorming - được Phát sử dụng trong triển các sản công việc phẩm - Quảng sau đây: mới cáo - Giải quyết vấn đề - Quá trình quản trị dự án - Quản trị - Xây Xây dựng kế dựng nhóm hoạch kinh doanh Chỉ với các vấn đề trên các bạn đã thấy tầm quan trọng của brainstorming có ý nghĩa r ất l ớn trong các công vi ệc hàng ngày của chúng ta, quan trọng với các công vi ệc c ủa doanh nghi ệp, các d ự án kinh t ế hay khoa h ọc nh ư th ế nào rồi.
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan