Tiểu luận: Môi trường quản trị (Nhóm 9999 - K48B - A5)
Tiểu luận “Môi trường quản trị” này, cung cấp cho người đọc các khái niệm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởng của các yếu tố và lực lượng đối một tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUÂÂN MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI :
MÔI TRƯỜNG QUẢN TRI
GVHD: TS Phạm Hùng Cường
Nhóm 9999 – K48B – A5
Ngành: QTKD
Chuyên ngành: QTKD Quốc tế
1. Trần Thị Cẩm Quyên
0952015265
2. Đào Xuân Phước
0952015319
3. Phạm Hồng Đăng Phúc
0952015322
4. Nguyễn Minh Tâm
0952015330
5. Huỳnh Ngọc Tân
0952015333
6. Mạch Phương Thảo
0952015339
7. Nguyễn Thái Bảo Trân
0952015341
8. Đỗ Trần Thảo Vy
0952015351
TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tất cả các tổ chức cho dù là mô Ât doanh nghiê Âp, mô Ât cơ quan Nhà nước, mô Ât tổ
chức từ thiê n hay mô Ât trường Đại học đều chịu sự ảnh hưởng với những mức đô Â khác
Â
nhau từ các yếu tố cấu thành nên tổ chức ấy và các lực lượng của môi trường xung quanh.
Các nhà quản trị có thể thay đổi chút ít hoă Âc không thể thay đổi các lực lượng này, họ
không có sự lựa chọn nào khác là phải phản ứng và thích nghi với chúng. Họ cần phải xác
định, ước lượng và phản ứng lại các yếu tố và lực lượng bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiê Âp có thể ảnh hưởng đến sự hoạt đô ng của tổ chứ đó.
Â
Với bài tiểu luâ n “Môi trường quản trị” này, chúng tôi cung cấp cho người đọc các
Â
khái niê Âm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởng của các yếu tố và
lực lượng đối mô Ât tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ.
2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài
Để giúp các tổ chức nói chung và đă Âc biê Ât là các doanh nghiê Âp nói riêng có mô t
Â
cái nhìn tổng quát về các yếu tố tạo nên môi trường quản trị.
Thông qua quá trình phân tích các yếu tố này, nhà quản trị phải nắm vững thực
trạng của môi trường vĩ mô để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp,
giúp tâ Ân dụng mô Ât cách hiê u quả mọi nguồn tài nguyên để đưa doanh nghiê Âp đến những
Â
thành công và lợi ích cao nhất. Ngoài ra, khi nắm vững đă Âc trưng của các yếu tố vi mô,
nhà quản trị có thể hoàn thiê n khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh, giúp các
Â
doanh nghiê Âp có những kế hoạch quan trọng, làm cơ sở cho viê Âc thực hiê Ân chức năng
quản trị của mình.
3. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố tạo nên môi trường quản trị của mô Ât doanh nghiê Âp bao gồm: Các yếu
tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tâ Âp trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành nên môi trường quản trị của mô Ât
tổ chức và những ảnh hưởng của chúng.
2
5. Phương pháp nghiên cứu
Thu thâ Âp tài liê Âu và xử lý thông tin.
6. Cấu trúc đề tài
Đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần:
Phần mở đầu trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu.
Phần nội dung gồm có 2 phần, trong đó trọng tâm là Phần B. Phần này phân tích
các yếu tố bắt nguồn từ bên ngoài có tác đô ng lên mô Ât tổ chức.
Â
Phần kết luận tổng kết và nêu lên ưu nhược điểm của đề tài.
3
PHẦN NÔÔI DUNG
A. Môi trường bên trong
I. Văn hóa doanh nghiệp
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
1.1. Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng
tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với
môi trường tự nhiên và xã hội của mình.
1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra như sau:
- Là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)
- Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
- Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Nếu so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh nghiệp là hệ
điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt động của hệ
thống.
Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở
thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu
2.1. Văn hóa mạnh
2.1.1. Khái niệm văn hóa mạnh
Văn hóa mạnh là văn hóa trong đó các nhân viên tự giác phản ứng trước công việc
và các tình huống bởi vì họ tin tưởng vào giá trị của tổ chức.
Văn hóa mạnh là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài
có tác động qua lại với nhau.
4
Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và
kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,
chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,…
2.1.2. Tư duy văn hóa mạnh
Mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới
xung quanh. Quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, sự cạnh tranh
trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công
nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được
thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh).
Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc có văn hóa mạnh là:
Duy trì tư tưởng cốt lõi.
Khuyến khích tiến bộ không ngừng.
2.1.3. Cấu trúc văn hóa mạnh
Văn hóa mạnh được xây dựng dựa trên 3 nền tảng cơ bản:
Có một tổ chức thiết kế tốt: Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập
trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng với sự thay đổi trong doanh
nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong
ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào
các mục tiêu chiến lược.
Văn hóa mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động: Doanh
nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải
tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ.
2.1.4. Môi trường văn hóa mạnh
Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành
phần sau đây:
Các các giá trị tinh thần: là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý nội bộ
doanh nghiệp. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh
đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích
lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.
Các nhân vật hình mẫu: Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh
thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình
5
thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố
văn hóa.
Sự phong phú về các tập tục, lễ nghi: Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao
tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài. Các nghi
thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành
tích…
Giao tiếp - truyền đạt: làm cho văn hóa mạnh sống động xuyên suốt các cấp bậc,
khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu,
đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái
nhà chung cho toàn thể nhân viên.
2.1.5. Chuẩn mực hành động trong văn hóa mạnh
Để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ
chức, trong văn hóa mạnh có năm nguyên tắc hành động đặc thù sau đây :
Thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi: Chính các nhiệm vụ bất khả thi được đặt ra
nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ
mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương
lai.
Doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp.
Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự
tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm
mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.
Tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức: Chỉ có tạo dựng lớp quản trị
kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh
nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn
tiến tới đích cao hơn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực
cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai.
KẾT LUẬN:
Mô hình văn hóa mạnh có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:
Văn hóa mạnh = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động.
2.2. Văn hóa yếu
2.2.1. Khái niệm văn hóa yếu
6
Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự thống nhất theo các giá trị của tổ chức, vì vậy việc
kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp bậc.
2.2.2. Các đă ăc trưng của văn hóa yếu
Văn hóa yếu mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành
viên và tổ chức được xác định thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi của các bên
được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác định ban
đầu.
Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹn đảm
bảo đối với công ăn việc làm của người lao động.
Thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, văn hóa yếu khuyến
khích sự độc lập, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình.
Các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của tổ chức cũng
như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và hành vi cụ thể.
Các thành viên không chia sẻ những kì vọng chung liên quan đến cách quản lí và
các triết lí. Người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh đạo tinh
thần.
Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa các
thành viên. Và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ thường xuyên với các thành viên
khác trong bộ phận của mình và không phát triển các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng
nghiệp trong tổ chức.
Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài giữa
các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hóa trong tổ chức thường bị suy yếu, văn
hóa không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và sự phụ thuộc lẫn nhau trong
hệ thống xã hội và cộng đồng.
Tuy nhiên, loại hình văn hóa yếu thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cao
đối với các quyết định và hành động. Thúc đẩy quan điểm tiếp cận quản trị theo tinh thần
doanh nhân. Các cá nhân được tự do theo đuổi những mục tiêu với những hạn chế tối
thiểu từ tổ chức.
II. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị
1. Ảnh hưởng đối với nhà quản trị
Văn hoá doanh nghiệp giống như một sợi dây vô hình có thể điều khiển con người ta
làm theo một nguyên tắc, một trật tự nhất định. Vì thế, văn hoá doanh nghiệp có thể đặt ra
những ràng buộc hoặc sức ép lên những gì mà nhà quản trị có thể và không thể làm.
7
Những sức ép này không hoàn toàn rõ ràng và cụ
thể. Chúng không thể được viết ra, càng không
thể được nói ra. Tuy nhiên, chúng tồn tại trong
từng tổ chức và nhà quản trị bắt buộc phải nhanh
chóng tiếp thu để xác định những việc có thể và
không thể làm trong tổ chức ấy. Ví dụ, bạn sẽ
không thể thấy những giá trị sau đây được viết ra
ở bất kì đâu, nhưng đều xuất phát từ các tổ chức
thực sự:
Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy.
Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt.
Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để ông ta/bà ta không bất ngờ.
Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của cạnh tranh.
Những gì chúng tôi thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng tôi thành công trong
tương lai.
Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm.
Các giá trị của văn hoá doanh nghiệp và hành vi của nhà quản trị có mối quan hệ
chặt chẽ và mật thiết với nhau. Ví dụ như nếu văn hoá doanh nghiệp ủng hộ quan điểm
rằng lợi nhuận có thể tăng khi cắt giảm chi phí và lợi nhuận công ty đạt được tốt nhất khi
chúng đạt được từ từ và doanh thu tăng đều hàng quý, thì các nhà quản trị không thể thực
hiện những chương trình đổi mới có tính mạo hiểm, lâu dài và mở rộng. Điều đó càng
khẳng định rằng văn hoá doanh nghiệp quyết định những hành vi quản trị nào là phù hợp.
Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớn đến
nhà quản trị trong việc ra quyết định ở các chức năng quản trị.
Bảng dưới đây cho thấy sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến bốn chức năng
quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Bảng 1: Sự tác động của văn hoá tổ chức đến các quyết định của nhà quản trị
Mức độ rủi ro của kế hoạch.
Hoạch định
Kế hoạch được phát triển trên cơ sở tác nhân hay tổ đội.
Tổ chức
Mức độ khái quát môi trường mà nhà quản trị sẽ tham gia điều hành.
Nhân viên được tự do trong công việc ở mức độ nào.
Công việc được thực hiện bởi cá nhân hay tổ nhóm.
8
Mức độ trao đổi lẫn nhau giữa các trưởng phòng.
Mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên
đối với công việc.
Lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo phù hợp là gì?
Những xung đột, thậm chí những xung đột mang tính xây dựng, có
bị bỏ qua không.
Áp dụng kiểu kiểm soát từ bên ngoài hay để nhân viên tự kiểm soát.
Kiểm soát
Những tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhân viên.
Điều gì xảy ra nếu chi vượt quá ngân sách.
2. Ảnh hưởng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nhân viên và làm cho họ có một tinh thần trách
nhiệm cao đối với công ty là một trong những việc làm rất
khó đối với một nhà quản trị. Văn hoá doanh nghiệp góp
phần quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi và thái độ
của nhân viên trong công ty. Do đó, nhà quản trị phải làm
sao cho văn hoá doanh nghiệp thấm nhuần vào tư tưởng của
từng nhân viên trong công ty. Vì văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi nhân viên hiểu được
giá trị của bản thân họ đối với công ty, làm cho tất cả mọi người cùng nhau làm việc để
vượt qua những giai đoạn thử thách, khó khăn của công ty và cũng như giúp họ có thể
làm việc hết mình quên cả thời gian. Và cũng chính cái văn hóa vô hình ấy tạo nên sự
khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng.
Nói cách khác, sự đặc trưng riêng biệt của văn hoá doanh
nghiệp là cốt lõi cho sự thành công bền vững của một công
ty. Bởi vì nền văn hóa doanh nghiệp mang lại một lợi thế
cạnh tranh vô cùng quan trọng. Chẳng hạn như thiếu vốn
doanh nghiệp có thể đi vay; thiếu nhân lực có thể tuyển
dụng thêm; thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm
hay các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả
9
mọi thứ hiện hữu của doanh nghiệp đó nhưng không thể bắt chước hay đi mua sự cống
hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa
doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh mà không có một sức
mạnh nào có thể thay thế được. Ví dụ khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một
cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách
tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã hào hứng
thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần hãng đã tiết kiệm được 2 triệu đô la.1
Từ ví dụ cụ thể trên đã khẳng định một điều rằng văn hoá doanh nghiệp góp phần
quan trọng cho nhà quản trị trong việc quản lý nhân viên và là một sức mạnh vô hình
đoàn kết các nhân viên lại với nhau. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về
quản lý của nhà quản trị sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được
quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong
một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự với nhau thì các giám
đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn
hóa và quản lý bằng văn hóa mà một nhà quản trị tài ba cần có để làm chủ được công ty
của mình.
Nói tóm lại, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và chi phối nhà quản trị từ hành vi,
quyết định công việc đến việc quản lý nhân viên. Nếu tất cả mọi thành viên trong công ty
đều hiểu và áp dụng văn hoá doanh nghiệp một cách đúng đắn thì đó sẽ là sức mạnh to
lớn tạo nên sự thành công trường tồn cho một doanh nghiệp.
B. Môi trường bên ngoài
I. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)
1. Khách hàng
1.1. Khái niệm
Khách hàng là người mua sắm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của một công ty,
doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm, nhu cầu của khách hàng ảnh
hưởng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu
10
cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống
quản trị.
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm
đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối
thủ cạnh tranh.
Theo Sam-Walton-người sáng lập Tập đoàn bán lẻ số một thế giới Wal-Mart:
“Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng. Khách hàng có thể đuổi
việc từ giám đốc cho đến nhân viên chỉ với một hành động duy nhất đó là mua hàng của
công ty khác”.
1.2. Phân loại khách hàng
Người tiêu dùng: người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ nhằm
thỏa mãn nhu cầu và ước muốn cá nhân.
Người trung gian: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua hàng rồi bán lại để kiếm lời.
Người sản xuất: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua nguyên nhiên vật liệu trực tiếp,
tiếp tục ra công chế biến thành thành phẩm.
Đảng, chính phủ: mua hàng nhằm phục vụ công tác quản lý.
1.3. Một số vấn đề liên quan tới khách hàng
Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trị hiện nay là Internet mang lại
nhiều khả năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. Kyle
Shannon, tổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử agency.com phát biểu: “Trong
môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi điều”.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách hàng
có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi
hỏi chất lựợng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn.
Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:
Lượng hàng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của công ty, như
lượng hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.
Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
11
Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn
hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm.
Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được
mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc
thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm
khách hàng có ít ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai.
Thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch
định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.
1.4. Luật AIDMA
Luật AIDMA (Attention, Interest, Desire, Memory, Action) là một giả thuyết về
quá trình “hành vi tiêu dùng” được đưa ra bởi Roland Hall. Nó thể hiện quá trình từ khi
một người tiêu dùng phát hiện ra một sản phẩm cho đến khi họ quyết định mua sản phẩm
đó. Nó cũng mô tả cách thức mà người tiêu dùng phản ứng với thông tin liên lạc.
Quá trình này được chia thành ba giai đoạn: Nhân thức (Cognition Stage), Ảnh
hưởng (Affect Stage) và Hành động (Action Stage). Đầu tiên, người tiêu dùng chú ý tới
sản phẩm hoặc dịch vụ trong giai đoạn Nhận thức, sau đó trở nên thích thú, quan tâm,
mong muốn và ghi nhớ sản phẩm trong giai đoạn Ảnh hưởng, cuối cùng quyết định mua
sản phẩm trong giai đoạn Hành động.
Luật AIDMA được nhìn nhận từ quan điểm của người mua. Nếu nó được nhìn từ
quan điểm của người bán, kết quả sẽ như hình dưới đây. Tuy nhiên, dĩ nhiên từng người
tiêu dùng sẽ có những giá trị, kỳ vọng và mức độ kiến thức khác nhau. Vì vậy, người tiêu
dùng sẽ phản ứng theo những cách khác nhau với cùng một thông điệp. Theo luật
AIDMA, điều quan trọng là xác định rõ truyền thông ảnh hưởng đến người tiêu dùng
trong giai đoạn Nhận thức hay giai đoạn Ảnh hưởng. Việc xác định mục tiêu thiết lập
phân khúc khách hàng mà truyền thông hướng đến cũng là một yếu tố quan trọng.
12
(Nguồn: http://www.mitsue.co.jp/english/case/marketing/02.html)
2. Nhà cung cấp
2.1. Khái niệm
Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh hay những cá thể cung cấp cho các
công ty và các đối thủ cạnh tranh với các công ty đó các nguồn lực như: vật tư, thiết bị,
vốn, nhân lực…cần thiết cho quá trình hoạt động của công ty hay doanh nghiệp, kể cả các
cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp…có quyền đưa ra các chính sách
và quy định đối với doanh nghiệp.
2.2. Số lượng nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của ngành.
2.3. Chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các nguồn lực của nhà cung cấp
Những yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của một
công ty hay doanh nghiệp. Những người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá cả các
mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư mua về có thể buộc phải nâng giá sản
phẩm. Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi công và những sự kiện khác có thể làm rối
loạn về cung ứng cho khách đặt. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu
thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với công ty. Để
13
giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh nghiệp phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó với
những người cung ứng, các cơ quan cấp trên. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, nhiều doanh
nghiệp có được lợi thế cạnh tranh là nhờ vào mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
2.4. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào
của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp nhằm có được sản phẩm chất
lượng tốt với giá cả cạnh tranh. Mặt khác, doanh nghiệp phải chủ động tìm ra nhiều nhà
cung cấp khác nhau về một loại nguồn lực. Điều này giúp các nhà quản trị thực hiện
quyền lựa chọn và chống lại sức ép của các nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa
chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy
mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Cũng chính vì thế mà những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh
nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
3. Các đối thủ cạnh tranh:
Tất cả các doanh nghiệp đều có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Ví dụ:
Quần Jean: Levi’s, Gap, Benetton…
Giầy thể thao: Nike, Adidas, Reebok, Converse…
Điện thoại di động: Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson…
Laptop: Dell, Asus, Sony Vaio…
Tủ lạnh: Sanyo, Toshiba, LG…
Kênh truyền hình: HBO, Star Movies, Cinemax…
Kể cả các doanh nghiệp độc quyền cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Bưu điện
Australia và New Zealand là những công ty độc quyền trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ
chuyển phát thư tín, nhưng họ vẫn phải cạnh tranh với các công ty khác như TNT, Mayne
14
Nickless, DHL, UPS, FedEx và cạnh tranh diễn ra ở các lĩnh vực khác như chuyển phát
bưu kiện, bưu phẩm, điện thoại, thư điện tử và fax.
Các tổ chức hoạt động phi lợi nhuận cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Care
Australia và World Vision cạnh tranh nhau để giành tiền, những người tình nguyện và
khách hàng.
Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy, họ sẽ phải trả
giá đắt. Đối thủ cạnh tranh là một mục rất quan trọng trong quản trị chiến lược; do đó, nhà
quản trị phải đặc biệt quan tâm đến việc xác định các đối thủ cạnh tranh của mình và đưa
ra các chiến lược phù hợp cho từng đối thủ trong những trường hợp nhất định.
Cạnh tranh ngày nay ngày càng có xu hướng gay gắt hơn do sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học kĩ thuật, của truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh, Internet, các phương tiện
truyền thông nói chung; ngoài ra nền kinh tế ngày càng phát triển, quá trình toàn cầu hóa
diễn ra manh mẽ cũng làm tác động mạnh tới sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị
trường.
Kinh nghiệm đương đầu với đối thủ cạnh tranh:
Giữa Pepsi và Coca Cola: Cuộc chiến Cola như là hiện thân của tác động xu
hướng theo đuôi. Năm 1973, Knickbocker, một học giả Mỹ khi phân tích 187 tập đoàn
lớn của Mỹ trên thị trường quốc tế đã phát hiện ra những đầu tư trực tiếp vào nước ngoài
của những doanh nghiệp lớn có vẻ như là do tác động của xu hướng theo đuổi. Tức là, khi
một công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài, thì công ty cạnh tranh của nó cũng sẽ mở
rộng ra nước ngoài theo hướng đối nghịch để bảo vệ cả địa vị trong nước và trên trường
quốc tế. Pepsi Cola đã nhanh chóng theo sau các đầu tư của Coca Cola. Nói cụ thể hơn,
kinh nghiệm trong ví dụ này đó là việc Pepsi theo đuổi các chiến lược của đối thủ cạnh
tranh số 1 của mình là Coca Cola.
Giữa Tân Hiệp Phát và Pepsi + Coca Cola: Khi các anh cả trong ngành công
nghiệp giải khát tràn vào Việt Nam thì Tân Hiệp Phát phải chịu nhiều thiệt thòi do là kẻ đi
sau, phải đối đầu với các đối thủ mạnh mà bản thân chưa hề có tiếng tăm. Nhưng vì sự
phù hợp trong chiến lược của mình nên Tân Hiệp Phát đã gặt hái được khá nhiều thành
công trên thị trường Việt Nam. Đầu tiên là mẫu sản phẩm nước tăng lực Number 1 tiếp
15
sau đó là trà xanh Không độ rồi tới trà thảo mộc Dr. Thanh đều đi theo con đường đầu tư
mạnh vào tiếp thị quảng cáo.
Hai ví dụ về đương đầu với đối thủ cạnh tranh vừa nêu trên vẫn chưa khái quát đầy
đủ những gì mà các đối thủ cạnh tranh thường làm với nhau, nó chỉ là những kinh nghiệm
nhỏ mang ý nghĩa tham khảo để các nhà quản trị học hỏi và suy nghĩ trước khi đưa ra
quyết định cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải làm:
- Xác định đối thủ cạnh tranh: “Biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” – Xác định
được đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ chỗ đứng của mình trên thị
trường đồng thời doanh nghiệp sẽ phải linh hoạt và đáp ứng nhanh với những thay đổi của
thị trường. Bằng cách biết được các doanh nghiệp khác đang làm gì, doanh nghiệp có thể
chắc chắn được giá cả của mình là phải chăng, công việc marketing hợp lý, và đưa ra
chiến lược phù hợp để sản phẩm thu hút người mua.
Đối thủ cạnh tranh được chia làm 3 loại:
+ Đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp: Các đối thủ này là những đại gia trên thị
trường, là các doanh nghiệp đang thống trị thị trường. Họ là những người mà doanh
nghiệp phải va chạm trong khi tìm kiếm khách hàng mới. Ví dụ: Ford vs Toyota; Unilever
vs P&G (Procter and Gamble); Viettel vs MobiFone vs Vina Phone.
+ Đối thủ cạnh tranh phụ và gián tiếp: Là những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm,
dịch vụ tương tự thay thế được những sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp mình đang
cung cấp và có cùng đối tượng khách hàng hướng tới. Ví dụ cà phê Trung Nguyên là một
thương hiệu mạnh ở Việt Nam nhưng khi vươn ra thế giới với tên G7 thì Trung Nguyên
phải đối đầu với những đối thủ khác nữa trong lĩnh vực cà phê, có thể những đối thủ này
không trực tiếp đối đầu với nhãn hiệu G7 nhưng lại có cùng một thị trường nhắm tới.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (tiềm ẩn/ tiềm năng): là những đối thủ có khả năng
gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập do những
đối thủ này chưa đủ mạnh, có thể vì quy mô sản xuất còn nhỏ, có thể vì thị trường tiêu thụ
chưa đủ lớn. Ví dụ như Google có đối thủ tiềm năng là máy tìm kiếm Cuil, Powerset,
16
SearchWiki và Hakia. Hoặc như Pepsi và Coca Cola có đối thủ tiềm năng mới là Big Cola
với yếu tố cạnh tranh là giá rẻ.
- Đưa ra chiến lược phù hợp:
Không phải mỗi loại đối thủ cạnh tranh trong ba loại kể trên đều có chiến lược
riêng và cụ thể. Mà đối với từng đối thủ cụ thể, chủ doanh nghiệp phải tự tìm tòi chiến
lược và hướng đi phù hợp bằng cách trả lời ba câu hỏi:
+ Họ muốn gì?
+ Họ có thể làm gì?
+ Họ sẽ làm gì?
Họ ở đây là đối thủ cạnh tranh của mình. Sau khi doanh nghiệp tìm được câu trả
lời phù hợp cho ba câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ đoán được một cách chính xác đối thủ
của mình sẽ làm gì. Việc còn lại sẽ là trả lời câu hỏi thứ tư: Mình sẽ làm gì?
4. Các nhóm tạo sức ép:
Theo tài liệu của GS.Nguyễn Văn Lê, nguyên nhân phá sản của một doanh nghiệp
gồm:
+ 60% do quản trị thiếu khả năng
+ 20% do chiều hướng bất lợi
+ 10% do tai nạn
+ 10% do các yếu tố khác
Các nhà kinh tế Pháp điều tra nghiên cứu và phân tích nhận định trước những
nguyên nhân tổn thất của doanh nghiệp là do:
+ 50% thuộc về lãnh đạo
+ 25% thuộc về giáo dục-đào tạo
+ 25% thuộc về những người thừa hành
Đứng về khía cạnh khách quan mà nói thì ta thấy được rằng nhân tố quản trị gần
như quyết định thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các yếu tố đến từ bên
ngoài tạo áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Các nhà quản trị cần phải biết được các
yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài có mối quan tâm đặc biệt đến hoạt động của
17
doanh nghiệp. Các nhân tố này có ảnh hưởng tích cực cũng như tiêu cực đến hoạt động
của doanh nghiệp, nếu nhà quản trị có thể vận dụng tốt những điều này thì sẽ là một điều
quan trọng góp phần vào thành công của doanh nghiệp. Các nhân tố này có rất nhiều,
song so với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam, chúng tôi chỉ
nghiên cứu các nhân tố có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam và phù hợp với môi
trường kinh doanh tại Việt Nam. Các nhân tố này bao gồm: dư luận xã hội nơi doanh
nghiệp hoạt động, dân cư xung quanh, công đoàn, báo chí-các phương tiện truyền thông...
- Dân cư: Khi doanh nghiệp hoạt động thì một trong những yếu tố không thể bỏ
qua là dân cư sinh sống xung quanh khu vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì chính họ sẽ
có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp.
Ví dụ: những quán cà phê, quán bar, vũ trường,… hoạt động trong khu dân cư nếu không
được sự đồng ý của người dân địa phương thì cũng không thể hoạt động được, thậm chí
khi đã đi vào hoạt động rồi nếu gây ảnh hưởng đến đời sống hằng ngày của người dân thì
những địa điểm vui chơi, giải trí này cũng phải chấm dứt hoạt động. Chính vì vậy mà nhà
quản trị cần nắm được những lợi thế này để tận dụng những thuận lợi để phát triển doanh
nghiệp mình, đồng thời tránh được những phiền phức cũng như những bất lợi không đáng
có.
- Hiệp hội người tiêu dùng, dư luận xã hội: “Khách hàng là thượng đế”, muôn thuở
các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều mong muốn bán được sản phẩm của mình trên
thị trường và người tiêu dùng cũng chính là nhân tố quan trọng quyết định đến thành bại
của một doanh nghiệp. Như công ty Vedan thời gian qua đã bị hàng loạt các phản ứng gây
gắt từ phía người tiêu dùng và hiệp hội người tiêu dùng Việt Nam. Không chỉ Vedan, mà
còn nhiều doanh nghiệp khác cũng chịu những đòn nặng nè từ phía người tiêu dùng.
Chẳng hạn như hãng ô tô danh tiếng Toyota của Nhật Bản từng một thời là biểu tượng của
chất lượng đã bị sụt giảm uy tín nghiêm trọng sau hàng loạt vụ thu hồi xe do lỗi kỹ thuật
trên phạm vi toàn cầu (con số lên tới 10 triệu) mà nhiều nhất là tại thị trường Mỹ, điều
này đã khiến cho hiệp hội người tiêu dùng Mỹ tẩy chay hãng ô tô này, đưa Toyota nằm
trong danh sách 15 công ty bị tẩy chay tại thị trường Mỹ năm 2010 do trang web 24/7
Wallst công bố.
18
Mẫu Camry mới của Toyota
- Báo chí và các phương tiện truyền thông: đây là một yếu tố rất quan trọng góp
phần quan trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp. Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
không chỉ khép kín trong doanh nghiệp mà là thị trường. Báo chí giúp cho doanh nghiệp
khếch trương thanh thế, thiết lập tên tuổi, thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Ví dụ
Tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty Coca-cola… đã thành công trong việc xây dựng thương
hiệu bằng việc tận dụng báo chí và các phương tiện truyền thông. Những hình ảnh của
những nhãn hiệu như Number 1, trà xanh O0, Coca-cola,… đã quen thuộc trong lòng
người tiêu dùng nhờ các chương trình tiếp thị, quảng cáo trên báo chí, các phương tiện
truyền thông.
Nhưng đồng thời báo chí cũng mang lại không ít phiền toái cho doanh nghiệp, như
là lưỡi dao có thể giết chết doanh nghiệp nếu doanh nghiệp phạm phải sai lầm nào đó. Ví
dụ như trường hợp Vedan cách đây không lâu, ngay khi sự việc xảy ra, ngoài việc các cơ
quan chức năng vào cuộc điều tra những thiệt hại do Vedan gây ra cho dòng sông Thị Vải,
nhân dân các tỉnh lân cận,… thì công ty này còn bị đưa lên các mặt báo khiến công việc
kinh doanh của doanh nghiệp bị điêu đứng và ngay lập tức sức lan tỏa của thông tin này
đã nhanh chóng tạo nên một làn sóng đòi tẩy chay Vedan trên phạm vi cả nước.
19
Vedan đã vắng bóng trên các kệ của các siêu thị,
nhường chỗ cho những loại bột ngọt khác.
Khảo sát của laodong.vn tại thị trường Hà Nội ngày 6/8/2010 cho thấy, hầu hết các
siêu thị lớn như Big C, Fivimart, Intimex... đều đã không còn bán bột ngọt Vedan. Các kệ
hàng bày bán sản phẩm vedan được thay thế bởi nhiều nhãn hiệu khác nhau. Theo đại
diện của siêu thị BigC, hệ thống này đã chính thức ngừng bán bột ngọt Vedan từ hôm 5.8
và thay thế vào đó là các nhãn hiệu của Ajinomoto, Miwon…. Vedan chiếm tỉ trọng nhỏ
trong các mặt hàng kinh doanh nên việc ngưng bán sản phẩm này không ảnh hưởng gì lớn
đến hoạt động kinh doanh của siêu thị. Tất cả các cửa hàng, đại lý chi nhánh của Big C
trên cả nước đã đồng loạt ngừng cung cấp nhãn hiệu này.
Không những trong các siêu thị, các cửa hàng lớn trong các thành phố lớn, mà ở
các vùng quê Vedan cũng gặp cảnh tương tự.
Những cửa hàng nhỏ đã vắng bóng Vedan!
20
- Xem thêm -