Tài liệu Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại công ty tnhh hải ngọc

  • Số trang: 80 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 59 |
  • Lượt tải: 0
thuvientrithuc1102

Đã đăng 15893 tài liệu

Mô tả:

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tiêu thụ là một trong những hoạt động quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng một cách thuận lợi nhất, đồng thời thỏa mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tốt nhất. Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách Marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào. Công ty TNHH Hải Ngọc là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật tư hàng hóa cho các ngành: Công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí ; Công nghiệp dầu khí. Với thế mạnh là có nguồn hàng nhập khẩu trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc các đại lý ủy quyền trong và ngoài khu vực như: Que hàn, dây hàn, thuốc hàn, Đá cắt, đá mài Niken/Resibon, Tủ sấy que hàn, thuốc hàn Phoenix … Vì thế, công ty rất cần những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối của công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đề tài này nghiên cứu nhằm vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc. Đồng thời quá trình phân tích cũng rút ra nhược điểm còn tồn tại trong công quản lý kênh phân phối 1 tại Công ty TNHH Hải Ngọc, từ đó đề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc. 3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Hải Ngọc 4. Phạm vi nghiên cứu Thời gian nghiên cứu: 2010 – 2012 Không gian nghiên cứu: công ty TNHH Hải Ngọc và một số công ty khác cùng lĩnh vực trên địa bàn Vũng Tàu. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp điều tra thống kê, quan sát, thu thập thông tin và nghiên cứu từ các số liệu hiện tại của công ty và áp dụng lý thuyết đã học đưa ra những ý kiến và nhận xét về những thông tin đã thu thập được. Phương pháp phân tích ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation Matrix (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation Matrixx (EFE) đê đánh giá ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường vi mô, vĩ mô từ đó đề ra các giải pháp có tính thực tế, khách quan hơn. Đề tài cũng sử dụng chương trình SPSS để tính toán, đánh giá chính xác tác động của các nhân tố. 6. Bố cục đề tài Chƣơng 1: Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hải Ngọc Chƣơng 2: Cơ sở lý luận Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động của kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc. Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH Hải Ngọc. 2 CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC Công TNHH Hải Ngọc là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật tư cho các ngành công nghiệp cơ khí, chế tạo, dầu khí. Công ty luôn đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi đáp ứng đầy đủ nhu cầu khácg hàng. Dưới đây là những khái quát cụ thể nhất về đặc điểm của công ty. 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Hải Ngọc  Tên, địa điểm của doanh nghiệp - Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC. - Tên giao dịch quốc tế: HAI NGOC COMPANY LIMITED - Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH - Người đại diện: Giám đốc: Phạm Đăng Khoa - Điện thoại: (84) (064) 3610777 – 3543377 – Fax: (84) (064) 6254051 - Website: www.haingoc.com – Email: info@haingoc.com - Số hiệu tài khoản: 50110000678912. Công ty thực hiện giao dịch qua ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Techcombank), chi nhánh Vũng Tàu. - Mã số thuế: 0101244796-1 - Địa chỉ: 86A4 Lê Hồng Phong – Phường 4 – TP. Vũng Tàu  Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Công ty TNHH Hải Ngọc, được thành lập theo giấy phép số 4102026939 của Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu cấp ngày 01/01/2006, Công ty TNHH Hải Ngọc được hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, tự chủ về tài chính, có con dấu riêng, hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước. Công ty hoạt động theo nguyên tắc kinh doanh tập trung. Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng để mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng theo quy định của nhà nước. Công ty thành lập năm 2006 với số vốn điều lệ là 12 tỷ, trong đó vốn lưu động là 5 tỷ, vốn cố định là 7 tỷ. Với phương châm “ Uy Tín – Chất Lượng” công ty luôn lắng nghe và cố gắng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ở mức cao nhất. Công ty đã trở thành bạn đồng hành cho tất cả khách hàng trong và ngoài nước trong suốt thời gian qua. 3 Về mục tiêu lâu dài: Công ty luôn coi trọng "Chất lượng sản phẩm là sự sống còn của công ty". Trong thời gian tới, công ty TNHH Hải Ngọc quyết tâm trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững, đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố Vũng Tàu nói riêng và của cả nước nói chung. Trong chặng đường hình thành và phát triển Công ty TNHH Hải Ngọc đã được Đảng và Nhà nước trao tặng: Huân chương Lao động hạng Nhất (2010); Giải thưởng Vàng về chất lượng và uy tín thương hiệu năm 2011. 1.2 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm của công ty Công ty TNHH Hải Ngọc hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật tư hàng hóa cho các ngành: Công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí; Công nghiệp dầu khí. Trong đó que hàn là mặt hàng chủ lực. Hiện nay Công ty đang nhập khẩu - phân phối các sản phẩm của các hãng sau : o Que hàn, dây hàn, thuốc hàn: Kobelco, Lincoln, Sandvik vv... o Que thổi carbon Blueppower, Mako, Revolt (China, India) o Đá cắt, đá mài Niken/Resibon (Japan); Norton (Thailand) o Chén mài sắt, inox NSK (Germany) o Máy hàn Tig, Mig Miller (USA) o Đồng hồ, đèn cắt Oxy/Gas Tanaka (Japan); Morris (Taiwan) o Kìm hàn, kẹp mát Mako (India); Revolt (India); Uniarc (USA) o Tủ sấy que hàn, thuốc hàn Phoenix (USA) o Sáp thử nhiệt mối hàn Tempilstick (USA); Tempindic (India) o Dụng cụ đo, kiểm tra đường hàn SK (Japan); GAL (USA) o Thiết bị đo kiểm tra ngành sơn Elcometer (UK) o Thiết bị phụ tùng phun sơn Graco (USA) o Dụng cụ điện cầm tay Metabo (Germany), Makita (Japan) 4 Và sau đây là hình ảnh một số sản phẩm của Công ty: Que hàn TIG Máy khoan Metabo Lõi hàn thiếc Máy mài mũi khoan Máy hàn Metabo Dây hàn lõi thuốc Hình 1.1: Một số sản phẩm của Công ty Đến nay các dòng sản phẩm mà Công ty đang cung cấp đã có mặt rộng rãi trên thị trường và các Đại lý khu vực phía Nam. Đặc biệt, các sản phẩm được tiêu thụ mạnh ở địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Trong thời gian tới, để mở rộng uy tín và phát triển 5 thương hiệu, Công ty đang tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước nhằm hợp tác và đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. 1.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty 1.3.1 Chức năng Từ khi thành lập tới nay, chức năng chính của Công ty là mua sắm và cung cấp vật tư thiết bị cho các ngành công nghiệp dầu khí, công nghiệp chế tạo và gia công cơ khí. Công ty có khả năng cung cấp các loại vật tư, thiết bị và phụ tùng nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của các nhà thầu với giá cả cạnh tranh, giao hàng nhanh và với kinh nghiệm rộng rãi về thương mại mậu dịch quốc tế. Công ty TNHH Hải Ngọc là công ty cung cấp vật tư thiết bị cho các khách hàng lớn tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. 1.3.2 Nhiệm vụ Công ty TNHH Hải Ngọc được thành lập với nhiệm vụ chủ yếu sau: - Kinh doanh theo đúng chức năng của ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích hoạt động, bảo đảm và phát triển vốn kinh doanh. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước, bảo đảm chế độ lương bổng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội, chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. - Tự chủ thiết lập các mối quan hệ với các đối tác kinh tế, thiết lập các mối liên doanh, liên kết nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty Giám đốc Phó giám đốc Phòng kinh doanh Phòng hành chánh – nhân sự Phòng kế toán – tài vụ Phòng dịch vụ khách hàng Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty TNHH Hải Ngọc. 6 Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến, kiểu tổ chức này rất phù hợp với Công ty trong tình hình hiện nay, nó gắn liền cán bộ công nhân viên của Công ty với chức năng và nhiệm vụ của họ cũng như có trách nhiệm đối với Công ty. Sau đây là chức năng của từng bộ phận:  Giám Đốc: - Quản lý, điều hành mọi hoạt động của Công ty. - Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn. - Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn và hàng năm, các dự án đầu tư. - Đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm xã hội thích hợp cho từng thời kỳ. - Chịu trách nhiệm trước khách hàng về sản phẩm của Công ty.  Phó giám đốc: - Giúp điều hành công việc, thay quyền giám đốc điều hành Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc được bàn giao. - Báo cáo công việc trực tiếp cho giám đốc, công tác do giám đốc phân công.  Phòng kế hoạch kinh doanh: - Tham mưu giúp giám đốc xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty, công tác cung ứng sản xuất và quản lý vật tư, sản phẩm của Công ty trong các kho dự phòng quản lý, công tác Marketing, tiêu thụ trong nước. - Tìm kiếm khách hàng, thị trường trong và ngoài nước, tham mưu cho giám đốc trong công tác nhập khẩu các mặt hàng có uy tín, chất lượng.  Phòng hành chính – nhân sự: - Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động tiền lương, chế độ chính sách, quản lý hành chính. - Quản lý toàn bộ công nhân viên trong công ty, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên, bố trí, đề bạt, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, xây dựng kế hoạch lao động, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng nhân sự…  Phòng kế toán – tài vụ: - Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác kế toán tài chính của Công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đảm bảo cho quá trình sản xuất của công ty được duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao. 7 - Quản lý nguồn vốn và quỹ công ty, thực hiện công tác tín dụng, kiểm tra phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cân đối thu chi, báo cáo quyết toán, tính và trả lương cho công nhân.  – : - Phòng dịch vụ - khách hàng là đ ộ phận gắn bó mật thiết vớ . - Nâng cao sự tin tưởng của bạn hàng với Công ty, đặc biệt là những khách hàng làm ăn thường xuyên và lâu dài.  Quy của công ty: Ban đầu từ một cơ sở nhỏ lẻ tính đến nay Công ty TNHH Hải Ngọc đã mở rộng thành 3 chi nhánh sau: - Trụ sở chính: 86A4 Lê Hồng Phong, Phường 4, TP. Vũng Tàu - Chi nhánh 1: 229 Lê Văn Sỹ, p1, quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh - Chi nhánh 2: Thị xã Kim Long, TP. Bà Rịa Trong thời gian tới công ty đang định hướng mở thêm nhiều chi nhánh khác tại Bà Rịa, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và một số tỉnh miền Bắc. Nhưng trước tiên, công ty cũng chú trọng khai thác tốt tiềm năng kinh tế tại thành phố Vũng Tàu nói riêng và khu vực Đông Nam Bộ nói chung. 1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Trong thời gian qua, công ty đã sử dụng tốt các tiềm năng thế mạnh. Vì vậy công ty đã đạt được những thành tích nhất định. Từ bảng 1.1 và 1.2 dưới đây ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Hải Ngọc tương đối ổn định, doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm. 8 Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2012 STT Chỉ tiêu (Đơn vị tính: Đồng) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Doanh thu 51.670.123.453 55.289.543.234 57.768.126.489 2 Giá vốn hàng bán 38.320.123.325 42.411.238.143 44.342.564.212 3 Lợi nhuận gộp 13.350.000.130 12.878.305.090 13.425.562.270 4 Lợi nhuận từ HĐTC 884.567.421 687.567.981 689.567.342 5 Chi phí bán hàng 3.012.123.651 3.741.332.112 3.612.678.643 6 Chi phí QLDN 3.875.439.112 3.917.097.412 3.768.675.432 7 Lợi nhuận từ HĐKD 7.347.879.856 5.875.654.989 6.987.542.322 8 Lợi nhuận khác 32.456.871 98.676.435 95.546.799 9 Lợi nhuận 7.380.336.727 5.974.331.424 7.083.089.121 10 Thuế TNDN 2.066.494.284 1.672.812.799 1.983.264.954 11 Lợi nhuận sau thuế 5.313.842.443 4.301.518.625 5.099.824.167 ( Nguồn: Phòng TC- KT ) Bảng 1.2: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hải Ngọc từ 2010 – 2012 (Đơn vị tính: đồng) Năm Doanh thu (đồng) Nộp ngân sách (đồng) 2010 51.670.123.453 2.378.456.763 5.313.842.443 2011 55.289.543.234 2.283.452.235 4.301.518.625 2012 57.768.126.489 2.303.344.322 Lợi nhuận (đồng) 5.099.824.167 ( Nguồn: Phòng TC-KT ) 9  Đánh giá kết quả về doanh thu: - Doanh thu năm 2011/2010: Tổng doanh thu năm 2011 tăng so với năm 2010 là 7,00% tương ứng với số tiền là: 3.619.419.780 đồng. - Doanh thu năm 2012/2011: Tổng doanh thu năm 2012 tăng so với năm 2011 là 4,48% tương ứng với số tiền là: 2.478.583.250 đồng. Xét chung thì trong 3 năm qua tốc độ tăng trưởng về doanh thu của công ty là ổn định tuy vậy công ty vẫn không hoàn thành kế hoạch tăng doanh thu (10%/năm ).  Đánh giá kết quả về lợi nhuận: - Trong giai đoạn 2010 - 2011 lợi nhuận có xu hướng giảm, cụ thể: Lợi nhuận sau thuế năm 2011 chỉ bằng 80,95% so với lợi nhuận sau thuế của năm 2009. - Trong giai đoạn 2011 – 2012 lợi nhuận tăng, song mức tăng còn khá hạn chế, cụ thể: Lợi nhuận sau thuế năm 2012 tăng 18,56% so với lợi nhuận sau thuế của năm 2011. Ta có thể tính được chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm (lợi nhuận sau thuế/ doanh thu – ROS ) như sau: Bảng 1.3: Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 Năm ROS 2010 10,28% 2011 7,78% 2012 8,83% Có nhiều nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận sau thuế có xu biến động, nhưng chủ yếu là do các nguyên nhân sau:  Do sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới có nhiều biến động theo xu hướng tăng cao đã làm cho nguyên vật liệu tăng theo, mặt khác các mặt hàng này chủ yếu dựa vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài do đó đã làm cho giá vốn hàng bán tăng.  Mặt khác chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty trong 2 năm 2010 - 2011 tăng đáng kể vì công ty đã đầu tư chi phí để phát triển và mở rộng thị trường ra các tỉnh. Đến năm 2012 các khoản chi phí trên đã được kiểm soát nhưng vẫn ở mức cao so với năm 2010. Tóm lại, mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh năm (2010 – 2012) hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hải Ngọc đã ổn định và ngày càng phát triển. 10 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Chương 1 đã trình bày sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian qua. Đồng thời chương 1 cũng nêu lên một số khía cạnh sau: cơ cấu bộ máy hoạt động, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, các lĩnh vực hoạt động của Công ty…Thông qua số liệu phòng kế toán cung cấp để đánh giá các chỉ tiêu tài chính, những kết quả Công ty đạt được giai đoạn 2010 – 2012 và những hạn chế của Công ty. 11 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Phân phối là yếu tố quan trọng trong hệ thống Marketing. Kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Vì vậy việc nghiên cứu cơ sở lý luận về kênh phân phối để hiểu rõ vai trò của hệ thống kênh phân phối và quản lý kênh phân phối là thực sự cần thiết. Chương 2 đưa ra những khái quát chung nhất về các vấn đề xoay quanh yếu tố kênh phân phối: khái niệm, chức năng, các loại kênh phân phối, cấu trúc kênh phân phối…và nội dung của các ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE). 2.1 Khái quát chung về kênh phân phối 2.1.1 Khái niệm Kênh phân phối là hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và trao đổi quá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng dịch vụ từ nhà sản xuất tới người cuối cùng.1 2.1.2 Vai trò Kênh phân phối là cầu nối giữa khách hàng và nhà sản xuất. Nó chính là thước đo đánh giá độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp. Qua đó, giúp doanh nghiệp gần gũi hơn với khách hàng và dễ dàng hơn trong việc nắm bắt nhu cầu của họ để đưa sản phẩm ra thị trường làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.1.3 Chức năng của kênh phân phối2 - Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin để lập chiến lược phân phối. - Cổ động: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm. - Thương lượng: Để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh, thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. - Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. - Phân phối vật phẩm: vận chuyển và hàng tồn kho. 1 2 Nguyễn Minh Tuấn (2006), Marketing căn bản, NXB Lao Động, trang 91 Nguyễn Xuân Lân (2006), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục, trang 230 12 - San sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động kênh phân phối. 2.1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý hệ thống kênh phân phối Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối thường được phân thành các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này có tác động qua lại với nhau. - Thị trường của công ty: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Khách hàng nào? Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của Marketing – Mix và mục tiêu chiến lược của công ty. - Đặc điểm doanh nghiệp: Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào. Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế kênh là: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược. - Với đối thủ cạnh tranh: Công ty cần nhận rõ ưu – nhược điểm của mình đồng thời cũng phải biết được mọi biến động của đối thủ cạnh tranh trên thị trường để kịp thời ứng phó. - Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài mà công ty phải phân tích bao gồm: Môi trường kinh tế, văn hóa, chính trị - xã hội, công nghệ và môi trường ngành… 2.2 Phân loại kênh phân phối Có 3 loại kênh phân phối: kênh phân phối cấp không, kênh phân phối cấp một và kênh phân phối nhiều cấp. Mỗi doanh nghiệp cần xác định thế mạnh và điều kiện của mình mà lựa chọn nhiều đối tác khác nhau để hợp tác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình. 13 Kênh không cấp Kênh một cấp Kênh nhiều cấp Nhà sản xuất Khách hàng Người bán lẻ Nhà sản xuất Đại lý Nhà sản xuất Nhà bán buôn Khách hàng Nhà bán lẻ Khách hàng Hình 2.1: Các loại kênh phân phối  Kênh cấp không3  Đặc điểm: Người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, không qua một trung gian nào.  Trường hợp áp dụng: - Những loại sản phẩm dễ hư hỏng, đặc biệt là loại sản phẩm dễ vỡ, dễ dập nát ... như các mặt hàng nông sản, thực phẩm tươi sống. - Sản phẩm chậm luân chuyển, hoặc các sản phẩm của những người sản xuất nhỏ, tự sản, tự tiêu hoặc chủ yếu sử dụng trong một phạm vi hẹp nơi nào đó, người sản xuất có thể độc quyền bán cho người tiêu dùng cuối cùng. - Sản phẩm được bán bằng máy bán hàng, được đặt tại nhiều nơi trên đường phố hoặc nơi công sở.  Ưu – nhược điểm: 3 Quách Thị Bửu Châu (2006), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, trang 236 - 239 14 - Ưu: đẩy nhanh được tốc độ lưu thông của sản phẩm, nâng cao được quyền chủ động của người sản xuất và thường thu được lợi nhuận cao. Người tiêu dùng có thể mua được những sản phẩm đảm bảo chất lượng. - Nhược: tổ chức và quản lý khá phức tạp, vốn và nhân lực bị phân tán, chu chuyển vốn chậm nên chỉ phù hợp với doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng đặc chủng thì đòi hỏi vốn quá lớn.  Kênh cấp một (kênh ngắn)4  Đặc điểm: Người sản xuất bán cho người bán lẻ, sau đó người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Loại kênh này không có sự tham gia của các trung gian bán buôn.  Trường hợp áp dụng: - Người sản xuất chuyên môn hóa nhưng quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn chế không đủ sức mạnh đảm bảo cho việc tự tiêu thụ sản phẩm của mình. - Sản phẩm thường có giá trị thấp, không có những tính năng đặc biệt, sản phẩm thuộc loại sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, thường xuyên, cần có mặt ở khắp nơi trên các khu vực có dân cư, ví dụ như: xà phòng, bột giặt, báo chí ...  Ưu – nhược điểm: - Ưu: phát huy được phần nào ưu thế của kênh cấp không và giải phóng được chức năng lưu thông để nâng cao trình độ chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối này giúp cho doanh nghiệp xâm nhập các thị trường mới một cách dễ dàng hơn. - Nhược: không phù hợp với những sản phẩm có giá trị cao. Bởi vì không phải đại lý bán lẻ nào cũng có khả năng tiêu thụ hàng cho công ty. Kênh phân phối này đòi hỏi vốn kinh doanh lớn và sự hiểu biết về sản phẩm, chuyên môn kỹ thuật cao.  Kênh nhiều cấp:5  Đặc điểm: Sản phẩm đến được tay người tiêu dùng sẽ có sự tham gia phân phối của cả người bán buôn và người bán lẻ. 4 5 Quách Thị Bửu Châu (2006), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, trang 236 - 239 Quách Thị Bửu Châu (2006), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, trang 239 - 241 15  Trường hợp áp dụng: - Áp dụng trong những trường hợp sản phẩm được sản xuất tại một hay một số nơi, nhưng cung cấp cho tiêu dùng ở nhiều nơi. - Những sản phẩm có đặc điểm sau đây nên sử dụng môi giới làm trung gian mua – bán sản phẩm: Những sản phẩm mới; mặt hàng phải qua nhiều trung gian, phức tạp; mặt hàng mà giá cả thị trường biến động; mặt hàng được sản xuất ở những nơi mà điều kiện thông tin, quảng cáo khuyến khích.  Ưu – nhược điểm: - Ưu: giúp nhà sản xuất và các trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hóa, trình độ tổ chức công đoạn tiêu thụ sản phẩm mà mình tham gia. Doanh nghiệp có thể rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh quay vòng vốn. -Nhược: trải qua nhiều trung gian nên việc quản lý, điều hành các trung gian sao cho đồng bộ, đảm bảo cung ứng sản phẩm một cách kịp thời là việc khó khăn, phức tạp. Do trải qua nhiều trung gian nên thời gian lưu thông sản phẩm kéo dài, chi phí lớn và khả năng rủi ro cũng nhiều hơn. 2.3 Cấu trúc kênh phân phối 2.3.1 Các thành viên của kênh phân phối6 - Nhà sản xuất: Nhà sản xuất hay còn gọi là nhà cung cấp bao gồm rất nhiều loại, từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng ... đến ngành công nghiệp dịch vụ. Các nhà cung cấp này đều có cùng mục đích là phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Thêm vào đó, họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới khách hàng cuối cùng. Bằng việc chuyển công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn, người bán lẻ, nhà sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối. - Trung gian bán buôn: 6 Nguyễn Xuân Lân (2006), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục, trang 245 16 - Là người mua sản phẩm từ nhà sản xuất, tức là lấy quyền sở hữu đối với sản phẩm từ nhà sản xuất, rồi sau đó chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm tới người tiêu dùng thông qua hành động bán lại. Các trung gian bán buôn có khả năng chi phối người bán lẻ cũng như các quan hệ trên thị trường, thậm chí họ có thể trở thành các nhà độc quyền và lũng đoạn thị trường. Mặc dù người bán buôn ít tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng, song họ lại có thế mạnh là vốn, phương tiện kinh doanh nhiều và hiện đại vì thế có khả năng đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Nhà bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng nên họ có điều kiện tiếp xúc trực tiếp, thường xuyên với khách hàng. Họ hiểu biết và nắm vững nhu cầu của thị trường, họ sẽ linh hoạt hơn người bán buôn. - Ngƣời tiêu dùng cuối cùng: Đây là người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Đây chính là thị trường mục tiêu của công ty đồng thời là người ảnh hưởng trực tiếp lên doanh số của các thành viên trong công ty. 2.3.2 Cấu trúc kênh phân phối Một kênh phân phối có thể đơn giản hoặc phức tạp. Kênh phân phối có nhiều kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung có thể đưa về hai dạng sau đây: - Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng7 Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thường phức tạp và phong phú. Tùy theo từng loại sản phẩm, từng thị trường, từng doanh nghiệp mà số lượng kênh và cấu trúc kênh cũng khác nhau. Tuy nhiên, những cấu trúc khác nhau đó đều dựa trên những kênh cơ bản như sau: 7 Nguyễn Minh Tuấn (2006), Mảketing căn bản, NXB Lao Động, trang 100. 17 1 2 Nhà sản xuất Người tiêu dùng 3 4 5 6 Nhà bán buôn Nhà đại lý Nhà bán lẻ Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng Kênh không có trung gian gọi là kênh trực tiếp hay là kênh không cấp (kênh số 1). Kênh có trung gian gọi là kênh gián tiếp bao gồm các kênh có từ 1 đến 3 cấp ( các kênh số 2, 3, 4, 5, 6). - Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp: Những nhà sử dụng công nghiệp thường ít về số lượng, nhưng mua với số lượng lớn Nhà sử dụng công nghiệp Nhà sản xuất Nhà đại lý Nhà phân phối công nghiệp Hình 2.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp 2.4 Những quyết định về quản trị kênh phân phối 2.4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh Các nhà sản xuất ít nhất phải xác định được các trung gian tốt cần phải hội đủ những đặc điểm gì. Họ sẽ đánh giá các trung gian về những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín. Bên cạnh đó, công ty cần căn cứ vào: 18 - Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý, doanh nghiệp có thể trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều kênh, nhiều trung gian. - Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tự đảm nhận và điều hành việc phân phối qua hệ thống các cửa hàng của mình. 2.4.2 Khuyến khích các thành viên hoạt động Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích hoạt động. Nhà sản xuất phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viên họ và tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng của nhà sản xuất. Một số chương trình mà các nhà sản xuất có thể áp dụng để khuyến khích trực tiếp các thành viên kênh là: Trợ cấp quảng cáo; chi phí cho sản phẩm mẫu trưng; ấn định mức doanh số bán hàng đảm bảo; phần thưởng cho khách hàng; hỗ trợ chi phí vận chuyển… 2.4.3 Đánh giá các thành viên Định kỳ hoặc có thể đột xuất người làm Marketing cần phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh như mức doanh số, hàng tồn kho, thời gian giao hàng, các dịch vụ mà họ cung cấp và qui trình xử lý hàng thất thoát hư hỏng, mất mát; mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo, huấn luyện doanh nghiệp và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Nhà sản xuất phải xác định mức chiết khấu và theo đó mà thanh toán cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ. 19 2.5 Cơ sở lý thuyết một số mô hình trong xây dựng chiến lƣợc 2.5.1 Ma trận EFE8 Nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của của công ty trước tác động của các yếu tố bên ngoài. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau: Bƣớc 1: Lập một từ 10- 20 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp. Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 – 1. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố. Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bƣớc 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ . Bảng 2.1: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE STT Các yếu tố bên ngoài Mức quan Phân loại trọng Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng 8 PGS.TS Ngô Kim Thanh (2007), Quản trị Chiến Lược, NXB Giáo Dục, trang 115 20
- Xem thêm -