Tài liệu Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại quận 10, thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH Phạm Nguyễn Trâm Anh THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC Thành phố Hồ Chí Minh - 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH Phạm Nguyễn Trâm Anh THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản lý giáo dục Mã số: 60 14 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH HỒNG Thành phố Hồ Chí Minh - 2011 LỜI CẢM ƠN Đề tài nghiên cứu : “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” đã hoàn thành là thành quả học tập trong quá trình tác giả được đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng Khoa học Công nghệ Sau Đại học và các giảng viên Khoa Tâm lý Giáo dục trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia quản lý, giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu. Lời cảm ơn trân trọng gửi tới quý lãnh đạo, chuyên viên của Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10 đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp rất nhiều ý kiến quý giá cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Ngoài ra tôi cũng rất cảm ơn Ban giám hiệu, Giáo viên 20 trường Mầm non công lập tại Quận 10 đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình khảo sát và cung cấp thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Hồng, người hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn. Vì trình độ, năng lực còn hạn chế nên chắc chắn trong luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được sự góp ý, bổ sung của quý thầy, cô trong Hội đồng khoa học và các bạn đồng nghiệp. Xin trân trọng cám ơn! Tác giả Phạm Nguyễn Trâm Anh MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... 3 T 0 T 0 MỤC LỤC ................................................................................................................ 4 T 0 T 0 DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................ 7 T 0 T 0 MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 8 T 0 T 0 1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 8 T 0 T 0 2. Mục đích nghiên cứu .................................................................................................. 9 T 0 T 0 3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu ........................................................................... 9 T 0 T 0 4. Giả thuyết khoa học .................................................................................................... 9 T 0 T 0 5. Nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................................................. 9 T 0 T 0 6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 10 T 0 T 0 7. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................ 10 T 0 T 0 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON............................................................... 12 T 0 T 0 1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề ..................................................................................... 12 T 0 T 0 1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu......................................... 14 T 0 T 0 1.2.1. Khái niệm quản lý ............................................................................................. 14 T 0 T 0 1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục ............................................................................... 16 T 0 T 0 1.2.3. QLGD mầm non ................................................................................................ 20 T 0 T 0 1.2.4. Quản lý trường học............................................................................................ 21 T 0 T 0 1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non ..................................................... 21 T 0 T 0 1.3.1. Vị trí của trường mầm non ................................................................................ 21 T 0 T 0 1.3.2. Tính chất trường mầm non ................................................................................ 21 T 0 T 0 1.3.3. Nhiệm vụ của trường mầm non ......................................................................... 21 T 0 T 0 1.3.4. Hoạt động quản lý của trường mầm non ............................................................ 22 T 0 T 0 1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non ...................................................................... 23 T 0 T 0 1.4. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non ...................................... 25 T 0 T 0 1.4.1. Khái niệm phát triển đội ngũ ............................................................................. 25 T 0 T 0 1.4.2. Phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non .................................................. 26 T 0 T 0 1.5. Những yêu cầu của giai đoạn hiện nay đối với đội ngũ cán bộ QLGD ................ 29 T 0 T 0 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10,THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ............................................................................................................. 31 T 0 T 0 2.1. Vài nét về Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh .................................................... 31 T 0 T 0 2.2. Vài nét về cơ quan Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh .............................................................................................................................. 32 T 0 T 0 2.3. Khái quát tình hình phát triển giáo dục mầm non của quận 10 .......................... 33 T 0 T 0 2.3.1. Qui mô phát triển trường, lớp, trẻ mầm non ....................................................... 33 T 0 T 0 2.3.2. Đội ngũ nhân sự các trường mầm non trong quận 10 ......................................... 35 T 0 T 0 2.3.3. Cơ sở vật chất các trường mầm non ................................................................... 36 T 0 T 0 2.4. Thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................................................................... 36 T 0 T 0 2.4.1. Quy mô và cơ cấu đội ngũ CBQL ...................................................................... 36 T 0 T 0 2.4.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học của đội ngũ CBQL ......................................................................................................................... 39 T 0 T 0 2.4.3. Phẩm chất, năng lực đội ngũ CBQL .................................................................. 42 T 0 T 0 2.4.3.5. Đánh giá năng lực giao tiếp-ứng xử sư phạm của CBQL trường MN .............. 52 T 0 T 0 2.4.4. Việc thực hiện các chức năng quản lý của đội ngũ CBQL trường MN quận 10 . 57 T 0 T 0 2.4.5. Đánh giá chung về thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh ......................................................................................... 59 T 0 T 0 2.5. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.......................................................................................... 61 T 0 T 0 2.5.1. Kết quả khảo sát về nhận xét việc thực hiện các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh ....................... 61 T 0 T 0 2.5.2. Công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh ........................................................................................................ 67 T 0 T 0 2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh ........................................... 70 T 0 T 0 2.6.1. Thuận lợi ........................................................................................................... 71 T 0 T 0 2.6.2. Khó khăn ........................................................................................................... 72 T 0 T 0 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MN CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...................................................................................................................... 74 T 0 T 0 3.1. Cơ sở đề xuất các biện pháp .................................................................................. 74 T 0 T 0 3.1.1. Cơ sở pháp lý .................................................................................................... 74 T 0 T 0 3.1.2. Cơ sở lý luận ..................................................................................................... 75 T 0 T 0 3.1.3. Cơ sở thực tiễn .................................................................................................. 75 T 0 T 0 3.2. Các nguyên tắc đề xuất các biện pháp .................................................................. 75 T 0 T 0 3.2.1. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống..................................................................... 75 T 0 T 0 3.2.2. Nguyên tắc đảm bảo tính nhất quán ................................................................... 75 T 0 T 0 3.2.3. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn .................................................................... 75 T 0 T 0 3.2.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi ....................................................................... 75 T 0 T 0 3.3. Một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.......................................................................................... 76 T 0 T 0 3.3.1. Nhóm biện pháp đối với Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10 .......................... 76 T 0 T 0 3.3.2. Nhóm biện pháp đối với đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập Quận 10 ...................................................................................................................... 84 T 0 T 0 3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp............................................................................ 88 T 0 T 0 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................ 90 T 0 T 0 1. Kết luận ..................................................................................................................... 90 T 0 T 0 2. Kiến nghị ................................................................................................................... 93 T 0 T 0 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 95 T 0 T 0 DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Kí hiệu QLGD CBQL GV MN P.GD&ĐT UBND Chữ viết tắt Quản lý giáo dục Cán bộ quản lý Giáo viên Mầm non Phòng Giáo dục và Đào tạo Ủy ban Nhân dân MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Giáo dục là quốc sách hàng đầu, là nhân tố quyết định việc tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội. Phát triển giáo dục là trách nhiệm của toàn Đảng, toàn dân và của toàn xã hội, trong đó đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục là lực lượng nòng cốt, giữ vai trò quyết định trong việc bảo đảm chất lượng giáo dục. Người xưa có nói: “một người lo bằng cả kho người làm”, qua câu nói đó, ta thấy được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý, lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng của mình. Nói theo cách khác, đội ngũ “cán bộ” là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói: “có cán bộ tốt, việc gì cũng xong”, “Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém”. Trong hệ thống giáo dục quốc dân thì giáo dục MN đặt nền móng trong việc hình thành và phát triển nhân cách của trẻ em và đây là một bước đệm để chuẩn bị cho trẻ đi tiếp vào các bậc học phổ thông. Trường MN có nhiệm vụ kép là vừa chăm sóc và vừa giáo dục những trẻ nhỏ chưa biết tự chăm sóc bản thân kể cả những việc rất nhỏ, đây là điểm mà bậc học MN khác biệt với các bậc học khác. Vì vậy việc quản lý các trường MN đòi hỏi rất nhiều nỗ lực từ đội ngũ CBQL của bậc học MN, bên cạnh lòng yêu nghề, mến trẻ họ còn phải hội tụ những năng lực, phẩm chất trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị vững vàng để đẩy mạnh hoạt động của trường, đưa trường đi vào nền nếp. Tại Quận 10 hiện nay, song song với việc quy hoạch mạng lưới trường lớp đến năm 2020 thì vấn đề qui hoạch đội ngũ GV, CBQL giáo dục là một trong những vấn đề được xem xét, cân nhắc để tìm được những nhân tố mới để bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ CBQL kế cận có trình độ trên chuẩn về mặt chuyên môn nghiệp vụ, có trình độ lý luận chính trị, có thể sử dụng thành thạo ngoại ngữ, tin học phục vụ cho công tác quản lý, nghiên cứu khoa học phục vụ công tác, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao trong giai đoạn tới. Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi chọn đề tài “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề tài nghiên cứu khoa học, từ có thể áp dụng vào thực tiễn công tác của bản thân tại P.GD&ĐT Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. 2. Mục đích nghiên cứu Xác định thực trạng đội ngũ CBQL MN và công tác phát triển đội ngũ CBQL MN nhằm đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. 3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu Công tác phát triển đội ngũ CBQL giáo dục các trường MN của Quận 10. 3.2. Đối tượng nghiên cứu Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập của Quận 10. 4. Giả thuyết khoa học Hiện nay, công tác phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 đã được quan tâm và phát triển. Tuy nhiên, để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước thì thực trạng phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 vẫn gặp khó khăn. Xuất phát từ những nguyên nhân khách quan như: kinh phí đầu tư cho giáo dục còn hạn hẹp; thời gian để bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL không đủ; sau khi bổ nhiệm mới đưa đi đào tạo, bồi dưỡng; …Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân chủ quan như: bản thân người CBQL cảm thấy trình độ hiện tại là đủ và không có nhu cầu cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm; sau khi được đào tạo, bồi dưỡng người CBQL lại thoát ly khỏi ngành vì nhiều lý do cá nhân (xuất cảnh, lương không đủ sống phải chuyển qua ngành khác,…); Kỹ năng xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, xử lý thông tin của đội ngũ CBQL chưa theo kịp với yêu cầu của sự phát triển nhà trường trước nhiệm vụ đổi mới. Nếu có các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL phù hợp trong từng công tác cụ thể như: quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện các chính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng thì có thể phát triển đồng bộ đội ngũ CBQL các trường mầm non công lập tại Quận 10 trong những năm tới. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL các trường MN để làm cơ sở nghiên cứu thực trạng. - Khảo sát thực trạng việc phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Phân tích nguyên nhân của thực trạng trên. - Đề xuất một số biện pháp có tính khả thi nhằm phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. 6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu Đội ngũ CBQL trường MN bao gồm: Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, Trợ lý chuyên môn và Tổ trưởng chuyên môn. Do điều kiện và thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đối tượng Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng của 20 trường MN công lập tại Quận 10. 7. Phương pháp nghiên cứu: 7.1. Phương pháp luận 7.1.1. Quan điểm hệ thống – cấu trúc Công tác phát triển đội ngũ CBQL là tập trung phát triển về nhiều yếu tố như: trình độ, phẩm chất, năng lực quản lý của từng CBQL và công tác quy hoạch, công tác đào tạo, công tác bồi dưỡng, cơ sở vật chất, chế độ chính sách cho toàn thể đội ngũ CBQL. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết, tác động qua lại với nhau. Vì vậy, khi nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ CBQL phải xem xét trong một hệ thống những tác động quản lý của P.GD&ĐT đến các lĩnh vực quản lý liên quan đến bậc học MN nhằm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra. Ngoài ra, người nghiên cứu còn xem thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN theo lý thuyết chức năng gồm: chức năng kế hoạch hóa, chức năng tổ chức, chức năng chỉ đạo, chức năng kiểm tra. 7.1.2. Quan điểm lịch sử Việc nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 Tp.Hồ Chí Minh trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể tại những thời điểm cụ thể. 7.1.3. Quan điểm thực tiễn Quan điểm thực tiễn đòi hỏi người nghiên cứu phải nghiên cứu trên cơ sở thực tiễn công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN bao gồm các vấn đề như: quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, chính sách đãi ngộ, chế độ khen thưởng,… nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác này. 7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể 7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết Phân tích, tổng hợp các tài liệu, thông tin lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL các trường MN. 7.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn - Phương pháp quan sát: Các hoạt động quản lý giáo dục cơ bản trong nhà trường MN để ghi nhận những biểu hiện về năng lực quản lý của đội ngũ CBQL góp phần làm rõ thêm thực trạng. - Phương pháp điều tra: Xây dựng phiếu điều tra thông tin để làm rõ thực trạng với các câu hỏi dành cho các đối tượng: Lãnh đạo và các chuyên viên phụ trách công tác liên quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưở ờng MN và một số ng trư GV MN đại diện. - Phương pháp trò chuyện - phỏng vấn: trò chuyện với lãnh đạo và các chuyên viên phụ trách công tác liên quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; đồng thời trực tiếp tiếp xúc một số Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, để có thông tin chính xác và làm rõ thực trạng và nguyên nhân. - Phương pháp nghiên cứu sản phẩm: Phân tích các văn bản chỉ đạo, các báo cáo tổng kết các kết quả hoạt động của một số đơn vị MN công lập được công nhận có thành tích tốt để rút ra một số biện pháp hiệu quả. - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Khảo sát ý kiến các nhà khoa học và các nhà quản lý giáo dục lão thành về tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp. 7.2.3. Phương pháp nghiên cứu thống kê toán học Sử dụng phần mềm thống kê SPSS for Window để tính toán, thống kê số liệu, lập bảng biểu các số liệu thu thập được. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON 1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề Từ thuở bình minh của nhân loại, quản lý là một vấn đề được đặc biệt quan tâm về: tổng kết thực tiễn, rút kim nghiệm để tìm ra qui luật vận động và các nguyên tắc hoạt động của nó để làm thế nào quản lý có hiệu quả. Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động. Chính sự phân công, hợp tác lao động nhằm đến hiệu quả nhiều hơn, năng suất cao hơn nên đòi hỏi phải có người đứng đầu chỉ huy, phối hợp, điều hành, kiểm tra, chỉnh lý. Đây là hoạt động giúp người quản lý phối hợp nỗ lực với các thành viên trong tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Các tư tưởng quản lý sơ khai xuất phát từ các tư tưởng triết học cổ Hy Lạp và cổ Trung Hoa. Từ những tư tưởng quản lý được đóng góp của các nhà triết học cổ Hy Lạp như: Socrates (469 – 399 TCN), Platon (427 – 347 TCN), Aristoteles (384 – 322 TCN); đến những tư tưởng “Đức trị, Lễ trị” lấy chữ tín đặt lên hàng đầu của các nhà triết học cổ Trung Hoa như: Khổng Tử (551 – 479 TCN), Mạnh Tử (372 – 289 TCN), Thương Ưởng (390 – 338 TCN) đã nêu rõ các chức năng quản lý đó là: kế hoạch hóa, tổ chức, tác động, kiểm tra. Các tư tưởng quản lý sơ khai này ảnh hưởng khá sâu sắc đến các nước phương đông cho đến ngày nay. Việt Nam ngày nay đứng trước những yêu cầu đổi mới đất nước, công tác quản lý nói chung và QLGD nói riêng bên cạnh những thành công vẫn còn nhiều bất cập, yếu kém kéo theo nhiều hệ quả yếu kém khác. Chính sách ưu đãi đối với nhà giáo chưa phù hợp, đội ngũ giáo dục chưa đủ sống bằng lương. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL ở tất cả các bậc học chưa đồng bộ về cơ cấu, chuyên môn, nghiệp vụ. Đạo đức, năng lực của một phận CBQL còn thấp. Trước những bất cập, yếu kém kể trên vấn đề phát triển đội ngũ CBQL đã được Đảng và Nhà nước ta quan tâm và chỉ đạo việc xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục được chuẩn hóa, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất, năng lực tốt nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế, giữ vững độc lập tự chủ, đi lên chủ nghĩa xã hội, thể hiện qua các văn bản sau: - Nghị quyết 03-NQ/TW ngày18/6/1997 của Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Khóa VIII về chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. [3] - Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Chấp hành Trung ương về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục. [1] - Kết luận 37-KL/TW ngày 02/02/2009 của Hội nghị lần thứ chín Ban Chấp hành Trung ương khóa X về tiếp tục đẩy mạnh thực hiện Chiến lược cán bộ từ nay đến năm 2020. [2] - Ngày 15/4/2009 Ban Chấp hành Trung ương tiếp tục ban hành Thông báo số 242TB/TW về việc tiếp tục thực hiện Nghị quyết Trung trung 2 (Khóa VIII), phương hướng phát triển giáo dục và đào tạo đến năm 2020. [4] - Đặc biệt, riêng đối với bậc học MN có Quyết định số 149/2006/QĐ-TTg ngày 23/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt đề án “Phát triển giáo dục mầm non giai đoạn 2006 - 2015”. [31] Bên cạnh đó vấn đề phát triển đội ngũ QLGD cũng rất được sự quan tâm của các nhà khoa học và các nhà QLGD lão thành lãnh đạo. Các tác giả đều nhìn nhận rõ thực trạng: “phát triển đội ngũ CBQL đang đứng trước rất nhiều khó khăn”, “chưa bao giờ đào tạo QLGD bài bản và chưa thấy hết tầm quan trọng của QLGD” [22]. Qua đó các tác giả định hướng rõ những điều cần và không cần của đội ngũ CBQL trong giai đoạn hiện nay. [22] Ngoài ra, rất nhiều đề tài của các CBQL giáo dục và các GV ở các tỉnh thành khác của Việt Nam nghiên cứu vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL của các cấp học. Các đề tài nghiên cứu xoay quanh thực trạng về các khía cạnh khác nhau của: đội ngũ CBQL (như: số lượng, chất lượng, cơ cấu, phẩm chất, năng lực,…) và công tác phát triển đội ngũ CBQL để từ đó đưa ra các giải pháp hoặc các biện pháp để khắc phục những yếu kém trong thực trạng. Cụ thể: - Một số đề tài nghiên cứu chuyên sâu tùy theo đặc điểm của từng vùng, miền. Ví dụ: Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhung [24] và Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhị [23] đều nghiên cứu xây dựng đội ngũ CBQL tỉnh Bình Phước của hai cấp học lần lượt là MN và tiểu học. Tỉnh Bình Phước có vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên và điều kiện xã hội phức tạp ảnh hưởng không nhỏ đến sự nghiệp giáo dục nên các tác giả tập trung vào nghiên cứu số lượng, chất lượng, cơ cấu, phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL từ đó đưa ra những biện pháp xây dựng đội ngũ CBQL của tỉnh. - Một số đề tài tập khác nghiên cứu chủ yếu về phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL, sơ lược về thực trạng công tác xây dựng đội ngũ CBQL và đề xuất một số biện pháp xây dựng đội ngũ CBQL như đề tài của Thạc sĩ Văn Thị Tường Oanh [25] hoặc chỉ nghiên cứu tổng quát về thực trạng công tác phát tiển đội ngũ (quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; tuyển chọn, bổ nhiệm, luân chuyển, sử dụng; chế độ chính sách) và phát triển cá nhân đội ngũ CBQL (phẩm chất, năng lực) và đưa ra những đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ CBQL như nghiên cứu của Thạc sĩ Nguyễn Hữu Phi [26]. Nhìn chung, từ những văn bản chỉ đạo của các cấp, các ngành mà mỗi tác giả khi nghiên cứu đều đưa ra những thực trạng và nhiều biện pháp khác nhau trong công tác xây dựng, phát triển đội ngũ CBQL theo đặc thù của tỉnh nhà. Tuy nhiên, tại Quận 10 những năm vừa qua Phòng Giáo dục và Đào tạo chưa có công trình nghiên nào đi sâu về công tác phát triển đội ngũ CBQL của tường MN trên quy mô tổng quát và khảo sát thực trạng cụ thể, để từ đó có những biện pháp, những kiến nghị, những đề xuất hiệu quả góp phần phát triển đội ngũ CBQL các trường MN của quận ngày càng hoạt động hiệu quả hơn. 1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu 1.2.1. Khái niệm quản lý 1.2.1.1. Khái niệm chung Khái niệm quản lý là khái niệm rất chung, rất tổng quát. Nó dùng cho cả quá trình quản lý xã hội (xí nghiệp, trường học, đoàn thể,…), quản lý giới vô sinh (máy móc, đường sá, hầm mỏ, …) cũng như quản lý giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng,…). Mọi hoạt động của xã hội đều cần tới quản lý. Quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật trong việc điều khiển một hệ thống xã hội cả ở tầm vĩ mô và vi mô. Khái niệm “Quản lý” được định nghĩa khác nhau dựa trên cơ sở những cách tiếp cận khác nhau: - Theo A.Fayol, nhà lý luận quản lý kinh tế: “Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra”. [8] - Theo Mary Parker Follet (Mĩ): “Quản lý là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác”. [11] - Theo Frederich Winslow Taylor (1856-1915), nhà thực hành quản lý lao động: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. [18] Ở Việt Nam các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản lý và trong lĩnh vực khoa học giáo dục đưa ra các định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Quản lý” dựa trên cơ sở những cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra một số quan niệm khác nhau như sau: - Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra. [13] - Quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người, sao cho mục tiêu của từng cá nhân biến thành những thành tựu của xã hội. [17] - Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối, các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất. [17] Quản lý là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên khách thể và đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những nguồn lực, tiềm năng, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả.[21] Từ những những quan niệm về quản lý nêu trên, ta có thể hiểu: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trên cơ sở biết sử dụng cô hiệu quả các tiềm năng, các cơ hội của bộ máy để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. 1.2.1.2. Bản chất của hoạt động quản lý Bản chất của quản lý là sự tác động có mục đích có kế hoạch của lực lượng quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của quản lý . 1.2.1.3. Các chức năng quản lý Quản lý gồm 4 chức năng chủ yếu sau: - Chức năng kế hoạch hóa: là soạn thảo và thông qua được những quyết định về chủ trương quản lý quan trọng. Trên cơ sở những yêu cầu cơ bản kết hợp với thực tiễn của cơ sở để đưa ra những phương hướng kế hoạch cho sát hợp và có tính khả thi cao. - Chức năng tổ chức: thực hiện các quyết định, chủ trương bằng cách xây dựng cấu trúc tổ chức của đối tượng quản lý, tạo dựng mạng lưới quan hệ tổ chức tuyển lựa sắp xếp bồi dưỡng cán bộ, làm cho mục tiêu trở nên có ý nghĩa, tăng tính hiệu quả về mặt tổ chức. - Chức năng chỉ đạo: chỉ dẫn, vận động, điều chỉnh và phối hợp các lực lượng tích cực hăng hái, chủ động theo sự phân công và kế hoạch đã định. - Chức năng kiểm tra: là chức năng liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá kết quả hoạt động của hệ thống. Nó thực hiện việc xem xét tình hình thực hiện công việc đối chiếu với yêu cầu để có cơ sở đánh giá đúng đắn. Bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo. kiểm tra thực chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại. Theo Đỗ Hoàng Toàn thì “Chức năng quản lý là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý, là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý”. [32] 1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục 1.2.2.1. Khái niệm QLGD Khái niệm “QLGD” cũng có nhiều quan niệm khác nhau và ở nhiều cấp độ. Ít nhất là ở hai cấp độ chủ yếu: cấp vĩ mô (quản lý một nền/ hệ thống giáo dục) hay cấp vi mô (quản lý một nhà trường). QLGD đối với cấp vĩ mô: - QLGD được hiểu là những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tất cả các mắt xích của hệ thống (từ cấp cao nhất đến các cơ sở giáo dục là nhà trường) nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu phát triển giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ mà xã hội đặt ra cho ngành giáo dục. [17] - QLGD là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên hệ thống giáo dục nhằm tạo ra tính trồi của hệ thống; sử dụng một cách tối ưu các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đưa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điều kiện bảo đảm sự cân bằng với môi trường bên ngoài luôn luôn biến động. [17] - Cũng có thể định nghĩa QLGD là hoạt động tự giác của chủ thể quản lý nhằm huy động, tổ chức, điều phối, điều chỉnh, giám sát,... một cách có hiệu quả các nguồn lực giáo dục phục vụ cho mục tiêu phát triển giáo dục, đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế xã hội. [17] - QLGD là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể QLGD lên khách thể và đối tượng nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả. [21] QLGD đối với cấp vi mô: - QLGD được hiểu là hệ thống những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tập thể GV, công nhân viên, tập thể học sinh, cha mẹ học sinh và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà trường. [18] - Cũng có thể định nghĩa QLGD thực chất là những tác động của chủ thể quản lý vào quá trình giáo dục (được tiến hành bởi tập thể GV và học sinh, với sự hỗ trợ đắc lực của các lực lượng xã hội) nhằm hình thành và phát triển toàn diện nhân cách học sinh theo mục tiêu đào tạo của nhà trường. [18] Có thể hiểu theo nghĩa tổng quát: QLGD là hoạt động điều hành phối hợp các lực lượng giáo dục nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo - giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội. [34] CÔNG ĐỐI TƯỢNG & KHÁCH THỂ QLGD CHỦ THỂ QLGD MỤC TIÊU PHƯƠNG PHÁP Sơ đồ 1.1: Mô hình về QLGD [20] U U 1.2.2.2. Bản chất QLGD Bản chất của QLGD phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của chủ thể quản lý, nhưng ý muốn này lại được chế ước bởi xã hội. Vì thế, QLGD có bản chất “Vì lợi ích phát triển của giáo dục, nhằm mục tiêu tối thượng là hình thành và phát triển nhân cách người được giáo dục, đối tượng và chủ thể giáo dục – đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội”. [18] 1.2.2.3. Chức năng QLGD [19] Người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Nghiên cứu những hoạt động này người ta đã cố gắng tách riêng từng hoạt động ra, dựa trên tính tương đối độc lập của mỗi hoạt động. Mỗi hoạt động tương đối độc lập được tách ra trong hoạt động quản lý được gọi là chức năng quản lý. Các tác giả nghiên cứu về QLGD hầu hết đề đề cập đến 4 chức năng sau: Hoạch định – Tổ chức – Chỉ đạo thực hiện – Kiểm tra, đánh giá. a. Hoạch định trong QLGD U Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình QLGD. Nó có vai trò quan trọng là xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần đạt được trong tương lai. Hoạch định là một quá trình gồm các bước: dự báo, xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu. - Dự báo là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định, có nhiệm vụ tìm ra hướng hoạt động và phát triển của tổ chức. Các phương pháp dự báo phát triển nhà trường mà người quản lý có thể sử dụng là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội-giáo dục của Đảng và Nhà nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động marketing nhằm tìm hiểu thị trường, nhu cầu và sự cạnh tranh, … - Dựa vào kết quả đoán định sự phát triển người quản lý xác định mục tiêu quản lý của đơn vị. Tùy vào đặc điểm tổ chức và hoạt động của nó sẽ có hệ thống mục tiêu quản lý như sau: • Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng. • Phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. • Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống. • Xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ cho hoạt động. • Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng và các đoàn thể quần chúng. • Phát triển các mối quan hệ. - Muốn biến các mục tiêu thành hiện thực thì phải lập kế hoạch. Lập kế hoạch để thực hiện hệ thống mục tiêu tức là tìm các nguồn lực (nhân lực – vật lực – tài liệu) và thời gian, không gian...cần cho việc hoàn thành các mục tiêu. Lập kế hoạch giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể toàn diện và qua đó thấy được hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức; đồng thời lập kế hoạch là việc hình thành chuẩn cho việc kiểm tra. Mặt khác, qua việc lập kế hoạch nhà quản lý có thể nhìn thấy tương lai, có thể phải điều chỉnh những quyết định trước đó, đảm bảo hướng vào mục tiêu đã định. Kế hoạch giáo dục có các loại sau: • Dựa vào yếu tố thời gian: kế hoạch chiến lược dài hạn (chiến lược phát triển giáo dục), kế hoạch trung hạn (3 đến 5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (kế hoạch năm học). • Dựa vào quy mô quản lý: kế hoạch tổng thể, kế hoạch bộ phận. • Dựa vào nguồn lực giáo dục: kế hoạch xây dựng cơ sở vật chất, kế hoạch quản lý tài chính, kế hoạch phát triển đội ngũ, … • Dựa vào hoạt động giáo dục: kế hoạch dạy học, kế hoạch hoạt động ngoài giờ lên lớp, … b. Tổ chức trong QLGD U Tổ chức là một khâu trong chu trình quản lý, là một chuỗi hoạt động diễn ra trong một giai đoạn của quá trình quản lý. Hoạt động tổ chức trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận: xây dựng qui chế hoạt động. Chức năng tổ chức trong QLGD như là một quá trình, quá trình này gồm năm bước sau: - Soạn thảo và quyết định các mục tiêu. - Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu. - Nhóm các hoạt động lại theo nhân lực và vật tư hiện có một cách tối ưu theo hoàn cảnh để hình thành cơ cấu tổ chức. - Phân nhiệm và phân quyền rành mạch cho các bộ phận. - Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và thông tin. c. Chỉ đạo thực hiện trong QLGD U Sau khi hoạch định và sắp xếp tổ chức, nhà quản lý tiến hành điều khiển cho hệ thống hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chỉ đạo là thể hiện tính tích cực của người quản lý trong hoạt động của mình. Chỉ đạo thực hiện kế hoạch là có sự theo dõi và giám sát công việc để chỉ huy, ra lệnh cho các bộ phận và các hoạt động của nhà trường diễn ra đúng hướng, đúng kế hoạch, tập hợp được các lực lượng giáo dục trong một tổ chức và phối hợp tối ưu với nhau. Chỉ đạo là quá trình liên kết, liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức, tập hợp, động viên và hướng dẫn, điều hành họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong khi thực hiện kế hoạch có thể có một số vấn đề chưa phù hợp với thực tiễn cần phải điều chỉnh cho hợp lý hơn. Hiệu trưởng bám sát hiện trường, phân tích nhanh chóng các vấn đề thực tiễn để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa, bù đắp, chỉnh lý kế hoạch để hoạt động giáo dục đạt hiệu quả tối ưu. Muốn chỉ đạo tốt Hiệu trưởng cần thu thập thông tin chính xác, biết phân tích, xử lý các nguồn thông tin và đưa ra các quyết định đúng đắn. Điều đó nếu thực hiện tốt sẽ nâng cao uy tín của người lãnh đạo, còn ngược lại thì sẽ làm giảm uy tín. Nguồn thu tập thông tin quan trọng đó là kiểm tra, kiểm kê, thanh tra, đánh giá. d. Kiểm tra đánh giá trong QLGD U Kiểm tra là một chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý. Lãnh đạo mà không kiểm tra thi coi như không lãnh đạo. Kiểm tra trong quản lý là một nỗ lực có hệ thống nhằm thực hiện ba chức năng: - Phát hiện, - Điều chỉnh, - Khuyến khích. Nhờ có kiểm tra mà người CBQL có được thông tin để đánh giá thành tựu công việc và điều chỉnh hoạt động đúng hướng nhằm đạt mục tiêu. Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc. Tóm lại, bốn chức năng (Hoạch định – Tổ chức – Chỉ đạo – Kiểm tra, đánh giá) thực chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại. 1.2.3. QLGD mầm non QLGD MN là hệ thống những tác động có mục đích, có khoa học của các cấp quản lý đến các cơ sở giáo dục MN, nhằm tạo ra những điều kiện tối ưu cho việc thực hiện mục tiêu đào tạo: chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ em lứa tuổi mầm non. [9]