Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty tân hiệp phát...

Tài liệu Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty tân hiệp phát

.DOCX
11
378
53

Mô tả:

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY. 1.1 1.1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối: Khái niệm về phân phối và kênh phân phối: Khái niệm phân phối: Phân phối trong marketing là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối, với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hòa, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Khái niệm kênh phân phối: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng. 1.1.2 Các trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối: - Nhà bán buôn là những trung gian mua sản phẩm để bán cho các trung gian khác. - Những nhà bán lẻ là những người mua lại sản phẩm về bán cho những người tiêu dùng cuối cùng. - Những đại lý/ nhà môi giới là chủ thể giúp người bán và người mua gặp nhau, giúp phân phối sản phẩm. 1.1.3 Vai trò và chức năng của các thành viên kênh: 1.2 1.2.1  - Tạo tính chuyên nghiệp trong các kênh phân phối, nâng cao hiệu quả cho hoạt động Marketing. Kênh phân phối sẽ đảm nhận phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng. Đảm nhận các hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường… Doanh nghiệp phải cho thành viên kênh hưởng một phần lợi nhuận. Có thể sử dụng thành viên kênh để cho cung và cầu thật sự phù hợp và hiệu quả. Chi phí trả cho kênh sẽ thấp hơn chi phí doanh nghiệp tự làm lấy. Các kênh phân phối điển hình: Kênh phân phối theo chiều dài: Kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng. - Phương pháp này rất thuận tiện, ngoài ra dễ sử dụng qua các phương tiện như đơn hàng, bưu chính, catalog, qua máy vi tính, điện thoại,… - Nhà sản xuất kiểm soát được tất cả các hoạt động.  Kênh một cấp: - Kênh một cấp là kênh có nhà bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối. - Sử dụng kênh một cấp khi nhà bán lẻ có quy mô lớn và chi phí để doanh nghiệp lưu kho quá cao.  - Ưu thế là rất gần khách hàng nên thông tin thu thập thường rất chính xác. Kênh hai cấp: Đây là dạnh kênh gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Kênh này sử dụng với mặt hàng có giá trị thấp, chi phí thấp, tiêu thụ thường xuyên. - Hoặc sản phẩm tiêu dùng lâu dài và có giá trị rất cao cũng được phân phối kênh hai cấp. - Kênh này nắm xu hướng thị trường.  Kênh dài: - Kênh dài hay kênh ba cấp gồm nhà bán buôn, bán lẻ và đại lý. - Sử dụng kênh này trong trường hợp nhà sản xuất nhỏ, nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý giúp phân phối nhiều loại hàng hóa khác nhau. - Ngoài ra còn có kênh phân phối nhiều cấp hơn nữa, gọi là kênh song song. 1.2.2 Kênh phân phối theo bề rộng:  Phân phối rộng rãi: - Phân phối rộng rãi là phương thức mà doanh nghiệp tìm cách bán sản phẩm qua nhiều trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. - Kiểu này có nhược điểm là khả năng kiểm soát của nhà sản xuất với sản phẩm, giá cả và các dịch vụ không cao.  Phân phối độc quyền: - Phân phối độc quyền là trên mỗi thị trường doanh nghiệp sử dụng một nhà trung gian duy nhất. - Phương pháp này doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát được các hoạt động như giá, quảng cáo và các dịch vụ khác. - Phương pháp này chỉ áp dụng cho các loại sản phẩm có sự khác biệt.  Phân phối chọn lọc: - Phân phối chọn lọc là phương thức ở giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền. - Doanh nghiệp phân phối qua một số trung gian chọn lọc, theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. - Đây là hình thức phân phối phổ biến hiện nay, giúp doanh nghiệp đạt được quy mô thị trường thích hợp. 1.2.3 Kiểu liên kết của các thành viên kênh:  Kiểu liên kết truyền thống: - Kiểu lien kết truyền thống hình thành rất ngẫu nhiên, độc lập về chủ quyền và quản lý. - Vì ngẫu nhiên và độc lập nên dễ xảy ra xung đột giữa các trung gian ở một cấp độ phân phối.  Kiểu liên kết hiện đại: - Kiểu liên kết hiện đại thể hiện ở các kênh với cách tổ chức nhằm giải quyết những nhược điểm ở kiểu liên kết truyền thống. - Kiểu này thường phân định rõ vai trò của từng thành viên và có nhiều chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp. Đây là kiểu liên kết cần phát huy. CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT. Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát được thành lập từ năm 1994 với đơn vị tiền thân là nhà máy bia và nước giải khát Bến Thành, có chức năng sản xuất, kinh doanh sản xuất rượu , bia, nước giải khát. Công ty TNHH TM – DV Tân Hiệp Phát là thành viên của Hiệp Hội Rượu Bia và Nước Giải Khát Việt Nam. Từ khi thành lập đên nay , với trên 13 năm hoạt động kinh doanh , sản xuất, phục vụ các tầng lớp người tiêu dùng, Công ty là đơn vị đạt liên tục 10 năm liền (từ 1999 – 2008) danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao do người tiêu dùng bình chọn” do báo Sài Gòn Tiếp thị Tổ Chức. Đầu năm 2007, Công ty TNHH TM –DV Tân Hiệp Phát chính thức được Cục Sở Hữu Trí Tuệ cấp giấy chứng nhận số 78822 công nhân và bảo hộ đối với thương hiệu mang tên công ty cho tất cả các loại hàng hóa và dịch vụ mang tên của công ty tại Việt Nam ( quyết định số 1105/ Q Đ- SHTT cấp ngày 24-1-2007). Công ty TNHH TM –DV Tân Hiệp Phát là đơn vị kinh doanh có uy tín lớn, mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn lãnh thổ Việt Nam, với các chi nhánh đại diện và đại lý phân phối đảm bảo khả năng phân phối nhanh chóng và hiệu quả các sản phẩm bia và nước giải khát đóng chai đến mọi nơi khi có nhu cầu, với giá cả hợp lý . Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đặc biệt chú trọng đến chất lượng.Tháng 1/2007, công ty TNHH TM-DV được cơ quan quản lý chất lượng quốc tế Det Norske Veritas( Hà Lan) đánh giá đạt tiêu chuẩn ISO tích hợp gồm 9001:2000,14001 và vệ sinh An toàn Thực phẩm HACCP. Logo của công ty: - THP: chữ viết tắt tên công ty. - Hai bàn tay: sức mạnh của sinh lực, nghị lực. - Hai ngón cái: trở thành tập đoàn Việt Nam cung cấp thức uống số một ở Việt Nam và có tầm cỡ châu Á. - Màu xanh nước biển : sự thịnh vượng, hòa bình. - Màu xanh lá cây: sự phát triển, lớn mạnh và đa dạng. Hoài bão: “ trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh doanh chính: ngành thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa” Định hướng phát triển: Định hướng phát triển của công ty là “ Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai” cùng với phương châm “thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng”. Định hướng trên được xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tập đoàn và cũng chính là động lực để vươn đến hoài bão đưa công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát “trở thành tập đoàn cung cấp thức uống tầm cỡ châu Á” Sứ mệnh: “ tập đoàn Tân Hiệp Phát sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Á với mùi vị thích hợp và tiêu chuẩn quốc tế”. Mục tiêu: Mục tiêu của công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát là tạo ra những sản phẩm thức uống tốt nhất, qua nhiều thương hiệu: Number One, Laser, Bến thành , Gold Bến Thành… đến với người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng khắp và trải đều trên 64 tỉnh thành ở Việt Nam. “ Trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh doanh chính: ngành thức uống, thực phẩm ăn liền , bao bì nhựa”. Giá trị cốt lõi: - Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai - Chất lượng tiêu chuẩn quốc tế. - Đinh hướng theo tinh thần cao nhất của gia đình - Trở thành đối tác được tin cậy - Tinh thần làm chủ doanh nghiệp trong công việc. Các tiêu chuẩn chất lượng : - tháng 3 năm 2000,công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát là đơn vị đầu tiên trong ngành bia và nước giải khát đạt chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. Tháng 10/2006, Tân Hiệp Phát vinh dự đón nhận chứng chỉ chứng nhận đạt chuẩn chất lượng quốc tế ISO và HACCP- tiêu chuẩn chất lượng quốc tế trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm.Tân Hiệp Phát còn là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên đạt được chứng nhận tích hợp ISO và HACCP đầy đủ nhất trong lĩnh vực thực phẩm ; bao gồm: 1. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (1999). 2. Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 ( 2006). 3. Hệ thống quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP ( 2006) CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT 3.1 Thực trạng về kênh phân phối 3.1.1 Thực trạng và ràng buộc kênh phân phối - Mức độ bao phủ thị trường rất lớn, và được trải dài phân vùng rất rộng khắp cả nước. Tân hiệp Phát có hệ thống nhà phân phối rộng khắp trên cả nức với 268 nhà phân phối cấp 1 - Lực lượng bán hàng của công ty được phân khắp rộng cả nước, tốc độ tăng trưởng của kênh phân phối hiện đại hàng nằm đều trên 20%, nhưng doanh số trên tổng mức bán lẻ chỉ chiêm khoảng 10%, các đại lý cửa hàng được phân phối rất rộng lớn khắp cả nước, được phân phối rộng rãi, từ chỗ 100% hàng hóa bán lẻ thông qua các cơ sở bán lẻ truyền thống, đến năm 2006, theo điều tra chỉ còn khoảng 40% hàng hóa bán lẻ qua chợ, 44% qua các cửa hàng bán lẻ truyền thống và khoảng 6% do nhà sản xuất bán thẳng đến tay người tiêu dùng. Còn lại có khoảng 16% qua các loại hình tổ chức bán lẻ hiện đại (nếu tính riêng ở các đô thị lớn tỷ trọng lên tới 20%), còn lại là các hình thức bán hàng không thông qua cửa hàng (như bán qua ti vi, bán hàng trực tuyến, máy bán hàng tự động) - Về kênh phân phối: Tân hiệp phát có thế mạnh về kênh phân phối của mình, các sản phẩm của Tân Hiệp Phát hiện hữu ở mọi nơi, người tiêu dung có thể mua được sản phẩm của tân hiệp phát ở bất cứ một quầy hàng nào trên thị trường, tại các quán tạp hóa cũng như siêu thị… - Đặc trưng của công ty: Tốc độ tăng trưởng của kênh phân phối hiện đại hàng năm đều trên 20%, nhưng doanh số trên tổng mức bán lẻ chỉ chiếm khoảng 10%. Điều đó nói lên rằng ảnh hưởng của loại hình phân phối truyền thống vẫn còn rất lớn, dù nó đã bị thu hẹp thị phần nhiều hơn so với trước đây. Với tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm tổ chức bán hàng chuyên nghiệp, họ đã khiến nhiều nhãn hàng tiêu dùng trong nước phải chao đảo. Cùng với việc thực hiện chiến lược “đẩy”, các công ty nước ngoài còn áp dụng chiến lược “kéo” với các chiêu quảng cáo, khuyến mãi người tiêu dùng. Số mặt hàng Việt Nam có chỗ đứng tại siêu thị không nhiều, vì nhiều yêu cầu mà doanh nghiệp không đáp ứng được về thời gian giao hàng, quy cách bao bì, vận chuyển. Bán hàng trực tuyến chỉ mới ở giai đoạn hình thành. Các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi đang tăng trưởng. Các cửa hàng tạp hóa rơi vào giai đoạn bão hòa và chợ bắt đầu giai đoạn suy thoái. THP có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chính, danh tiếng và uy tín nên doanh nghiệp có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý. Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế kênh là: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược. -Đặc trưng sản phẩm: Đối với các sản phẩm của tân hiệp phát là những sản phẩm dễ bảo quản và cần bán rộng rãi cho mọi người....thì phải sử dụng nhiều kênh và nhiều trung gian. 3.1.2. Thực trạng lựa chọn thành viên kênh Công ty Tân Hiệp Phát lựa chọn và thu hút các thành viên để thực hiện tốt mục tiêu tổ chức kênh. Cần lựa chọn thành viên theo các tiêu chuẩn: - Điều kiện tài chính - Khả năng bán hàng - Tuyến sản phẩm - Quy mô - Khả năng bao phủ thị trường 3.1.3 Thực trạng động viên các thành viên kênh Trong công ty Tân Hiệp Phát có sử dụng : - Sự hợp tác: sử dụng những động lực tích cực lợi nhuận cao,thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá hợp tác quảng cáo hay trưng bày sản phẩm. - Sự cộng tác: cố gắng tạo dựng tốt quan hệ cộng tác lâu dài với các người phân phối. Công ty Tân Hiệp Phát xây dựng các quan điểm về những kỳ vọng ở nhà phân phối như: bao quát thị trường, triển khai marketing, tư vấn cùng dịch vụ kỹ thuật,thông tin marketing. - Lập chương trình phân phối: xây dựng VMS Xác định rõ nhu cầu của nhà phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng nhà phân phối hoạt động tối ưu nhất. 3.1.4 Thực trạng về việc đánh giá thành viên kênh - Định vị đánh giá kết quả hoạt động của những nhà trung gian. Đanh giá mục tiêu đề ra như: doanh số, mức tồn kho, thời gian giao hàng cho khách, mức độ hợp tác… - Đánh giá so sánh với mức đạt được trong thời kỳ trước đó: xác định tỷ trọng tăng trung bình của cả nhóm. 3.2 Đánh giá chung 3.2.1 Những thành công 15 năm nỗ lực in dấu ấn thương hiệu, Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã trở thành một trong những nhà sản xuất bia và nước giải khát thành công nhất tại VN. Cùng với nhiều cúp vàng và bằng khen, Tân Hiệp Phát còn là DN VN đầu tiên đạt chứng nhận ISO & HACCP đầy đủ nhất trong lĩnh vực thực phẩm. Với hệ thống cơ sở hạ tầng quy mô, máy móc thiết bị hiện đại; dây chuyền công nghệ nghiên cứu, sản xuất hiện đại bậc nhất Đông Nam Á; đội ngũ công nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, có khả năng điều hành, sản xuất và quản lý hiệu quả cùng hệ thống phân phối rộng khắp từ Bắc chí Nam... Tiếp tục nghiên cứu phát triển thị trường, đẩy mạnh quá trình phân phối với mạng lưới rộng khắp , tăng cường việc trao đổi thông tin giữa khách hàng và tập đoàn để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng 1 cách tốt nhất Tập đoàn đang tập trung phát triển Mở rộng mạng lưới và tăng thị phần khách hàng . Nói đến thành công của Tân Hiệp Phát có thể kể ngay đến thành công trong việc đưa ra thị trường sản phẩm “Trà xanh không độ” của tập đoàn. -Về chiến lược marketing: THP đã lựa chọn giải pháp truyền thông bùng nổ với những đầu tư mạnh mẽ vào phim quảng cáo, quảng cáo báo, PR kết hợp cả các công cụ kích hoạt thương hiệu khác nên đã nhanh chóng tạo dựng sự nhận biết đối với khách hàng. -Về kênh phân phối: Đặc biệt thành công của “Trà xanh Không độ”phần lớn là do được thừa hưởng những lợi thế mạnh mẽ từ kênh phân phối hiện hữu của Tân Hiệp Phát.1 hệ thống phân phối trải dài từ Bắc xuống Nam. Để thành thương hiệu dẫn đầu Tân Hiệp Phát đang có khao khát đưa thương hiệu của mình thành thương hiệu quốc gia, sẽ phát triển kênh phân phối đa kênh của sản phẩm “Trà xanh không độ” ra thị trường quốc tế. Về thị trường trà xanh, trên thế giới như Âu, Mỹ, Nhật, Hàn là các sản phẩm của Lipton, Pepsi, Nestlé, Coca Cola, Uni President, URC,…Còn ở Việt Nam chính là những cái tên quen thuộc: “Trà xanh Không Độ” của Tân Hiệp Phát, C2 của URC,100 của Tribeco, Queen Tea, Pure Green (Uniliver ).. Trong đó,với việc phát triển tốt hệ thống phân phối của mình, thị phần trung bình của Trà xanh Không Độ trong nghành nước này theo các số liệu của AC Nielsen là trên 50 % : 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007: 48%5/2007: 49%6/2007: 53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007: 56,1% Có thể thấy thành công của Trà xanh không độ là minh chứng rõ nhất cho 1 hệ thống kênh phân phối đa dạng & hiệu quả cùng chiến lược tốt của tập đoàn Tân Hiệp Phát 3.2.2. Những tồn tại và nguyên nhân: Bên cạnh những mặt thành công còn tồn tại những mặt hạn chế.Để dẫn chứng cho những mặt hạn chế này nhóm tôi sẽ lấy ví dụ về bia Laser của tập đoàn Tân Hiệp Phát. Thị trường bia tại Việt Nam là một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Quả thật đã không ít đại gia trong lĩnh vực này sau khi đặt chân đến Việt nam đã phải ngậm ngùi ra đi. Nhưng ngược lại, cũng có người chiến thắng. Sự thành bại của các doanh nghiệp Bia phụ thuộc chủ yêu vào 3 yếu tố: Sản phẩm, Kênh phân phối & chiến lược quảng bá. Về trường hợp của bia laser khi bắt đầu tung ra thị trường. Tân Hiệp Phát đã có bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm( đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ(bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN). Sự xuất hiện theo phong cách hiện đại của bia Laser cũng là một lời “tuyên chiến” đối với các loại thương hiệu bia có mặt trên thị trường Việt Nam. Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng. Cụ thể,hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý… tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM, Bạc Liêu, Vũng Tàu.. đều không dám nhận bia Laser. Thậm chí không dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các đàn anh đi trước như Tiger, Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại họ được nhận 1 khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng, Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn hiệu bia Tiger đã kiện quán “Cây Dừa” vì tội bán bia laser. Laser đã phải nói lời chia tay rất sớm chỉ sau 1 năm gia nhập vào thị trường. Nguyên nhân thất bại: Trên thực tế bia laser được Tân Hiệp Phát được dành cho phân khúc thị trường là loại bia cao cấp, cạnh tranh với các loại bia như heniken,… nhưng khi vấp phải rào cản từ các đối thủ cạnh tranh , không làm chủ được các kênh phân phối thì Tân hiệp phát lại chấp nhận phân phối sản phẩm thông qua các quán cơm và nhà hàng bình dân, đây chính là một sai lầm dẫn tới thất bại của THP. Ngoài các yếu tố về chiến lược marketing và 1 số yếu tố khác thì lý do chủ yếu dẫn đến thất bại của bia Laser là: không thâm nhập được các hệ thống phân phối(chủ yếu là kênh truyền thống) số vốn đầu tư gần 200 triệu USD của Tân Hiệp Phát cho cả dây chuyền sản xuất bia tươi đóng chai này đã không thể hoạt động đúng kế hoạch. Thực sự trong ngành bia VN có sự cạnh tranh rất khốc liệt trong hệ thống kênh phân phối mà chủ yếu là kênh phân phối truyền thống. Mặc dù là sản phẩm tốt và lạ đến đâu, chiến lược quảng bá có rầm rộ đi chăng nữa nhưng nếu không chủ động được kênh phân phối thì DN sẽ nhanh chóng đi đến thất bại mà bia Laser là ví dụ tiêu biểu rút ra cho các DN. Khi mọi cánh cửa đến với người tiêu dùng đều bị trấn giữ và sản phẩm có tốt đến đâu mà không thể đến tay người tiêu dùng thì coi như…chấm hết. Bài học rút ra: Bài học rút ra là không có hệ thống phân phối và tổ chức bán hàng tốt thì không thể biến các cơ hội do marketing đem lại thành bàn thắng, do đó DN cần xây dựng hệ thống phân phối đi trước một bước trước khi tiến hành chiến dịch marketing hợp lý nhất. Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống kênh phân phối tốt. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối của Tập đoàn đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép Tập đoàn đạt được mức độ bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới thì Tập đoàn cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn.  Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của Tập đoàn trong thời gian tới. Sản phẩm của Tập đoàn đã có uy tín trên thị trường, do vậy Tập đoàn cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này. Liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường kết hợp với việc tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn. Tập đoàn nên có những ưu tiên khuyến khích các đại lý bởi phần lớn các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Tập đoàn ở đây là nơi chu chuyển sản phẩm của Tập đoàn đến các vùng lân cận khác. Thiết lập một mạng lưới đại lý ở đây là nơi cung cấp, chu chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính ssách để khuyến khích các đại lý mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương thức thanh toán. Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất lượng tốt hơn và giá thành rẻ hơn. Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình độ, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc. Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù hợp với thị hiếu tiêu thụ của từng vùng. Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý.. Quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Họ là những người truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho Tập đoàn.  Giải pháp về việc tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn. Trong thời gian tới tập đoàn cần tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối ở đó với một số lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường. Cấu trúc kênh phân phối hiện nay Tập đoàn đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên Tập đoàn cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây Tập đoàn chưa quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được Tập đoàn giảm giá từ 2-5% nhưng không được Tập đoàn quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của Tập đoàn trên thị trường. Vì vậy Tập đoàn phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn. Tập đoàn nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời.
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan