Tài liệu Thay đổi tư duy của công ty

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TR ƯỜNG ĐẠ I HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ T HAY ĐỔI Bài dịch: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên : TS. NG UYỄN HỮU LAM Trợ giản g : ThS. TRẦN H Ồ NG HẢI Nhóm 15 : NGUYỄN DI ỆU NGUYÊ N KHANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN LÊ ANH ĐỨC Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 Thay đổi tư duy của công ty 1 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài. THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Ro ger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong kh ủng hoảng là họ bị khủn g hoản g vì họ làm mãi nhữn g điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trun g thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nh ờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như đượ c nhữn g n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nh ưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầ u hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi v ới sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cá i vẻ n goà i m áy móc đó các cảm xúc mới m ãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu chuy ện sau đây. Một trong những khách hàng đầu t iên của tôi là một CEO của một công ty sản x uất thức ăn đóng hộp mà snack mà tôi chắc chắn là họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắ c rằng côn g ty tôi cho là tôi đã làm v iệc ch ung r ất tốt, đã phân tích dữ liệu về kh ách hàng, đối thủ c ạnh tranh, công n ghệ mới và các thiết bị kỹ thuật. Làm việc với nha u khoảng một năm, công ty có được cơ hội mua lại côn gty làm bánh Thay đổi tư duy của công ty 2 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Roger Martin là giám đốc Công ty Monito r, một bài công ty tư vấn toàn cầu, và là c ựu giám đốc điều hành Spectato r, Toronto Globe and của văn phòng Monitor tại Canada. Ông đã từng viết Mail và nhiều tờ báo khác. Thay đổi tư duy của công ty Nhóm 15 cho tờ American 3 đó là đối th ủ cạnh tranh thứ ba trong một thị t rường chỉ cho phép hai đối th ủ cạnh tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho m ột thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ c ủa m ột t rong hai bên nói trên. Trong nhiều tháng, vị CE O và tôi xem xét kỹ phần lý l uận chiến lược n ày, và tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểura vấn đề. Vậy mà vài thán g sau, tôi biết được ôn g ấy đã mua lại côn gty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uốn g tới “ con số tốt không thể tin nổi”. Rõ ràn g có một điều gì đó khác h ơn là lý luận chi ến lược th uần túy đã được đưa ra, một điều gì đó có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề m ặt cuộc nói ch uyện của chún g tôi, một điều gì đó làm cho khách hàn g c ủa tôi quyết định lại n gay khi t hấy có điều kiện thuận lợi. Thật ra, điề u gì đó này là giả định, là bản năn g thứ hai t rong toàn bộ côn g v iệc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằn g công ty đóng gói thực phẩm này với thương hiệu được nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền, và xứn g đáng để ki ếm tiền. Hơn n ữa, cuộc t ranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũn g có thể được nân g cấp bằn g một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá h ời. Nhưng cũn g có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đề u thua lỗ trong việc kinh doanh snack kể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gười khách hàn g của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm của tôi phải được xem là hành độn g chiến lược chứ khôn g chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôi không hiểu thông điệp đó, có n gh ĩa là tôi đã khôn g làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là ch uyện c ủa một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta khôn g nhìn thấy được nh u cầu của khá ch hàn g khi kh ách hàng bước vào vòng xo ay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra rằn g để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu v ượt hơn cả c ác dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên c ứu, thuyết trình, để đạt tới quá t rình học hỏi điề u tinh tế, sự cảm t hông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n gh iệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý thay đổ i cần loại bài học n ày. Chì a khóa c ủa tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Ar gyr is đã viết làm thế nào để các cá nhân trong côn g ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào nh ữn g gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ c ủa tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “ Huấn luyện những n gười thông minh để họ chịu Họ c Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Kh i truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nh ìn ra bên ngo ài bản thân v à cả bên ngoài côn g ty, đổ lỗi do khách h àn g ngu dốt, mục tiêu chiến lược m ơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. T uy nhiên, theo quan điểm c ủa tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi khôn g phải vì họ giống nhữn g cá nh ân bất ổn mà v ì họ được h ình thành từ những cá nhân (nhiề u người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi nhữn g gì họ đã thườn g x uyên làm . Cho n ên những nhà quản trị thay đổ i cần ph ải hiểu đầ u tiên là chính lề lối hoạt độn g của côn g ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ. Bây giờ, m ột số n gười sẽ nói điều thách thức lớn cho nhữn g nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân viên c ủa họ h iể u được khách hàng, chứ khôn gphải hiểu công ty của họ. Nhưngv ấn đề hóa ra lại là họ khôn g thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điềunày có n ghĩa là, trước t iên họ phải hiểu về lịch sử c ủa côn g ty đã. Nế u một công ty đượ c cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cá i đầ u đó chỉ vì đe dọa chính bản t hân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, l ãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đan g làm. Họ kiểm soát được tương lai bằn g cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cá ch nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoà i. Bi kịch của những công ty có vấn đề Kinh n ghiệm về nhữn gcông ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bướ c được thấy rõ. Cũn g có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho các nh à quản trị cấp cao. T hứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; thứ hai, củn g cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những ph ản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển côn g vi ệc phòn g thủ tổ chức. Cho đến bước cuối c ùn g thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó cá c nhà quản t rị không những không thể thấy điề u nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì. Tầm nhìn của nhà sán g lập: Côn g ty nào cũng khởi ngh iệp bằn g một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức Các công tyk hông tận dụng công ty cần được tổ ch ức sao cho tận dụng tối đa cơ hội được tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ. thị trường. Henry For d khôn g chỉ đơn giản ph át triển loại xe hơi t iê u ch uẩn cho thị trường đại trà, ông đã ph át triển m ột hệ thống sản x uất đại trà mà nhờ đó, không phải n gẫu nhiên, công nhân của ông có khả năn g m ua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tươn gtự, công ty Microsoft c ủa Bill Gates không chỉ t hiết kế phầm m ềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty còn là bằn g chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằn g m áy tính riên g, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm . For d Motors và M icrosoft dĩ nhiên là nhữn g thí dụ xuất sắc về cá ch thức mà tầm nhìn thị trường và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đạ i của họ. T ất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một t ầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệuvới thị trườn g v à n gành của họ. Nói gần nó i xa gì thì các nh à sán g lập c ũn g đã đánh giá đún g nh u cầu của khách h àng, cá c rào cản, và các đố i thủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền. Họ đã kết hợp nh uần nh uy ễn tài sản ban đầ u của họ với nhữn g hoạt động và qui trình, điều n ày đã đem lại khá ch hàn g và t iền cho họ. Sa u đó, họ tái đầu t ư, phát triển các lo ại tài sản m ới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, v à cả khoa học, cố gắn g làm các tài sản này thành những kiểu mẫu m ới nhưng vẫn đáp ứn g được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu A khôn g nhất thiết đen nh ư mẫu T, và cuối c ùng Henry For d đã học được để sốn g ch un g với UAW . Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa. Tóm lại, các công ty tồn tại bằn g cá ch phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành m ôi trường cạnh tranh lành m ạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; phát triển côn g việc thiết thực hàng n gày để đáp ứn g được tiêu ch uẩn và mong đợi c ủa khách hàn g. Vấn đề là không gian cạnh tranh thay đổ i, khách hàn g thay đổi, kỹ thuật m ới xuất hiện, và mỉa mai thay khi đáp ứn g v ới thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu m áy tính lớn (mainframe) của I BM, nh ữn g kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ữn g bộ đồn g phục flannel xám của IBM dườn g như đã t ích cực đi t iên phon gtrở về thập niên 1950. Kh ủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các công ty không tận dụn g được tối đa cơ hội m ới bởi vì họ vẫn tận dụn g tối đa những cơ hội c ũ. Cơ chế lãnh đạo. T ất cả những điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa đượ c các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực t iễn, và để l àm được như vậy, bằn g sự thận trọng nhưn g cũn g khôn g quá gò ép, họ phải xây dựng cho độ i ngũ nhân viên về nhận thức và h ành độn g. Việ c xây dựng này gồm hàng tá công việc lãnh đạo hầu như khôn g tên m à nhờ đó công ty học được cách giữ cho m ình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng. Cơ ch ế lãnh đạo do đó là nh ững qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan xen nhauthành một chọn lựa có h ệ thống ở m ọi cấp độ c ủa tổ chức, và ở m ỗi qui tắc cho : phân bổ nguồn lực v à n gân sá ch, thuê v à h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với côn g việc của công ty n gày càn g phức tạp và giúp thêm kinh n ghiệm để nhận biết các dấ u hiệu biến độngcủa thị trườn g. Cơ chế lãnh đạo thườn g thườn g đượ c hình thành ch ủyếuvới 2 mục đích: giữ cho côn gty đi đún g hướng với tầm nhìn của nhà sán g lập v à giữ cho tầm nhìn đúng h ướng với môi trườn g kinh tế. Mỗi mục đích này là khôn g thể thiếu được đối với m ột công ty thành công. Cùng một lúc sự căn g thẳng vốn có giữa hai vấn đề là n ghiêm t rọng. T heo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn gty đều có nhiều cơ ch ế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đún g h ướn g với sứ mạng của côn g ty. Một số ít hơn, t hật đán g buồn, lạ i kiểm soát những thay đổi trên thị trường. Khi các nhà quản lý cấp c ao cố gắn g theo kịp thị trườn g bị mất làm cho thị trườn gv ận hành theo lực quán tính của các cơ chế là điều hiển nh iên. Cá c nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đề u đồng ý rằng rằn g các sản phẩm toàn cầ u mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ dành cho n gười đi côn g tác. T uy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àn g tiêu dùng cộn g tác với c ác nhà quản lý tài khoản côn g ty mà không làm bùn g nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều đau đớn khi côn g ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu ch uyện hoàn toàn khác. Phản hồi thất bại : Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là c ách mà họ hạ thấp các tín hiệu thị t rường và làm nhiễuthính giác của cấp quản lý. Khi mà các khái n iệm c ủa sản phẩm đi Cơ ch ế lãnh đạo lỗi thời biến các t ín hiệu thị trường thành những âm thanh vô nghĩa. sai hướn g, chún g ta sẽ thấy các nh à quản lý tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi sai. Họ thu thập hàng loạt các ram giấy chứ a đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệ u này khôn g nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho ch iến lượ c sản phẩm mà không nhiều thì ít cũng ch ẳng có giá trị gì. Ví dụ như Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập m ột lượng lớn thông tin khách hàn g về việc khá ch hàn g m uốn gì ở phần mềm đánh m áy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của máy vi tính mini độc quyền đã qua. Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra. Cơ ch ế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho c ác nhà quản lý phớt lờ than phiền v à các h ình thức ph ản hồi thiếu thiện c ảm mà chính các phản ứn gnày lại có giá trị rất lớn nếuchúng được sử dụn g đúng đắn. Lấy trường hợp m ột công ty luật mà tôi biết, t ầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực hiện “ luật tuyệt v ời”. Kh i tôi hỏi các luật sư ch ủ chốt cộn g tác với côn g ty là điề u gì làm cho khách hàn g đánh giá cao nhất về côn g ty luật này, họ trả lờ i “Thấu hiể u, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, sự ăn ý” “ Dịch v ụ” là điều c uối cùn g. Thật sự câ u trả lời này khôn g nhi ều thì ít chính là nhắm đến vài khách hàn g sang nhất của côn g ty – là nh ữn g người am hiểu luật pháp, nhiều n gười trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ cũn g đã là nguồn thu nhập ch ủ y ếu c ủa côn g ty. Nh ưn g khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi những việc nh ư hóa đơn chi tiết và việc đún g thời hạn hơn, các luật sư chủ chốt bắt đầ u từ chối yêu cầu của khách hàn g và không h ề biết ơn sự phản hồi c ủa khách hàng nh ư thể là khách hàn g yêu cầ u những con người đầy nh iệt huyết và dũn g cảm đi giao sữa. Những gì m à công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điề u này n gay từ khi nó thành lập, công ty di chuyển đến thị trường khác, m ột thị trường cần thiết và có lợi được cấu thành từ nhữn g nhà tư vấn doanh n ghiệp mà ư u t iên h àn g đầu là thủ tục. Công ty luật có thể đã đố i x ử rất tốt với các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt của ch ính họ, m ột hạng mục tập trun gvào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí. Nhưn g các luật sư cộng tác với công ty luật bị kẹt trong các mẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc ch ứ khôn g phải cầm tay chỉ việc. Nhân vi ên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì mà cơ chế lãnh đạo được thiết lập n ên. Họ “ quấn chặt” chiến lược. Họ dẫn dắt các hoạt độn g khi những điều bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc kh ủng hoảng trong t uyển dụn g. Theo nghĩa này, cơ chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì ch úng là những gì cung cấp phản hồi tốt khi chiến lược trước kia c ủa côn g ty đi đún g h ướn g. Chúng che đậy chứng cứ mới với những liên hệ với chân lý cũ. Trong phần tốt nhất của các côn g ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi l ại, và việc họ c hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục. Đây không phải là thế giới của ch úng ta. Chưa từng có m ột côngty nào phát m inh lại bản thân nó, và một câu hỏi mở thú vị là khôn g biết việc n ày đã từng xảy ra chưa.