HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
**********
Nguyễn Thị Thanh Bình
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ
THƯƠNG MẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
HÀ NỘI – 2019
Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN VINH
Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Tuyết Thanh
Phản biện 2: TS. Trần Quang Huy
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 9 giờ 00 ngày 19 tháng 01 năm 2019
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả việc tạo động lực cho
người lao động trong tổ chức giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển thành
công của tổ chức đó.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động, với sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Xuân Vinh, tác giả đã lựa chọn đề tài:
“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân
hàng TMCP Công thương Việt nam” làm nội dung nghiên cứu luận văn cao học.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Con người là yếu tố cấu thành một tổ chức, trực tiếp tạo ra sản phẩm và chất lượng
của sản phẩm. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên là việc
tích cực và sáng tạo. Khai thác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả sử dụng công việc. Tuy vậy vấn đề con người, quan hệ giữa con
người với con người, quan hệ giữa con người với tổ chức là những vấn đề các nhà quản lý
hay gặp nhất và cũng phức tạp nhất. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên
Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, nhiều nhà kinh tế, nhà quản trị đã
dày công nghiên cứu và tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, như nghiên cứu của Peter
Drucker với sản phẩm “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại”, (NXB Thống kê).
Cuốn sách đã nói về tư duy quản lý cũng như việc áp dụng tư duy quản lý vào thực tế, giúp
ta hiểu rõ hơn vai trò của nhà quản lý trong nỗ lực đổi mới, phát triển không ngừng của tổ
chức. Đồng thời, tác giả cũng nêu lên những phương pháp giúp phát huy tiềm năng sáng tạo
của tổ chức và cách tạo động lực cho những nhân viên trí thức, qua đó nâng cao hiệu quả
công việc. Một tài liệu khác của tác giả Brian Tracy: “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người
tài”, (NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh) đã đưa ra những nguyên tắc quan trọng trong việc
chiêu mộ và giữ chân nhân viên không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà động lực còn
liên quan đến thái độ và hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên. Những nghiên cứu trong
nước có thể kể đến Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS. TS.Nguyễn Ngọc Quân và Ths.
Nguyễn Vân Điềm. Tài liệu trình bày các vấn đề cơ bản và quan trọng nhất trong hoạt động
của các nhà quản trị liên quan đến nguồn nhân lực nhằm không ngừng nâng cao những đóng
góp của nguồn nhân lực cho tổ chức. Hay tài liệu của PGS.TS.Bùi Anh Tuấn và TS.Phạm
Thúy Hương (2009), “Hành vi tổ chức”, (NXB Kinh tế quốc dân). Đây là tài liệu tham khảo
rất hay cho việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực đồng thời rất bổ ích cho những
người đang công tác trong lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan và doanh
nghiệp.
2
Bên cạnh đó còn có các đề tài luận văn mang tính thực tiễn rất cao như:
- Nguyễn Xuân Thanh (2015), Luận văn thạc sĩ QTKD – Trường Đại học Thăng Long: Tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử
Viễn thông
- Cao Thị Lan (2015), Luận văn thạc sĩ QTNL – Trường Đại học Lao động – Xã hội: Tạo
động lực lao động tại Trung tâm giới thiệu việc làm Hà Nội
- Nguyễn Hoàng Vũ (2016), Luận văn thạc sĩ QTKD – Trường Đại học Quốc tế Hồng
Bàng: Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Công nghệ giải pháp
công nghệ thông tin Tân Cảng.
Phần lớn những luận văn này đề cập đến những vấn đề cơ bản, chung nhất về mặt lý
thuyết của việc quản trị nguồn nhân lực và các giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động hoặc đề cập đến từng đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu một
cách có hệ thống về việc hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động đối
với đặc thù ngành Ngân hàng trong đó cụ thể là người lao động làm việc tại Trung tâm Tài
trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Do đó, việc nghiên cứu đề tài
“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam” là rất cần thiết, có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm
Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam..
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Trung tâm Tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động Trung tâm
Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Trung tâm Tài trợ thương mại với thời gian thu thập dữ liệu từ 2015 - 2017 và các
giải pháp hoàn thiện hướng tới năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Phần lý thuyết được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu như sách, giáo
trình, tạp chí…các dữ liệu của đơn vị được thu thập từ các tài liệu, báo cáo nội bộ của các
phòng ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực, phân tích các chính sách
về tạo động lực làm việc cho người lao động của đơn vị.
- Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng các bảng hỏi.
3
+ Đối tượng điều tra: Cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại
+ Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng
với công việc của cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê: Các số liệu được thống kê dưới dạng bảng, có nhận xét và đánh
giá để tìm hiểu rõ hơn về các hoạt động của đơn vị.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Thông qua các thông tin và số liệu thu
thập được tiến hành phân tích mức độ hài lòng của người lao động, xem xét mức độ thỏa
mãn của người lao động trong từng hoạt động tạo động lực cụ thể: Thù lao lao động, bố trí
lao động, đào tạo nguồn nhân lực…Từ đó đưa ra nhận xét, đánh giá những ưu điểm, những
hạn chế và nguyên nhân gây ra hạn chế của từng hoạt động đó. Sau khi phân tích, đánh giá
sẽ phải tổng hợp lại để đưa ra đánh giá chung và đề xuất giải pháp nâng cao hoạt động tạo
động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi đối với
toàn bộ cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại. Nội dung bảng hỏi được thiết kế
sẵn với các tiêu chí phản ánh về động lực làm việc, mức độ hài lòng với công việc của cán
bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3
chương.
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức
1.1.1. Động lực lao động
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc tích cực
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
4
lao động. Từ đó, mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được động lực để người lao
động có thể đạt hiệu quả cao nhất phục vụ tổ chức
1.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới người lao động làm họ có động lực trong công việc, làm cho họ
hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.
1.1.3. Vai trò của tạo động lực cho người lao động
Đối với xã hội, tạo động lực giúp cho các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt
đẹp hơn.
Đối với tổ chức, tạo động lực góp phần khai thác tối ưu khả năng của người lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời góp phần xây dựng văn hóa tổ chức qua đó
nâng cao vị thế, uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp.
Đối với bản thân người lao động, tạo động lực giúp cho người lao động không ngừng
phấn đấu, hoàn thiện hơn và phát huy tính sáng tạo của mình.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
1.2.4. Thuyết công bằng của J.Staycy Adams
1.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor Vroom (Học thuyết kỳ vọng)
1.2.6. Những vấn đề cần rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết
Hành vi; Động cơ thúc đẩy; Mục đích; Sức mạnh của động cơ; Hành động; Tình huống thúc
đẩy; Triển vọng và khả năng sẵn có; Phát triển tính cách;
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Các công cụ tài chính
1.3.1.1. Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích cao
1.3.1.2. Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động phấn đấu
nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
1.3.1.3. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm cho
người lao động
1.3.2. Các công cụ phi tài chính
1.3.2.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp
1.3.2.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV)
1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc
5
1.3.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
1.3.2.5. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
1.3.2.6. Xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Nhu cầu của người lao động
Giá trị cá nhân
Đặc điểm tính cách
Khả năng, năng lực của mỗi người
1.4.2. Nhân tố thuộc về công việc
Công việc có thể coi là nhân tố quan trọng, có vai trò quyết định và ảnh hưởng tới
các hoạt động tạo động lực của tổ chức. Khi người lao động được trả công xứng đáng đối
với công sức họ bỏ ra thì đây sẽ là một động lực lớn để khích lệ họ làm việc với tất cả nhiệt
huyết, hăng say và hơn thế nữa.
1.4.3. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp
Chính sách quản lý của tổ chức
Hệ thống trả công trong tổ chức
Điều kiện làm việc
Văn hóa tổ chức
Phong cách lãnh đạo
1.4.4. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Pháp luật của chính phủ
Hệ thống phúc lợi xã hội
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO
NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠI TRUNG TÂM TTTM – NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
2.1. Khái quát về Trung tâm Trung tâm TTTM – Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam
Thông tin giao dịch:
Tên tổ chức: Trung tâm TTTM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Trade Finance Center – Vietnam Joint Stock Commercial
Bank for Industry and Trade
6
Tên viết tắt: TFC - Vietinbank
Trụ sở chính: Số 34, Cửa Nam, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội
Số điện thoại: 0243. 9421.030 - Số Fax: 0243.9421031
Website: http://www.vietinbank.vn
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Phòng Thanh toán quốc tế NHCTVN được chính thức thành lập tại Trụ sở chính năm
1994, cung cấp dịch vụ thư tín dụng, nhờ thu, chuyển tiền ngoại tệ cho khách hàng, đón đầu
phục vụ nhu cầu thanh toán quốc tế của các doanh nghiệp trong giai đoạn đất nước chuyển
mình mở cửa hội nhập năm 1994. Tháng 4 năm 2008, Ban lãnh đạo NHCTVN đã có quyết
định Thành lập Sở giao dịch III trên cơ sở sáp nhập các phòng Thanh toán Xuất nhập khẩu
(trước đó là phòng TTQT), Chuyển tiền ngoại tệ, Swift&Test Key và nâng cấp thành một
trung tâm xử lý tập trung nghiệp vụ TTQT&TTTM của cả hệ thống (đến tháng 8/2009 thì
đổi tên thành Sở giao dịch). Năm 2015, Sở giao dịch được đổi tên thành Trung tâm TTTM.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Chức năng
* Xử lý tác nghiệp nghiệp vụ TTQT&TTTM
* Nghiên cứu, phát triển, hỗ trợ bán các sản phẩm TTQT&TTTM
* Các chức năng khác
2.1.2.2. Nhiệm vụ
* Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển hoạt động TTQT&TTTM toàn hệ thống
trình Hội đồng quản trị NHCT phê duyệt, tổ chức thực hiện khi được chuẩn y.
* Phát triển sản phẩm, hỗ trợ bán sản phẩm TTQT&TTTM
* Kiểm soát, quản lý rủi ro hoạt động TTQT&TTTM
* Các công việc khác
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức
Giám đốc
Trung tâm
Các phó giám đốc
trung tâm
Phòn Phòn Phòng
g bao XNK
g
xuất thanh phía
khẩu toán Nam
Phòng
NK 1
Phòng
BL và
NK 2
Phòng
chuyển
tiền
ngoại tệ
Phòng
kỹ thuật
SWIFT
Phòng
NC&
PTSP
Phòng
hành
chính
kế toán
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức củaTrung tâm củaTrung tâm TTTM - NHCTVN
(Nguồn: Phòng Kế toán hành chính)
7
2.1.3. Kết quả hoạt động của Trung tâm giai đoạn 2015 - 2017
Giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017 kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM –
Vietinbank thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 2.1a: Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM- Vietinbank năm 2015
Chỉ tiêu
Tổng thu phí dịch
vụ TTQT&TTTM
Tổng doanh số
TTQT&TTTM
538,44tỷ VND
459,9 tỷVND
580 tỷ VND
Tỷ lệ hoàn
thành KH
92,83%
42,10 tỷ USD
38,05 tỷUSD
43,90 tỷ USD
95,91%
31/12/2015
Thực hiện 2014
KH 2015
So với 2014
110,64%
117,08%
Bảng 2.1b: Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM- Vietinbank năm 2016
Chỉ tiêu
Tổng thu phí dịch
vụ TTQT&TTTM
Tổng doanh số
TTQT&TTTM
607,52tỷ VND
538,44tỷ VND
832 tỷ VND
Tỷ lệ hoàn
thành KH
73,02%
45,63 tỷ USD
42,10 tỷ USD
66,70 tỷ USD
68.40%
31/12/2016
Thực hiện 2015
KH 2016
So với 2015
112,83%
108,38%
Bảng 2.1c: Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM- Vietinbank năm 2017
Chỉ tiêu
31/12/2017
Thực hiện 2016
Tổng thu phí dịch
vụ TTQT&TTTM
Tổng doanh số
TTQT&TTTM
742,25 tỷ VND
607,52tỷ VND
998 tỷ VND
Tỷ lệ hoàn
thành KH
74,37%
53,82 tỷ USD
45,63 tỷ USD
70,50 tỷ USD
73,34%
KH 2017
So với 2016
122,18%
117,95%
(Nguồn: Phòng R & D- Báo cáo tổng kết)
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm TTTM Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực và công tác quản lý lao động
- Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm dù ở thời điểm nào thì số lao động nữ
cũng cao hơn lao động nam. Công việc của Trung tâm là những công việc giao dịch tại chỗ,
ít đi lại, đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉ nên phù hợp với lao động nữ.
- Việc định hướng cơ cấu lao động của Trung tâm thể hiện rất rõ nét với việc hướng
đến một cơ cấu lao động có trình độ cao về nghiệp vụ thanh toán quốc tế, xuất nhập khẩu và
trình độ ngoại ngữ để có thể giao tiếp được với các ngân hàng nước ngoài cũng như các
khách hàng liên quan đến nghiệp vụ xuất nhập khẩu, bảo lãnh, bao thanh toán...Tổng số
lương lao động qua 3 năm của Trung tâm gần như ít thay đổi về số lượng nhưng ngày càng
được trẻ hóa và trình độ được nâng cao.
8
- Xét về số lượng lao động và tỷ trọng lao động theo trình độ học vấn có sự thay đổi tăng
lên qua các năm. Với cơ cấu lao động của Trung tâm chủ yếu là lao động trẻ - Đây là lực
lượng lao động có sức khỏe, trẻ được đào tạo bài bản, rất phù hợp với yêu cầu hội nhập,
quốc tế hóa ngày càng sâu rộng.
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực thông qua công cụ tài chính
2.2.2.1. Kích thích qua tiền lương và phụ cấp
a) Tiền lương cứng, phụ cấp
Hệ thống bậc công việc:
Đối với trung tâm TTTM , Hệ thống bậc công việc gồm 15 bậc, trong đó bậc công
việc cao nhất là bậc 15 áp dụng đối với chức danh Giám đốc Trung tâm và bậc công việc
thấp nhất áp dụng đối với lao động làm lao công, tạp vụ.
Hệ thống thang bảng lương cứng
Hệ thống thang bảng lương cứng quy định các mức tiền lương ứng với mỗi bậc công
việc trong hệ thống NHCTVN. Mỗi bậc công việc tương ứng với 01 dải lương bao gồm 7
mức tiền lương từ thấp đến cao.
Chi trả phụ cấp: Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại, Phụ cấp Đảng, Đoàn thể
b) Lương mềm, tiền lương chi trả các dịp lễ tết.
Căn cứ chi trả lương mềm
Căn cứ vào quỹ tiền lương được hạch toán của Trung tâm
Bậc mức lương được xếp, tỷ lệ lương mềm trong tổng tiền lương được xếp theo quy định
áp dụng đối với từng vị trí chức danh công việc, nhóm nghiệp vụ;
Tỷ lệ thực hiện các chỉ tiêu KPIs trong thẻ điểm cân bằng của người lao động.
Cách thức chi trả lương mềm
Hàng tháng thực hiện chi trả lương mềm đối với người lao động có tỷ lệ thực hiện các
chỉ tiêu KPIs trong thẻ điểm cân bằng từ trên mức tối thiểu đến 100%
Lương mềm hàng năm được chi trả đối với người lao động có tỷ lệ thực hiện các chỉ tiêu
KPIs trong thẻ điểm cân bằng từ trên mức 100% đến 200%
Chi trả tiền lương bổ sung các dịp lễ, tết
Tiền lương các dịp lễ, tết được chi trả cho người lao động trên cơ sở đánh giá kết quả
thực hiện công việc theo các chỉ tiêu KPIs trong hệ thống thẻ điểm cân bằng của NLĐ.
Quyết toán tiền lương năm
Trung tâm thực hiện quyết toán tiền lương năm đối với người lao động trên cơ sở tiền
lương còn lại trong năm của Trung tâm và tiền lương NHCTVN bổ sung (nếu có). Mức chi
9
trả tiền lương quyết toán cụ thể được xác định trên cơ sở vị trí công việc, tổng tiền lương
được nhận trong năm, mức độ phân loại kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Qua quá trình khảo sát xem xét cơ chế tiền lương hiện nay có tạo động lực làm việc cho
cán bộ viên chức, người lao động hay không, đã thu được kết quả trả lời các câu hỏi liên
quan đến tạo động lực thông qua chính sách tiền lương như sau:
Câu 1: Anh/chị có cảm thấy hài lòng về cơ chế tiền lương hiện tại của Trung tâm?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) được trình bày theo biểu đồ sau:
11.54%
2.88%
11,54% Không hài lòng
14.42%
2,88% Không có ý hiến rõ
ràng
71,15% Hài lòng
71.15%
14,42% Rất hài lòng
Hình 2.2: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về cơ chế tiền lươngcủa cán bộ Trung tâm
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
Câu 2: Anh/chị có hài lòng về sự phù hợp giữa tiền lương và đóng góp của anh/chị tại
Trung tâm?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) được trình bày theo biểu đồ sau:
14.42%
19,23% Không hài lòng
19.23%
13.46%
47.12%
13,46%Không có ý kiến rõ ràng
47,12% Hài lòng
14,42% Rất hài lòng
Hình 2.3: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về sự phù hợp giữa tiền lương và
đóng góp của người lao động trong Trung tâm
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
2.2.2.2. Kích thích thông qua khen thưởng và chế độ phúc lợi - đãi ngộ
Kích thích thông qua tiền thưởng
Kết thúc 1 năm tài chính, căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạc được giao và kết quả thực hiện
cả năm, người lao động vào hệ thống tự chấm điểm của cá nhân để đánh giá xếp loại. Sau
10
đó lãnh đạo phòng tiến hành họp phòng và lấy ý kiến của các cán bộ trong phòng đánh giá
chung, cho điểm và xếp loại thi đua cho từng cán bộ.
Kích thích thông qua chế độ phúc lợi - đãi ngộ
Quỹ phúc lợi chiếm tỷ lệ 70% trong tổng mức trích quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi.
Quỹ phúc lợi dùng để chi các khoản mang tính chất phúc lợi: Trợ cấp cán bộ, viên chức và
người lao động về nghỉ chế độ, nghỉ mất sức; Chi khám sức khỏe định kỳ…
Để xem xét hiệu quả của chính sách khen thưởng và chế độ phúc lợi - đãi ngộ
có tạo động lực cho người lao động hay không? Câu hỏi được đặt ra trong bảng khảo
sát là:
Câu 3: Anh/chị có hài lòng với cơ chế thưởng, chế độ phúc lợi - đãi ngộ trong Trung
tâm hiện nay?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) biểu thị ở hình sau:
4.81% 1.92%
33.65%
4,81% Không hài lòng
1,92% Không có ý kiến rõ ràng
59.62%
59,62% Hài lòng
33,65% Rất hài lòng
Hình 2.4: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về cơ chế thưởng,
chế độ phúc lợi - đãi ngộ của người lao động
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
2.2.3. Thực trạng công tác tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
2.2.3.1. Phân công bố trí công việc cho người lao động
Tại Trung tâm, việc phân công, bố trí lao động chủ yếu được sắp xếp đúng chuyên
môn, nghiệp vụ. Người lao động khi được tuyển dụng đã phải đáp ứng đủ các yêu cầu về
công việc mà bản mô tả công việc trong đề án vị trí việc làm của Trung tâm. Quá trình công
tác tại bộ phận được bố trí làm việc họ sẽ được lãnh đạo phòng phân công người giúp đỡ,
giám sát trong quá trình thử việc và tập sự. Sau một thời gian người được tuyển dụng sẽ
phải làm báo cáo thử việc hay tập sự và có sự phê duyệt, nhận xét của lãnh đạo phòng, gửi
đến Ban Giám đốc Trung tâm và Phòng Kế toán - hành chính xem xét ý kiến, tâm tư nguyện
vọng của người lao động và lãnh đạo bộ phận để phân công, bố trí công việc hợp lý.
Để xem xét mức độ hài lòng của cán bộ, viên chức và người lao động về công tác bố
trí nhân sự thì câu hỏi được đặt ra trong bảng câu hỏi khảo sát (phụ lục 01) là:
11
Câu 4: Anh/chị có cảm thấy hài lòng về công tác bố trí nhân sự của Trung tâm?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) thu được như sau:
8.65%
6.73%
25.96%
8,65% Không hài lòng
6,73% Không có ý kiến rõ ràng
58,65% Hài lòng
58.65%
25,96% Rất hài lòng
Hình 2.5: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác bố trí nhân sự
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
2.2.3.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Trung tâm được thực hiện dựa trên tiêu chí Thẻ
điểm cân bằng phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động toàn Trung
tâm. Trung tâm đã sử dụng các tiêu chí đánh giá là: F - các chỉ tiêu tài chính, O - Các yếu tố
về sự tuân thủ, P -Các yếu tố về con người, C - Các yếu tố liên quan đến khách hàng.
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ, viên chức và người lao động về công tác
ĐGTHCV trong Trung tâm, câu hỏi được đặt ra (phụ lục 01) là:
Câu 5: Anh/chị có cảm thấy hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc hiện
tại của Trung tâm?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) thu được như sau:
14.42%
21.15%
5.77%
21,15% Không hài lòng
5,77% Không có ý kiến rõ ràng
58.65%
58,65% Hà lòng
14,42% Rất hài lòng
Hình 2.6: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
2.2.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trung tâm đã rất quan tâm, trú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng mọi mặt cho cán
bộ, viên chức, người lao động với mục đích nâng cao chất lượng đội ngũ lao.
12
- Một số chương trình đào tạo cụ thể cho nhân sự của Trung tâm: Đào tạo dành riêng cho
cán bộ mới tuyển dụng; Đào tạo Chuyên sâu nghiệp vụ đối với cán bộ có kinh nghiệm, lãnh
đạo cấp trung, lãnh đạo cấp cao nhằm cập nhật các xu hướng, các thông lệ, quy định mới về
hoạt động TTTM; Đào tạo về kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng làm việc
nhóm nhằm hỗ trợ các chi nhánh trong việc bán các sản phẩm về TTTM; Đào tạo nâng cao
trình độ ngoại ngữ.
Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho người
lao động trong Trung tâm. Câu hỏi khảo sát được đặt ra (phụ lục 01) như sau:
Câu 6: Anh/chị có hài lòng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Trung tâm?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) thu được biểu thị bằng hình sau:
11.54%
21.15%
1.92%
11,54% Không hài lòng
1,92% Không có ý kiến rõ ràng
65.38%
65,38% Hài lòng
21,15% Rất hài lòng
Hình 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Trung tâm
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
2.2.3.4. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Ban lãnh đạo Trung tâm luôn chú ý đến việc tạo ra một môi trường làm việc và cải
thiện điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ, viên chức và người lao động, thể hiện ở việc:
+ Thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, chuyên nghiệp.
+ Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị cần thiết cho từng nhân viên tại nơi làm việc như
máy vi tính, tất cả đều được nối mạng đảm bảo phục vụ tốt nhất cho công việc.
+ Các tiện nghi văn phòng được trang bị đầy đủ như máy photocopy, điện thoại, máy
fax, máy in, máy scan, ... Hàng ngày, đều có nhân viên phục vụ, dọn dẹp vệ sinh để tạo một
môi trường làm việc sạch sẽ. Văn phòng làm việc sắp xếp tương đối gọn gàng ngăn nắp.
+ Ngoài ra, các yếu tố như ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng luôn được
Trung tâm quan tâm và chú trọng.
13
Trong tổng số 104 cán bộ, viên chức và người lao động được điều tra bằng câu hỏi
(phụ lục 01) như sau:
Câu 7: Anh/chị có hài lòng về môi trường làm việc và điều kiện làm việc hiện tại của
Trung tâm?
Kết quả khảo sát (phụ lục 02) thu được là:
17.30%
23.08%
23,08% Không hài lòng
13.46%
13,46% Không có ý kiến rõ ràng
55.77%
55,77% Hài lòng
17,30% Rất hài lòng
Hình 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về môi trường làm việc
và điều kiện làm việc hiện tại củaTrung tâm
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
2.2.3.5. Xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh
Phong cách quản lý và lãnh đạo của Trung tâm không mang tính chuyên quyền độc
đoán mà khá là dân chủ, mặt khác đảm bảo trật tự kỷ cương trong toàn bộ tổ chức. Mối
quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Trung tâm được đánh giá là thân thiện, hòa đồng. Trung
tâm đã luôn quan tâm đến đời sống người lao động thông qua việc: Bố trí đúng người, đúng
việc, thanh toán lương đầy đủ và đúng hạn, kết hợp với BCH Công đoàn phát động nhiều
phong trào cổ vũ tinh thần người lao động, các chế độ phúc lợi được thực hiện đầy đủ.
Câu 8: Anh/chị có cảm thấy hài lòng về công tác xây dựng văn hóa Vietinbank tại
Trung tâm?
Và kết quả khảo sát (phụ lục 02) được biểu thị ở hình sau:
14.42%
14.42%
8.65%
14,42% Không hài lòng
8,65% Không có ý kiến rõ ràng
62,50% Hài lòng
62.50%
14,42% Rất hài lòng
Hình 2.9: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác xây dựng văn hóa tổ chức
tại Trung tâm
(Nguồn: Kết quả điều tra của cao học viên)
14
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm
TTTM - Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
2.3.1. Những kết quả đạt được
Các hình thức tạo động lực cho người lao động khá phong phú, bao gồm cả các biện
pháp tài chính và phi tài chính. Đa số người lao động đều hài lòng với công việc, mức
lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi, văn hoá tổ chức và điều kiện làm việc… của Trung tâm.
Có được sự hài lòng trên là do:
- Hệ thống lương của cán bộ, viên chức và người lao động trong Trung tâm được xây
dựng và quy định cụ thể, rõ ràng. Cơ chế chi trả tiền lương cho người lao động áp dụng
đúng quy định của pháp luật.
- Chế độ khen thưởng: Quy định về bậc lương, mức lương rõ ràng. Đối tượng khen
thưởng phù hợp. Thời hạn chi thưởng tương đối đầy đủ và kịp thời.
- Chính sách phúc lợi - đãi ngộ đã được Trung tâm thực hiện khá tốt. Chế độ đãi ngộ
đa dạng, mức chi thỏa đáng, thể hiện sự quan tâm đến cá nhân từng CBNV. Người lao động
đã nhận được những quyền lợi cả về vật chất lẫn tinh thần.
- Trung tâm đã xây dựng bảng đánh giá thực hiện công việc với các tiêu chí từ mức
độ hoàn thành công việc; Ý thức tuân thủ quy trình nghiệp vụ, nội quy lao động, văn hóa
Vietinbank… giúp cho người lao động nhìn rõ khuyết điểm của mình cũng như tạo động lực
phấn đấu hoàn thành mục tiêu cá nhân.
- Ban lãnh đạo Trung tâm luôn tạo cơ hội cho người lao động được học tập nâng cao
trình độ để đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của công việc. Điều đó thể hiện sự tin tưởng,
tạo cơ hội phát triển của tổ chức đối với người lao động và ngược lại tạo sự gắn bó giữa
người lao động với tổ chức.
- Môi trường làm việc và điều kiện làm việc tại Trung tâm tương đối tốt. Mối quan
hệ giữa các thành viên trong tổ chức thân thiện và cởi mở tạo tâm lý thoải mái khi làm việc.
Văn phòng làm việc được thiết kế hợp lý, ánh sáng phù hợp… Trung tâm đã trang bị các
thiết bị văn phòng, đầu tư các máy móc hỗ trợ công tác chuyên môn, trang bị đầy đủ.
- Yếu tố xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh đã được Ban lãnh đạo Trung tâm luôn
quan tâm, chú trọng. Thể hiện ở việc quan tâm, chia sẻ, động viên tới người lao động và
việc tạo các sân chơi lành mạnh làm tăng tính đoàn kết, khơi dậy tinh thần đồng đội trong
tập thể.
15
2.3.2. Những điểm còn hạn chế
- Mức lương và thu nhập tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động
nhưng chưa thực sự tạo động lực cho họ. Việc giao chỉ tiêu kế hoạch khá cao và rất khó
thực hiện. Việc cán bộ được hưởng phần thu nhập lương mềm, thưởng... là không dễ dàng,
đòi hỏi quá trình làm việc phải luôn nỗ lực không ngừng, năng động sáng tạo, mới có thể
hoàn thành nhiệm vụ được giao. Dẫn đến, một số CBNV luôn không hoàn thành chỉ tiêu kế
hoạch, tạo tâm lý chán nản, không muốn gắn bó.
- Tổng mức thưởng chưa cụ thể, rõ ràng mà phụ thuộc nhiều vào kết quả kinh doanh
từng thời kỳ của Trung tâm, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thưởng
của Trung tâm. Các hình thức thưởng chưa đa dạng và còn mang tính bình quân chủ nghĩa
giữa những người lao động, chưa phân biệt một cách rõ ràng, phòng nào, bộ phận nào mang
lại hiệu quả cao hơn, đóng góp nhiều hơn cho Trung tâm.
- Việc phân công bố trí công việc đúng người, đúng việc. Tuy nhiên do yêu cầu của
NHCTVN, cán bộ phải được luân chuyển ở các bộ phận khác nhau 12 tháng/lần. Việc luân
chuyển có ưu điểm cán bộ có thể làm được nhiều công việc ở nhiều vị trí khác nhau, họ luôn
luôn phải nghiên cứu học hỏi để đáp ứng dược nhu cầu công việc, nhưng sẽ dẫn đến tâm lý
không ổn định cho cán bộ khi phải thường xuyên thay đổi thói quen làm việc và không phát
huy được hết thế mạnh của mình. Sự luân chuyển đôi khi buộc họ phải chấp nhận và làm
việc mà không thấy hứng thú, bởi vì nhóm làm việc cũng thay đổi có thể chưa có sự ăn ý.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm vẫn còn một số tồn tại: Thứ
nhất, chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của công tác đánh giá là cải tiến vấn đề
thực hiện công việc của người lao động và ra các quyết định quản lý; Thứ hai là cách đánh
giá của Trung tâm hiện nay mới chỉ là cách thức đánh giá một chiều (từ cao xuống thấp),
chưa có sự tham gia đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức
này là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía
cạnh khác. Do đó, có thể dẫn đến người lao động đôi khi cảm thấy không công bằng.
- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Các kết quả hiện tại đã phản ánh khối
lượng cán bộ đã được cử đi đào tạo và đánh giá được hiệu quả của công tác sau đào tạo...
Tuy nhiên, việc luân chuyển công việc thường xuyên đòi hỏi CBNV phải có nhiều kỹ năng
và trình độ chuyên môn khác nhau, nhưng việc đào tạo chưa có các chương trình cụ thể, sát
với thực tế để CBNV ứng dụng nhanh trong công việc mà phụ thuộc vào những cán bộ cũ
đã quen việc từ trước.
16
- Môi trường làm việc và điều kiện làm việc tại Trung vẫn còn hạn chế như: Đối với
chức danh lãnh đạo như trưởng phòng thì vẫn chưa được trang bị phòng làm việc riêng mà
ngồi chung với các nhân viên. Thêm nữa, các thiết bị văn phòng và các thiết bị phục vụ
công việc chuyên môn đã được trang bị nhưng do tần suất sử dụng lớn đôi khi gây nghẽn
mạng, hỏng hóc, nhiều máy tính kết nối vào một máy in làm tốc độ xử lý giao dịch bị chậm
và tâm lý ức chế cho người lao động phải dừng việc để chờ xử lý hệ thống.
- Yếu tố xây dựng văn hóa tổ chức: Đặc thù công việc của Trung tâm là phục vụ hơn
150 chi nhánh NHCT trên cả nước, lượng giao dịch dồn nhiều vào buổi chiều, nên cán bộ
phải chia làm 2 ca. Ca 1 từ 08h đến 17h, ca 2 từ 10h đến 19h. Áp lực cho cán bộ làm ca 2 là
rất lớn. Một mặt lượng giao dịch nhiều, mặt khác phải xử lý nhanh để kịp giờ chuyển điện ra
nước ngoài trước giờ ngừng hệ thống. Thời gian làm việc căng thẳng gần như không có sự
giao lưu. Trung tâm đã quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp
giữa các nhân viên và gia đình của họ nhưng tần suất tổ chức còn ít, 1-2 lần/năm, nên người
lao động chưa có nhiều cơ hội để tạo sự gắn kết.
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM TTTM - NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. Phương hướng phát triển của Trung tâm TTTM – Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam
3.1.1. Phương hướng hoạt động và mục tiêu phát triển
Trung tâm TTTM luôn tiên phong đi đầu đổi mới và có những bước tiến vững chắc
đồng hành cùng khách hàng. VietinBank tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác với các định chế
tài chính trong và ngoài nước, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm kinh doanh ngân hàng
quốc tế mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm TTQT&TTTM. Ngoài ra, VietinBank cũng sẽ là
một trong hai ngân hàng đầu tiên của Việt Nam triển khai Dự án Sáng kiến thanh toán toàn
cầu của SWIFT (SWIFT GPI) trong năm 2018 nhằm tăng tốc độ, chất lượng xử lý và tính
minh bạch, an toàn trong dịch vụ chuyển tiền cho KH. Hơn nữa, đón đầu và bắt kịp xu
hướng cuộc cách mạng 4.0, VietinBank không ngừng nghiên cứu và tăng cường đầu tư, ứng
dụng các giải pháp công nghệ số hóa tiên tiến để hoạt động ngân hàng nói chung, hoạt động
17
TTQT&TTTM nói riêng và tiếp tục mang đến những màu sắc mới, góp phần tích cực vào
sự phát triển chung của toàn hệ thống NHCTVN cũng như nền kinh tế đất nước.
3.1.2. Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động
Phương hướng về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Trung tâm
giai đoạn 2017 - 2020 là:
- Tiếp tục đổi mới phương pháp quản lý, điều hành. Ổn định công tác tổ chức, tăng
cường và tiếp tục phát huy đoàn kết nội bộ.
- Đặt mục tiêu thu nhập bình quân cho người lao động đạt 16-18 triệu
đồng/người/tháng.
- Chính sách phúc lợi - đãi ngộ mang tính khuyến khích hơn nữa đến quyền lợi mọi
mặt về tinh thần và vật chất cho cán bộ, viên chức và người lao động.
- Bố trí và sắp xếp có hiệu quả số lượng cán bộ, viên chức và người lao động hiện có.
Phân công công việc hợp lý, phù hợp với khả năng, chuyên môn của cán bộ để tăng cường
tính hiệu quả trong công việc. Thường xuyên coi trọng công tác rà soát chất lượng đội ngũ
cán bộ, viên chức và người lao động. Giao thêm chức năng, quyền hạn của các vị trí công
việc để tăng tính chủ động sáng tạo trong công việc, nâng cao tính chuyên nghiệp trong
quản lý và thực hiện nhiệm vụ.
- Tiến hành xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên
việc quản lý chặt chẽ các hạng mục công việc được giao.
- Xây dựng quy chế tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng hợp lý để có một đội ngũ
người lao động có trình độ chuyên môn cao.
- Thực hiện công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý, điều động, thuyên chuyển cán
bộ trên cơ sở năng lực sở trường của mỗi cán bộ.
- Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện. Cải thiện điều kiện làm việc
chuyên nghiệp, an toàn. Đảm bảo văn hóa tổ chức trong Trung tâm được phát triển, duy trì
nhằm phát huy tính sáng tạo trong công việc, tính đoàn kết giữa các thành viên và niềm tự
hào trong tập thể Trung tâm.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Trung
tâm TTTM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực lao động thông qua công
cụ tài chính
3.2.1.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương
18
Để đảm bảo tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương
trong Trung tâm phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Đảm bảo lương ngang nhau cho những lao động ngang nhau, sự công bằng sẽ
khuyến khích rất lớn đối với người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của bản
thần họ và hiệu quả hoạt động của Trung tâm.
- Cần phải có chính sách đổi mới để tăng thu nhập tương xứng với kết quả thực hiện
công việc của người lao động.
Để đảm bảo mức thù lao trả cho người lao động đúng với đóng góp, trình độ, năng
lực của họ, Trung tâm cần thực hiện một số giải pháp sau:
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng cần đặc biệt chú trọng vì đây là
cơ sở để xác định tỷ lệ % lương được hưởng.
- Tiền lương và thu nhập của của người lao động tại Trung tâm so với mặt bằng
chung của ngành tương đối cao, nhưng khó thực hiện. Do đó, Trung tâm nên xem xét việc
giao chỉ tiêu kế hoạch phù hợp, để người lao động có động cơ phấn đấu và để họ tin tưởng
rằng mục tiêu kế hoạch đề ra có khả năng thực hiện được.
- Trung tâm cũng nên thường xuyên thăm dò ý kiến của người lao động về chính
sách lương, đây cũng là một cách để Ban lãnh đạo năm bắt được ưu, nhược điểm của cơ chế
trả lương hiện tại và từ đó tìm ra những vấn đề cần khắc phục.
3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền thưởng và khen thưởng
Để có thể tạo được động lực cho người lao động nhiều hơn từ công tác trả thưởng,
Trung tâm nên thực hiện các công việc cụ thể sau để tạo sự kích thích mạnh mẽ hơn đối với
người lao động, khi đó giá trị của việc thưởng sẽ là rất lớn.
- Xây dựng chế độ tiền thưởng và tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng để việc trả thưởng
cho người lao động được diễn ra thuận lợi và tạo được sự quan tâm của họ từ đó người lao
động sẽ chủ động tìm ra cách thức hành động để nhận được mức tiền thưởng đó. Bên cạnh
đó, Trung tâm cần chú ý đến công tác đánh giá, cho điểm các chỉ tiêu, đây cũng là khâu vô
cùng quan trọng để thực hiện việc chi thưởng được công bằng, chính xác.
- Thưởng phải kịp thời, minh bạch vì không phải có chính sách thưởng rồi là đã làm
cho người lao động có động lực làm việc. Ngoài ra, mức thưởng phải đủ lớn để kích thích
được người lao động.
- Trung tâm nên mở rộng các hình thức khen thưởng đối với người lao động, không
chỉ bằng bằng tiền mặt như hiện nay. Trung tâm có thể áp dụng các hình thức thưởng về mặt
- Xem thêm -