Tài liệu Tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xây dựng công trình hàng không acc

  • Số trang: 94 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 724 |
  • Lượt tải: 1
dangvantuan

Tham gia: 02/08/2015

Mô tả:

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI LÊ THỊ HẢI HÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội, 2016 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI LÊ THỊ HẢI HÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Trung Hà Nội, 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Xuân Trung. Các kết quả của luận văn chưa được công bố trong các công trình nào khác. Các số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, khách quan và có nguồn gốc rõ ràng. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài. Hà Nội, ngày tháng Tác giả Lê Thị Hải Hà năm 2016 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................6 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động ..............................................6 1.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp tại Thành phố Hà Nội ................................................................................................................21 Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC ..........31 2.1. Tổng quan về Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC .................31 2.2. Các biện pháp tạo động lực lao động của Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC .......................................................................................................39 2.3. Đánh giá việc tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC ..............................................................................................61 Chƣơng 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC ..........................................................................................................64 3.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC đến năm 2020 ...................................................................................................64 3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động ............................................66 KẾT LUẬN ..............................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Nội dung đầy đủ ACC Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC ADCC Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn Xây dựng Hàng không ADCC BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CCQP Công chức quốc phòng CNVQP Công nhân viên quốc phòng LĐHĐ Lao động hợp đồng PGS. TS. Phó Giáo sư Tiến sỹ QNCN Quân nhân chuyên nghiệp SXKD Sản xuất kinh doanh THCV Thực hiện công việc ThS. Thạc sỹ TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên TS. Tiến sỹ DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow......................................9 Hình 1.2: Học thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke..............................................12 Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Tổng công ty ACC ...................................................34 DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng 2.1: Phân loại lao động của Tổng công ty ACC .............................................. 35 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ trong danh sách năm 2013- 2015 ............. 36 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo nhóm tuổi ................................................. 37 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty....................... 38 Biểu đồ 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ACC .......................... 38 Bảng 2.4: Đánh giá về phân tích công việc, xác định nhiệm vụ cá nhân ................. 41 Bảng 2.5: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc..................... 43 Bảng 2.6: Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc .................................................... 46 Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về tiền lương so với công sức ................... 50 Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về mức thưởng đang thực hiện .................. 52 Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về các khoản thu nhập ngoài lương........... 55 Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về ổn định công việc ............................... 56 Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về mối quan hệ trong tập thể ................... 57 Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về các phong trào thi đua ........................ 58 Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo phát triển ................. 60 Bảng 2.14: Kết quả công tác tổ chức lao động qua các năm .................................... 62 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong 25 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC (Tổng công ty ACC) là một doanh nghiệp xây dựng kinh tế - quốc phòng đã có những định hướng đúng đắn, vững mạnh toàn diện. Hiện nay, Tổng công ty ACC đã có đội ngũ cán bộ chỉ huy, quản lý, kỹ thuật giỏi nghiệp vụ chuyên môn, thành thạo nghề với lực lượng nhân viên lao động lớn đã có những kết quả đáng kể. Việc phân tích công việc: Đối với từng nội dung công việc theo chức năng nhiệm vụ của Tổng công ty đều có quy định chức năng nhiệm vụ, công việc được xác định rõ yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng, khối lượng, số lượng công việc phải đạt được đối với mỗi người lao động theo định mức nội bộ hoặc phiếu yêu cầu công việc theo vị trí công tác cụ thể. Việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động: Được đảm bảo về thời gian, công việc, tính chất đặc thù đối với lao động có nhiều năm công tác, lao động nữ... Xây dựng môi trường làm việc theo quy chế nếp sống văn hoá doanh nghiệp và văn minh công sở. Việc khuyến khích vật chất, tinh thần đối với người lao động: Được quan tâm đúng mức và cân bằng giữa khuyến khích vật chất và tinh thần, các chế độ về tiền lương, tiền thưởng, các khoản bảo hiểm, các chế độ phúc lợi trong và ngoài Quân đội được thực hiện đầy đủ, thu nhập của người lao động năm sau cải thiện hơn so với năm trước. Việc hoàn thành chính sách tạo động lực đối với người lao động: Thường xuyên cập nhật và bổ sung theo các quy định hiện hành của Nhà nước và Quân đội, linh hoạt sáng tạo trong vận dụng chính sách của nhà nước để tăng thu nhập cho người lao động. Trước quá trình Chính phủ đang thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần, Tổng công ty ACC đang thực hiện lộ 1 trình chuyển đổi cổ phần hóa từ nay đến năm 2020. Do đó, nhằm giữ được “chất xám” của đội ngũ kỹ sư, thợ lành nghề siêng năng, cần mẫn để ổn định và phát triển, cạnh tranh lành mạnh trong cơ chế thị trường thì giải pháp nào tạo động lực với người lao động tại Tổng công ty ACC? Trong thời gian làm việc tại Tổng công ty, bản thân là một nhân viên, một quân nhân chuyên nghiệp, tôi nhận thấy để người lao động yên tâm làm việc lâu dài thì tạo động lực như thế nào cho phù hợp trong thời gian tới là hết sức cần thiết. Với lý do thiết thực nêu trên, học viên đã chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC” làm luận văn thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu của đề tài Ngày nay vấn đề quản trị nguồn nhân lực rất phổ biến nhưng vấn đề tạo động lực cho người lao động vẫn tiếp tục được các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, học giả trong nước và trên thế giới tiếp tục nghiên cứu, phát triển [8, Tiếng Anh: 1, 2, 3]. Về mặt lý thuyết tạo động lực, đã có nhiều giáo trình, sách báo, bài giảng trong nước đề cập đến 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12. Về thực tiễn tạo động lực tại các tổ chức, doanh nghiệp cũng đã có một số nghiên cứu, chẳng hạn như:  Luận án “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thực hiện năm 2008.  Luận văn “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội” của Thạc sỹ Phạm Thị Thu Trang – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội thực hiện năm 2010.  Luận văn "Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Hà Thành" của Thạc sỹ Trần Văn Chiều – Học viện Khoa học Xã hội thực hiện năm 2015.  Luận văn "Tạo động lực lao động cho giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Thương mại" của Thạc sỹ Đặng Thị Ngọc Tú – Học viện Khoa học Xã hội thực hiện năm 2015. 2 Ngoài ra còn một số công trình nghiên cứu khoa học trong nước và nước ngoài, các bài viết, nghiên cứu khác có nội dung liên quan đến đề tài. Các công trình nghiên cứu đã có đều khẳng định, thừa nhận hoặc cho rằng vai trò của tạo động lực cho người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc một lĩnh vực ngành nghề nào đó đều rất quan trọng, quyết định sự tồn tại, phát triển và hòa nhập của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo các cách khác nhau: học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết công bằng của John Stacy Adams, thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke... Tuy nhiên, các cách tạo động lực ở mỗi tổ chức có đặc điểm khác nhau. Trên thực tế chưa có một công trình nào nghiên cứu căn bản để thực hiện việc tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC trong bối cảnh Chính phủ đang tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, vấn đề luận văn mà tác giả cần đi sâu nghiên cứu. Trong phạm vi nghiên cứu tại Tổng công ty ACC, tác giả nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng, có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tạo ra lợi ích xã hội, tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra thế và lực cho đơn vị, tạo thế cạnh tranh trên thị trường. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Làm rõ những nội dung tạo động lực lao động của Tổng công ty ACC, đánh giá thực tế việc tạo động lực lao động, từ đó đề xuất những giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty ACC, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty trong thời gian tới. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu  Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của việc tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp;  Xây dựng khung phân tích về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, đơn vị, tổ chức; 3  Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty ACC, đánh giá những kết quả đạt được cũng như những hạn chế và nguyên nhân của nó;  Đề xuất các giải pháp chủ yếu có tính khả thi, nhằm hoàn thiện và nâng cao việc tạo động lực lao động tại Tổng công ty ACC. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu: hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty ACC. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận văn nghiên cứu đến cán bộ, nhân viên lao động của Tổng công ty ACC. Về thời gian: Luận văn tập trung phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực đối với người lao động của Tổng công ty những năm gần đây 2013 – 2015 và giải pháp đến năm 2020. Địa điểm: Tại Tổng công ty ACC - Thành phố Hà Nội. 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu khoa học để thực hiện đề tài. Luận văn thu thập thông tin từ hai dạng là: thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: các sách, bài nghiên cứu về tạo động lực lao động, các lý thuyết về tạo động lực lao động… Những tài liệu này chủ yếu được thu thập tại các thư viện tại Việt Nam và các trang mạng. Ngoài ra, luận văn còn thu thập các tài liệu, báo cáo của các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối với người lao động. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: sử dụng Phiếu khảo sát Đối tượng khảo sát: cán bộ, trợ lý, nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty ACC. 4 Nội dung khảo sát: gồm các câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng với công việc của cán bộ, trợ lý, nhân viên. Địa điểm khảo sát: Tổng công ty ACC. Số lượng Phiếu khảo sát: số phiếu phát ra 100 phiếu, thu về 100 phiếu hợp lệ. Kết cấu của mẫu khảo sát trình bày ở Phụ lục 1 và 2 của luận văn. Về phân tích thông tin: luận văn áp dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu, phân tích tổng hợp. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn Tạo động lực cho người lao động không phải là một đề tài mới nhưng rất hữu ích bởi mỗi đơn vị, tổ chức đều có những đặc thù, tính chất khác nhau nên sẽ có rất những biện pháp, giải pháp đa dạng và linh hoạt. Vấn đề chung đối với các doanh nghiệp quốc phòng hiện nay nếu mong muốn phát triển bền vững và duy trì được một cơ cấu nhân sự ổn định tương đối, nhằm tăng hiệu quả làm việc thật sự cần phải nhìn nhận thấu đáo vấn đề tạo động lực cho người lao động. Luận văn nhằm xây dựng các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty ACC trong quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp trong quân đội là thực sự cần thiết. 7. Cơ cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn được trình bày trong 03 chương chính như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC. Chƣơng 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC. 5 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động 1.1.1. Các khái niệm Trong giai đoạn hiện nay, một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt khi có đội ngũ người lao động có chuyên môn, đạo đức, làm việc tận tâm, tích cực, sáng tạo, cống hiến hết mình cho tổ chức. Các nhà quản lý luôn tìm hiểu nguyên nhân, năng lực, trình độ của từng người lao động để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 1.1.1.1. Động lực Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người”. [11, tr.128]. Động lực lao động là những nhân tố bên trong tạo ra sự thôi thúc, kích thích, tác động đến con người nỗ lực hoạt động, làm việc hết mình trong điều kiện cho phép để đạt được những mục đích và mong muốn tạo ra năng suất hiệu quả cao. Các biểu hiện của động lực là: sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp cũng như của gia đình hoặc bản thân người lao động. Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người và khi con người ở các vị trí khác nhau với các đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác 6 nhau. Do đó, người quản lý sử dụng cách thức và phương pháp khác nhau sao cho phù hợp với năng lực, trình độ để tạo động lực lao động cho mỗi người lao động. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động vì người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. 1.1.1.2. Tạo động lực Theo Giáo trình Quản lý học của các PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà đã nêu:“Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức. Các nhà quản lý muốn xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc”. [10, tr.717]. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu mục tiêu làm việc của người lao động, từ đó tạo động lực cho lao động. Các mục tiêu chính của người lao động là: Mục tiêu thu nhập: là mục tiêu quan trọng nhất, khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển. Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn. Như vậy, tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực lao động là quá trình tác động làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. Tạo động lực trong lao động là quá trình mà doanh nghiệp đưa ra hệ thống 7 các biện pháp, chính sách, phương pháp, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hiểu và yêu công việc họ đang làm, thúc đẩy họ có động lực lao động trong công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và của doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao động làm việc cùng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc cùng với tác động của các yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc... để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định. Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi người quản lý phải mất nhiều công sức, chi phí và cần có sự nghiên cứu tỉ mỉ để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế, phát huy được tác dụng. Hoạt động tạo động lực cho người lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của người quản lý và tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội, cụ thể như sau: Đối với người lao động: Tạo động lực lao động giúp người lao động tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được sáng tạo, tự hoàn thiện mình, hiểu và gắn bó hơn với công việc và doanh nghiệp của mình. Mỗi người khác nhau thì động lực lao động cũng khác nhau. Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực lao động là cơ sở để doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh tốt đẹp. Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển, xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong quá trình tạo động lực còn phụ thuộc vào các yếu tố ảnh hưởng bao gồm những đặc điểm cá nhân người lao động, những đặc điểm của tổ chức, môi trường bên ngoài tổ chức. Đánh giá được hiệu quả tạo động lực lao động của các tổ 8 chức có những tiêu chí khác nhau: năng suất lao động bình quân, kỷ luật lao động, tỷ lệ người lao động thôi việc hay mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc. Do đó, nhà quản lý cần tìm ra những phương pháp, công cụ tạo động lực phù hợp với những đặc điểm và tiêu chí đáp ứng những mục tiêu của người lao động, yêu cầu của môi trường quản lý. 1.1.2. Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động Cơ sở lý thuyết về tạo động lực là những học thuyết chủ yếu dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người, quá trình thỏa mãn các nhu cầu và đạt mục tiêu. Mỗi con người đều có nhu cầu, mục tiêu khác nhau, nhà quản lý cần tác động đến quá trình thỏa mãn nhu cầu, duy trì sự công bằng, đảm bảo sự phát triển của tổ chức. 1.1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Năm 1943, trong bài viết “A Theory of Human Motivation” của nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã đưa ra lý thuyết Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người là một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng quan trọng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo A. Maslow, về căn bản, hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao thể hiện qua tháp nhu cầu như sau: Hình 1.1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: 10, tr.720 9 Nhu cầu sinh lý (physiological needs): là các nhu cầu cơ bản, thiết yếu nhất của con người để tồn tại như ăn, uống, ngủ, mặc, ở, đi lại... A. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn. Do vậy, người lao động phản đối việc trả lương tối thiểu không đủ để đáp ứng những nhu cầu này, giúp họ đảm bảo cuộc sống cho mình và gia đình. Nhu cầu an toàn (safety needs): là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, muốn được bảo vệ, chống lại những điều nguy hiểm cho thân thể. Trong tổ chức, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe, chế độ hưu trí... Nhu cầu xã hội (social needs): là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với người khác, được thể hiện bản thân và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương... Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, được tham gia vào các tổ chức đoàn thể, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc... Nhu cầu đƣợc tôn trọng (esteem needs): là nhu cầu con người muốn được mọi người quý mến, kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này cho người lao động bằng sự khen ngợi kịp thời, biểu dương thành tích đã đạt, vinh danh người lao động xuất sắc... Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualizing needs): là nhu cầu cấp độ cao nhất, nhu cầu được sử dụng hết trí tuệ, khả năng để phát triển, tự khẳng định mình. Con người mong muốn được biến năng lực, tiềm năng của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để thực hiện được mục tiêu, được tự chủ trong công việc, đạt được các thành quả trong xã hội. Tổ chức thỏa mãn nhu cầu này cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức, cung cấp các khóa đào tạo huấn luyện... 10 Học thuyết của A. Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy A. Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu để đưa ra các biện pháp và chính sách tạo động lực đạt hiệu quả nhất. 1.1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams Học thuyết công bằng của John Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn như những người khác trong tổ chức hay không. Thù lao của người khác Thù lao cá nhân Công sức cá nhân >=< Công sức của người khác Thù lao bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, những đãi ngộ khác. Công sức bao gồm: nỗ lực, kỹ năng, trình độ… Trong tổ chức, người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ, những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Ngược lại, người lao động cảm thấy tổ chức đối xử không công bằng và bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, bất mãn, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, trong tổ chức cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi với sự đóng góp của người lao động để thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình bằng các chính sách đãi ngộ hợp lý. 1.1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. F. Herzberg chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm như sau: 11 Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến, phát triển bản thân từ công việc. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả mãn trong công việc. Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về duy trì như: chính sách và quy định quản lý của tổ chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức, lương, thưởng, đời sống cá nhân, địa vị, công việc ổn định. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Theo học thuyết, các nhà quản lý phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm yếu tố trên, không nên chỉ trọng vào một nhóm nào. Vì vậy, tổ chức muốn tăng cường động lực cho người lao động cần cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội phát triển, khen thưởng kịp thời những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình. 1.1.2.4. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke Hình 1.2: Học thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke Cụ thể Phù hợp Thách thức Các mục tiêu Hoàn thành mục tiêu Tham gia Phản hồi Nguồn: 10, tr.732 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do đó, để tạo động lực 12 lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Các mục tiêu cần phải có sự tham gia xây dựng của tổ chức và người lao động. Vì khi con người lao động để đạt mục tiêu nào đó trong công việc, họ cần hỗ trợ các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi cho phù hợp nếu thấy cần thiết. Học thuyết tạo ra thêm một hướng tiếp cận cho tổ chức để làm mới, phong phú và tốt hơn trong quá trình tạo động lực cho người lao động. 1.1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động 1.1.3.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động và đánh giá kết quả thực hiện công việc Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có những mục tiêu hoạt động riêng và đó cũng là cái đích giúp tổ chức định hướng được hoạt động của mình. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Mục tiêu của tổ chức bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, ngoài ra các mục tiêu này còn bao gồm cả mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, thu nhập bình quân... Khi người lao động hiểu rõ được mục tiêu hoạt động của tổ chức thì họ sẽ xác định được mục đích, phương hướng làm việc của bản thân. Người lao động hiểu được họ phải làm gì cho công việc đó và công việc của họ mang lại lợi ích gì cho họ cũng như cho tổ chức. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Quá trình xác định nhiệm vụ, phân tích công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc có vai trò quan trọng, người lao động phải xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ thực hiện, trách nhiệm của bản thân trong công việc sẽ giúp cho họ thực hiện tốt công việc của mình và đồng thời cũng hiểu được sự mong đợi của nhà quản lý. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động. Nhờ có phân tích công việc mà người 13 quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó và người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể trong công việc. Quá trình xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ thực hiện, trách nhiệm của bản thân trong công việc sẽ giúp cho người lao động thực hiện tốt công việc của mình và cũng hiểu được sự mong đợi của nhà quản lý. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là xây dựng hệ thống các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về chất lượng của công việc, giúp người lao động nắm rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến công việc. Từ đó người lao động hoàn thành tốt công việc của mình đồng thời giúp cho nhà quản lý kiểm tra, giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động. Đây là một công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với nhà quản lý trong việc tạo động lực lao động cho người lao động. Đánh giá thực hiện công việc (THCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. Đánh giá THCV thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Hệ thống đánh giá THCV cần phải khoa học, có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động có thể biết được kết quả THCV của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Mỗi hệ thống đánh giá THCV được xây dựng sẽ không giống nhau hoàn toàn, sẽ áp dụng cho từng công việc cụ thể, từng doanh nghiệp. Quá trình đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thế, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ 14
- Xem thêm -