Tài liệu Tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy adc hà nội

Lời cảm ơn Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy Trần Ngọc Liêu - người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp tôi hòan thành khóa luận. Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô khoa Khoa học quản lý đã trang bị kiến thức và tạo điều kiện học tập cho tôi trong suốt 4 năm Đại học. Xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp. Đặc biệt, tôi vô cùng cảm ơn các anh chị phòng Hành chính nhân sự đã cung cấp tài liệu và góp ý để tôi hòan thành khóa luận. Cuối cùng tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình và người thân luôn yêu thương và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt chặng đường đại học. Cảm ơn bạn bè đã luôn bên cạnh động viên và giúp đỡ! Bên cạnh đó do khả năng và thời gian có hạn nên khóa luận của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đến vấn đề này! Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày 19 tháng 5 năm 2008 Sinh viên: Tôn Thúy Hằng 1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................4 1. Lý do chọn đề tài.........................................................................................4 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................5 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................7 3.1. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................7 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu...........................................................................7 4. Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................7 5. Mẫu khảo sát................................................................................................8 6. Vấn đề nghiên cứu.......................................................................................8 7. Giả thuyết nghiên cứu.................................................................................8 8. Phương pháp nghiên cứu............................................................................9 9. Kết cấu của Khóa luận................................................................................9 PHẦN NỘI DUNG........................................................................................10 CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI...........................................................................10 1.1. Khái luận về tạo động lực..................................................................10 1.1.1. Khái niệm tạo động lực...............................................................10 1.1.2. Vai trò của tạo động lực.............................................................13 1.1.3. Các hoạt động tạo động lực cơ bản.............................................16 1.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội................................................189 1.2.1. Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội...........................................................................................................19 1.2.2. Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được...........23 1.2.2.1. Điều kiện làm việc...................................................................23 1.2.2.2. Bầu không khí tổ chức............................................................25 1.2.2.3. Các chính sách của công ty..................................................278 2 1.2.2.4. Hệ thống đánh giá nhân viên.................................................40 CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI.......................................................................................47 2.1. Cơ sở của các giải pháp.....................................................................47 2.1.1. Cơ sở lý thuyết..............................................................................47 2.1.1.1. Trường phái quản trị hành vi và Thuyết X, Y của Douglas Mr. Gregor (1906 – 1964)....................................................................47 2.1.1.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970).............50 2.1.1.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg......................................53 2.1.1.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Room...........................................55 2.1.1.5.Thuyết Z của William Ouchi..................................................56 2.1.2. Cơ sở thực tế.................................................................................60 2.2. Nội dung của một số giải pháp..........................................................63 2.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại......................63 2.2.2. Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh..................................65 2.2.3. Nâng cao hiệu quả các chính sách của công ty..........................66 2.2.3.1. Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực.....................................66 2.2.3.2. Xây dựng chính sách tiền lương, đãi ngộ nhân viên hợp lý 68 2.2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu.....................70 2.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên....................................71 KẾT LUẬN..................................................................................................734 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................75 PHỤ LỤC................................................................................................…...77 3 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài “Quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông qua những người khác”[6,2] Bởi vậy, có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp Mỹ từng nói “con người là yếu tố được công ty chúng tôi trân trọng nhất. Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều”1, khẩu hiệu của một công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất” 2. Như vậy con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức. Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ công nhân viên là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony, Microsoft,...là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài. Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy nguồn nhân lực của đất nước luôn đóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thì nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển. Vấn đề này đặt ra cho các doanh nghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của người lao động? Đây là điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm. Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội thuộc hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với lĩnh vực hoạt động chính là: Tư vấn, thiết kế, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hoà không khí và thông gió, tháp giải nhiệt, thang máy.. Trong thời kỳ kinh tế 1 2 www.chungta. com www.openshare.com.vn 4 hội nhập, công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh. Để công ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một doanh nghiệp lớn là mục tiêu của nhà quản lý. Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của công ty đóng vai trò quyết định. Hiện công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? là một vấn đề luôn đặt ra đối với công ty. Trong quá trình thực tập tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống. Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ sở thực tế thực hiện tại công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội” nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị. Khi một người nào đó tự nguyện làm việc anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ động, anh ta sẽ khắc phục khó khăn hoàn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh phúc khi công việc thành công. Ngược lại, nếu một người nào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải, hoàn thành công việc với hiệu suất thấp...Từ đó cho thấy làm thế nào để động viên tính tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ tốt, là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, 5 cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp,…sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết “Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình,vv.. Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”. Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ. Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXb chính trị Quốc gia,1995 Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động. 6 Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Thực tế hiện nay là : một số nhà quản lý cảm thấy không đủ “phương tiện cần thiết” để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp. Đây là vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp.Trong phạm vi nghiên cứu tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội, tôi nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng. Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường,...Nghiên cứu đề tài tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại công ty. Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta, cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mới và phát triển để kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Khóa luận tập trung phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực - Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. - Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn. 7 4. Phạm vi nghiên cứu + Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội. * Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động được xem xét dưới các khía cạnh sau: Điều kiện làm việc; Bầu không khí tổ chức; Các chính sách của công ty; Hệ thống đánh giá nhân viên * Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty  Căn cứ vào cơ sở lý luận của các học thuyết: - Thuyết X,Y của Douglas Mr. Gregor - Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow - Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg - Thuyết kỳ vọng của Victor Room - Thuyết Z của Willliam Ouchi Căn cứ vào thực tiễn tại công ty phát triển công nghệ máy ADC: Những hạn chế trong công tác tạo động lực, điều kiện để công ty có thể khắc phục những hạn chế đó và phương hướng hoạt động, phát triển của công ty. + Về thời gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC trong giai đoạn 2005 – 2008 5. Mẫu khảo sát - Các báo cáo tổng kết, kế hoạch phát triển của công ty, các bản mô tả công việc, quản lý hồ sơ nhân sự, tiền lương,.vv.. của công ty. - Khảo sát ý kiến của người lao động thông qua Phiếu điều tra xã hội. 6. Vấn đề nghiên cứu - Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã được thực hiện như thế nào? - Cần làm gì để nâng cao hiệu quả của hoạt động đó? 7. Giả thuyết nghiên cứu 8 - Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã có nhiều kết quả đáng kể. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định. - Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho công ty:  Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại  Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh  Nâng cao hiệu hiệu quả các chính sách của công ty: bao gồm các chính sách về sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, đào tạo và phát triển nhân lực.  Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 8. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết điển hình về tạo động lực lao động. - Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của công ty, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại công ty và chứng minh giả thuyết được đưa ra. - Phương pháp điều tra xã hội: Tiến hành điều tra thu thập thông tin với mẫu điều tra là 50 cán bộ nhân viên. - Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính để thu thập ý kiến. - Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu không khí tổ chức của Cán bộ công nhân viên trong công ty 9. Kết cấu của Khóa luận - Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Nội dung của Khóa luận gồm có 02 chương, 04 tiểu tiết + Chương I: Khái luận về tạo động lực và thực trạng công tác tạo động lực tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội + Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội 9 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI 1.1. Khái luận về tạo động lực 1.1.1. Khái niệm “tạo động lực” Theo B. Evgrafoff, “Doanh nghiệp có 4 chức năng: chức năng quản lý, chức năng phân phối, chức năng sản xuất, chức năng hậu cần, trong đó chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp, được phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, tạo khả năng, tạo động lực” [26,92]. Như vậy, tạo động lực là một trong những chức năng của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết tạo được động lực làm việc cho nhân viên, giúp cho họ phát huy năng lực, sở trường, niềm đam mê công việc để họ tiến hành công việc một cách hiệu quả nhất. Thuật ngữ “động lực” được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Động lực lao động “là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”[10;134]. Động lực là yếu tố tâm lý của con người nhưng lại thông qua sự tác động của các yếu tố về tổ chức, môi trường, văn hóa,...hay nói cách khác động lực xuất phát từ bản thân của mỗi cá nhân, nhưng lại bị chi phối bởi các yếu tố bên trong tổ chức. Cũng một cách tiếp cận, theo TS. Bùi Anh Tuấn thì “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”[20;89]. Động lực lao động tạo ra sức mạnh giúp người lao động hết lòng cống hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu hoạt động của tổ chức. Theo Harold Koontz: “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc”[13;470]. Nhờ có động lực con người có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng và hiệu quả. 10 Hầu hết mọi người đều có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Để động cơ này biến thành động lực làm việc đấy là nhiệm vụ của nhà quản lý. “Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động, được hình thành trên cơ sở tương tác giữa chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu cầu cho con người trong phương án hoạt động và lợi thế so sánh của khả năng con người. Nhu cầu của con người Động cơ hoạt động của con người Khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu Lợi thế về năng lực con người Hình 1: Động cơ hoạt động của con người3 Như vậy nếu như động cơ thúc đẩy là nhóm xu hướng, ước mơ, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự, tức là tồn tại dưới những mong muốn thì động lực thúc đẩy bao gồm những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc và là phương tiện để điều hòa các nhu cầu hoặc đề cao ưu tiên một nhu cầu khác. Theo Ts Hà Văn Hội thì “Động lực có từ sự hài lòng, cơ hội tham gia và phát huy trí tuệ cho công việc”[12;89] 3 Khoa học quản lý 11 Mặt khác, theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” 4. Có thể thấy một thực tế rằng, người lao động vẫn chưa được động viên đúng mức, chưa tạo được động lực làm việc hiệu quả. Không những thế nhiều nhà quản lý chưa biết cách để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền, dễ có nguy cơ xảy ra hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp. Rõ ràng động lực làm việc chính là nhân tố kích thích con người làm việc, tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc. Các nhà quản lý thống nhất các điểm sau [20;89]: - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. - Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và không có động lực. - Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. - Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hòan thành công việc, tuy nhiên người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Động lực nảy sinh từ trong quan hệ lao động, gắn liền với công việc và kích thích khả năng làm việc của con người. Không có động lực làm việc người lao động sẽ làm việc với tinh thần uể oải, thiếu trách nhiệm với bản thân và tổ chức. Khi đó mục đích của tổ chức sẽ không đạt được. Động lực không phải là đặc điểm cá nhân mà nó phụ thuộc vào quá trình tham gia công việc của người lao động. Quá trình đó người lao động được động viên 4 kynangsong.xitrum.net 12 khuyến khích cũng như tạo những cơ hội trong công việc sẽ tạo ra động lực thôi thúc họ. Ngược lại động lực sẽ bị suy giảm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của người lao động. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là câu hỏi đặt ra đối với nhà quản lý. “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[20;91]. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước: Quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thỏa mãn Giảm căng thẳng Hình 2: Quá trình tạo động lực5 Thông qua các biện pháp tạo động lực sẽ kích thích người lao động làm việc, thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực chính là một trong những nhiệm vụ của nhà quản lý, nó gắn liền với chính sách phát triển con người, điều khiển con người qua các hoạt động quản lý. Tóm lại:  Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến đạt các mục tiêu của tổ chức.  Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc. 1.1.2. Vai trò của tạo động lực Như trên đã nói tạo động lực chính là một chức năng của lãnh đạo. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hành động, xây dựng nên một "liên minh", đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục 5 Giáo trình Hành vi tổ chức 13 tiêu, và khuyến khích các mạng lưới. Nhà quản lý phải nắm rõ cách thức hành động để thúc đẩy mọi người làm việc và phục vụ tổ chức. Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”6. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, nhất là công ty lớn. Vì vậy để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Bởi lẽ: - Sự phát triển của nhân viên liên quan chặt chẽ dẫn tới sự phát triển của một công ty. - Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của công ty. Những nhân viên có năng lực, thông thạo công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, giải quyết các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động. Ví dụ như công ty bạn tài trợ tiền cho nhân viên đi đào tạo chuyên môn, sau đó bạn sẽ có 1 đội ngũ chuyên viên về khoa học kỹ thuật công nghệ và thị trường giúp bạn tiết kiệm chi phí về lâu dài. Hơn nữa hầu hết các nhân viên đều thấy rằng việc học các kỹ năng mới và đảm nhận những công việc mang tính thử thách cao hơn là một điều rất thú vị. Những nhân viên hài lòng với công việc hoạt động tích cực, làm việc chăm chỉ và cộng tác với công ty lâu hơn là những nhân viên không có cơ hội phát triển. Có thể thấy công tác tạo động lực làm việc của nhà lãnh đạo được biểu hiện ở những chính sách 6 kynangsong.xitrum.net 14 quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên,... Tạo động lực cho người lao động trở thành một nhiệm vụ cấp bách của người quản lý. Đặc biệt đối với thời đại kinh tế thị trường mang tính chất cạnh tranh như hiện nay, nếu như tổ chức không có biện pháp tạo động lực cho người lao động thì sẽ dẫn đến hiện tượng chuyển dịch lao động. Người lao động sẽ đi tìm những công ty tốt hơn, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, được hưởng các chính sách đãi ngộ, và có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp... Christian Batal trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước” đã phân tích 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc của người lao động như sau [3;56]: Hình 3: 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc7 - Giai đoạn thăm dò: Trong giai đoạn này người người lao động sẽ tìm hiểu công việc, nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực thi công việc - Giai đoạn học hỏi: Đây là giai đoạn lĩnh hội phần lớn những năng lực chủ yếu cần thiết mà mình chưa có để làm một công việc hay một nghề nào đó 7 Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước 15 - Giai đoạn làm chủ nghề nghiệp: Trong giai đoạn này có thể giải quyết một cách vững vàng, chuẩn xác và tự chủ các tình huống khác nhau thường gặp phải trong công việc. - Giai đoạn đổi mới: Nếu nhân viên có tiềm năng, giai đoạn này anh ta sẽ đưa ra những sáng kiến đổi mới, đề xuất đổi mới về quy trình... - Giai đoạn nhàm chán: là giai đoạn sau cùng . Biểu hiện của giai đoạn này là tình trạng chán nản trong công việc. Ông cho rằng hai giai đoạn đầu hiệu suất công tác hay hiệu quả của công việc còn thấp do nhân viên chưa có đủ năng lực cần thiết, ở hai giai đoạn sau hiệu suất lao động tăng nhanh. Đến giai đọan cuối nhân viên đã thực sự am tường công việc nếu không được chuyển sang công việc mới hay công việc của anh ta không có gì biến đổi thì mặc nhiên nhân viên sẽ bước sang giai đoạn cuối cùng: nhàm chán và mất hứng thú làm việc, biểu hiện ở việc giảm đáng kể hiệu suất công tác. Như vậy các biện pháp tạo động lực cho người lao động không phải thực hiện một cách tạm thời, trước mắt mà phải là biện pháp lâu dài, thường xuyên của tổ chức. Ngoài ra, phải có những thay đổi sao cho phù hợp với tình hình của tổ chức, xu thế của thời đại, chính sách của nền kinh tế. Lấy ví dụ: nhà quản lý nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ. Có thể nói tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ không thể thiếu của nhà quản lý. Có như vậy mới tạo ra được một môi trường làm việc mà trong đó các cá nhân gắn bó liên kết với nhau, ra sức làm việc và cống hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu và họat động của tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất. 1.1.3. Các hoạt động tạo động lực cơ bản Tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý. Nếu hoạt động này được thực hiện có hiệu quả thì có nghĩa là công tác 16 quản lý nhân sự đã được quan tâm đúng mức, phát huy được vai trò cũng như năng lực của các thành viên trong tổ chức. Có như vậy mới phát huy sức mạnh tập thể trên cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên. Tùy vào điều kiện thực tế của từng tổ chức, doanh nghiệp, phong cách quản lý riêng biệt mà các nhà quản lý thực hiện các hoạt động tạo động lực theo một cách thức và mục tiêu nhất định. Tuy nhiên có thể thấy những hoạt động cơ bản không thế thiếu của bất kỳ tổ chức nào trong việc tạo động lực cho người lao động, đó là: - Tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động: Để nhân viên làm việc nhiệt tình và thoải mái thì điều đầu tiên mà nhà quản lý cần quan tâm, đó là tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt. Điều kiện làm việc bao gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị làm việc (máy tính, bàn ghế...) đáp ứng yêu cầu công việc. Chỉ khi được làm việc trong một điều kiện đảm bảo như vậy thì người lao động mới yên tâm làm việc và sử dụng có hiệu quả các công cụ để hoàn thành công việc. - Xây dựng “bầu không khí tổ chức”: Nhằm tạo ra một không khí làm việc thoải mái và dễ chịu cho người lao động, tạo ra các mối quan hệ gắn kết giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên. Được sống trong một môi trường tâm lý xã hội mà ở đó bản thân người lao động được quan tâm, chia sẻ và coi trọng thì họ sẽ hết lòng phục vụ tổ chức. - Các chính sách của công ty: Bao gồm hệ thống các chính sách về: sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực,..vv..vv  Sắp xếp bố trí nhân lực Một tổ chức chỉ hoạt động có hiệu quả và các thành viên chỉ tập trung vào công việc của mình khi có sự bố trí sắp xếp hợp lý trong công việc . Bởi vì khi nhân viên xác định được các nhiệm vụ của họ, mới thực sự hiểu được mình cần phải làm gì? và làm như thế nào?. Nếu như nội dung công việc 17 được giao một cách mơ hồ và chung chung thì họ sẽ không biết mình phải bắt đầu từ đâu, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.  Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi Một động lực thôi thúc quan trọng đối với người lao động là họ nhận được gì từ phía công ty sau khi đã cống hiến tài năng và sức lực cho công ty? đó chính là tiền lương và các chính sách đãi ngộ. Thực tế là ở nơi nào có mức tiền lương hợp lý, đảm bảo các chế độ phúc lợi cho người lao động thì ở đó thu hút được nhiều người lao động hơn cả.  Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực Đây cũng là một một động lực quan trọng đối với hầu hết các nhân viên. Họ mong đợi công ty có thể tạo ra cho họ các cơ hội thăng tiến trong công việc để họ có những trải nghiệm ở những vị trí mới mẻ và đòi hỏi cao hơn về năng lực. Bởi vậy các tổ chức doanh nghiệp cần có các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên và có các chính sách để phát triển nhân lực như: mở rộng nhiệm vụ giao phó, giao cho họ các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và độc lập,.... - Hệ thống đánh giá nhân viên Là một hoạt động tạo động lực không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào. Khi người lao động hoàn thành công việc họ phải được đánh giá một cách khách quan và công bằng. Đánh giá chất lượng công việc, tinh thần làm việc của người lao động giúp cho việc tính lương, thưởng, phân công trách nhiệm… Đồng thời còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo có sự định hướng về nhân sự sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Còn đối với người lao động hệ thống đánh giá sẽ giúp họ tăng cường động lực làm việc. Trên đây là những hoạt động tạo động lực cơ bản cho người lao động. Nó gắn liền với chính sách nhân sự trong các cơ quan tổ chức. Tùy vào tình hình cụ thể của từng tổ chức doanh nghiệp để áp dụng các hoạt động này một cách có hiệu quả nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, năng lực của nhân viên cùng đóng góp vào xây dựng tập thể vững mạnh. 18 1.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội 1.2.1. Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội Công ty phát triển công nghệ máy ADC có tên giao dịch là ADC Enginery Technology Developing Co., Ltd, là lọai hình doanh nghiệp Công ty TNHH nhiều thành viên với số Vốn điều lệ: 9.600.000.000 đồng. Công ty Phát triển Công nghệ Máy ADC tiền thân là Trung tâm Công nghệ máy, được thành lập từ năm 1992. Trong thời gian đó công ty đã được sự uỷ quyền của Công ty TNHH CARRIER Việt Nam làm đại lý uỷ quyền chính thức của CARRIER tại địa bàn Hà Nội. Đến đầu năm 1999, do nhu cầu phát triển mạnh mẽ của thị trường trong lĩnh vực điều hoà không khí và các lĩnh vực cơ điện nhiệt, Trung tâm công nghệ máy chính thức được chuyển đổi thành Công ty Phát triển Công nghệ máy ADC, đồng thời ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Công ty cũng được mở rộng. Công ty ADC đã liên doanh liên kết với nhiều hãng trong các lĩnh vực và đã được chứng nhận là đại lý uỷ quyền sản phẩm của các hãng như: MITSUBISHI, CARRIER, HITACHI, RINKI, JOHNSON CONTROL, SANKWANG, HONEYWELL, APL-P3… Trong quá trình phát triển, Công ty ADC luôn tìm cách đầu tư công nghệ, cải tiến kỹ thuật để đưa ra các sản phẩm mới có chất lượng cao thay thế dần hàng ngoại nhập và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình trên nhiều phương diện. Năm 2003, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ, thành lập thêm chi nhánh tại Thái Nguyên, mở rộng xưởng sản xuất tháp giải nhiệt, sản xuất cửa gió và cơ khí tại thị trấn Quế Võ - Bắc Ninh, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại, tăng cường nhân lực cho kinh doanh, sản xuất và quản lý. Hiện nay, ngoài việc nâng cao chất lượng cũng như cải tiến công nghệ thi công lắp đặt điều hoà thông gió, Công ty ADC cũng phát triển thêm ngành nghề kinh doanh mới như: thang máy, âm thanh, ánh sáng, bảng điện tử... Cùng với đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề, nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo chính quy qua các khoá huấn luyện trong và ngoài nước, được trang bị máy móc, 19 thiết bị hiện đại, có đủ vật tư phụ tùng thay thế, lắp đặt, công ty đang thực hiện nhiều dự án cho khách hàng với chất lượng cao nhất. Mục tiêu hoạt động của công ty đó là: “Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá thành phải chăng nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất”8 Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 53 người với cơ cấu gồm 6 phòng ban, bộ phận: Phòng hành chính Nhân sự, Phòng Kế hoạch dự án, Phòng triển khai dự án, Phòng kỹ thuật thi công, Phòng tài chính kế toán và chi nhánh I – xưởng Cửa gió. Ngoài ra Công ty còn có đội ngũ Cộng tác viên thường xuyên liên lạc và hỗ trợ trong lĩnh vực kỹ thuật và một số lĩnh vực khác của công ty khi cần thiết. Số công nhân làm việc theo mùa vụ của công ty lên tới 120 công nhân. Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: - Hội đồng quản trị: - Giám đốc điều hành và giám đốc tài chính - Các trưởng phòng ban chức năng - Quản đốc các phân xưởng - Tổ trưởng các tổ Chế độ quản lý và điều hành của công ty được thực hiện trên nguyên tắc phân quyền:  Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, là nơi hoạch định các phương án về sách lược, chiến lược phát triển cho công ty. Trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất, là đại diện pháp nhân của công ty.  Giám đốc điều hành: Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quyền hạn nhiệm vụ được giao.  Giám đốc tài chính: Chỉ đạo trực tiếp phòng tài vụ công ty về việc quản lý tài chính, hạch tóan các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 8 Hasmea.org 20