Tài liệu Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên một số doanh nghiệp công nghệ thông tin tại tp. hồ chí minh

  • Số trang: 126 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 658 |
  • Lượt tải: 5
thanhphoquetoi

Tham gia: 05/11/2015

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------------------------------- TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP. HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------------------------------- TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP. HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành Mã số chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. VŨ VIỆT HẰNG TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015 i Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM” l i nghi n cứu của chính tôi. Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn n rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn n ôi cam đoan chưa ừng được công ố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác. Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn n m không được trích dẫn heo đúng qu định. Luận văn n chưa ao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các rường đại học hoặc cơ sở đ o ạo khác. ăm 2015. Trương Phương Khanh ii Ả Ơ Sau thời gian học tập và nghiên cứu ôi đã ho n h nh đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM”. Trong suố quá r nh hực hiện ôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn è người thân. Tôi xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đến: - Quý thầ cô rường Đại học Mở h nh phố H Ch Minh đã ru ền đạt cho tôi những kiến thức nền tảng cho luận văn n . - Chân h nh cám ơn đến người hướng dẫn khoa học của tôi – Tiến sĩ Vũ Việt Hằng người đã ận nh hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành luận văn. - Cám ơn những người bạn, các anh, chị trong các công ty Công nghệ thông tin tại TP.HCM đã nhiệ nh giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho luận văn n . ăm Trương Phương Khanh 5 iii TÓM TẮT Luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết công việc của nhân viên một số doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM” nhằm phân tích các hành vi thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin; từ đó đề xuất các kiến nghị nhằm ăng mức độ gắn kết công việc của nhân viên. Nghiên cứu ác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết công việc của nhân viên CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở Tp.HCM ao g m hai ước chính: nghiên cứu sơ ộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ ộ là nghiên cứu định tính nhằm mục đ ch hiệu chỉnh các biến quan sá dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp CNTT với k ch hước mẫu hợp lệ là 231. Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các nhân ố huộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Kết quả phân tích h i qu cho hấ nhân ố h nh phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân viên, bao g m: kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý ưởng về hành vi, ảnh hưởng lý ưởng về phẩm chấ húc đẩy cảm hứng, quan tâm cá nhân. Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị cụ thể li n quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhằm ăng sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin. iv MỤC LỤC CHƯƠNG 1 : ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................... 1 1.1 Lý do nghiên cứu đề tài ................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3 1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu ........................................ 4 1.4 Ý nghĩa của đề tài ............................................................................................ 4 1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ..................................................................... 5 CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 6 2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo .................................................................................... 6 2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận ............................... 7 2.2.1 Tiếp cận heo đặc điểm cá nhân ................................................................. 7 2.2.2 Tiếp cận theo hành vi ................................................................................. 7 2.2.3 Tiếp cận theo tình huống ............................................................................ 8 2.2.4 Tiếp cận toàn diện ...................................................................................... 8 2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác..................................................................... 9 2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................................... 10 2.5 Gắn kết công việc ........................................................................................... 12 2.6 Các nghiên cứu trước .................................................................................... 15 2.7 Các giả thuyết nghiên cứu và Mô hình nghiên cứu .................................... 18 2.7.1 Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................. 18 2.7.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 20 CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................... 22 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 22 3.2 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 23 3.2.1 Phương pháp v công cụ hu hập hông in định nh ............................. 23 3.2.2 Phương pháp v công cụ thu thập hông in định lượng .......................... 25 3.3 Xây dựng thang đo ......................................................................................... 25 3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................................... 25 3.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc ................................................................. 29 v 3.4 Dữ liệu nghiên cứu ......................................................................................... 32 3.4.1 Mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 32 3.4.2 Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu .............................................. 32 CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 37 4.1 Thống kê mô tả............................................................................................... 37 4.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................. 37 4.1.2 Thống kê mô tả các biến định lượng ........................................................ 39 4.2 Kiểm định độ tin cậy ronbach’s lpha ..................................................... 46 4.3 Kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt bằng phân tích nhân tố khám phá ............................................................................................................................... 48 4.3.1 Phân tích nhân tố hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng................ 49 4.3.2 Phân tích nhân tố hang đo gắn kết công việc của nhân viên................... 53 4.4 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy....... 56 4.4.1 Phân tích hệ số ương quan ...................................................................... 56 4.4.2 Đánh giá v kiểm định độ phù hợp của mô hình ..................................... 57 4.5 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy ................................................ 59 4.5.1 Kiểm tra hiện ượng đa cộng tuyến .......................................................... 59 4.5.2 Giả định phân phối chuẩn của phần dư .................................................... 60 4.5.3 Kiểm ra nh độc lập của sai số ............................................................... 62 4.6 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ........................................................ 62 4.7 Thảo luận kết quả .......................................................................................... 63 4.7.1 Yếu tố Kích thích trí tuệ: .......................................................................... 63 4.7.2 Yếu tố Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi và phẩm chất): .............................. 64 4.7.3 Yếu tố húc đẩy cảm hứng: ...................................................................... 64 4.7.4 Yếu tố quan tâm cá nhân .......................................................................... 65 4.8 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể con ................... 65 4.8.1 Sự khác biệt về giới tính........................................................................... 65 4.8.2 Kiểm định One way ANOVA .................................................................. 66 CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................... 70 5.1 Kết luận ........................................................................................................... 70 5.2 ề xuất, kiến nghị .......................................................................................... 71 5.2.1 Nhân tố “K ch h ch r uệ” ..................................................................... 71 vi 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 Nhân tố “Quan âm cá nhân” ................................................................... 72 Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi)” ........................................... 74 Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chất)” ....................................... 74 Nhân tố “Thúc đẩy cảm hứng”................................................................. 75 5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................... 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 77 PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH ........................................... 81 PHỤ LỤC 2 – BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG .............................. 86 PHỤ LỤC 3 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH ALPHA VÀ EFA ............. 93 PHỤ LỤC 4 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY .............................................. 106 PHỤ LỤC 5 – KẾT QUẢ PH N T CH TƯƠNG N H NG SP M N GIỮ CÁC IẾN Đ C LẬP VỚI PHẦN DƯ ..................................................... 115 vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan .............................................................................. 16 Bảng 3.1: Thang đo K ch h ch r uệ ............................................................................................... 26 Bảng 3.2: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi) .......................................................................... 27 Bảng 3.3: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất) ..................................................................... 28 Bảng 3.4: Thang đo Thúc đẩy cảm hứng (IM) .................................................................................. 28 Bảng 3. : Thang đo Quan âm cá nhân (IC) ..................................................................................... 29 Bảng 3.6: Thang đo Hăng hái l m việc (VI) ..................................................................................... 30 Bảng 3.7: Thang đo Cống hiến (DE) ................................................................................................ 31 Bảng 3.8: Thang đo Đam m công việc (AB) ................................................................................... 31 Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát ............................................................................... 37 Bảng 4.2: Mô tả các biến định lượng ................................................................................................ 39 Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cron ach’s Alpha .............................................................................. 46 Bảng 4.4: Chỉ số KM v arle của hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................ 49 Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng .................................................. 50 Bảng 4.6: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm .................................................................................... 51 Bảng 4.7: Chỉ số KM v arle của hang đo gắn kết công việc của nhân viên ........................... 53 Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của hang đo gắn kết công việc của nhân viên............................... 54 Bảng 4.9: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm .................................................................................... 55 Bảng 4.10: Ma trận hệ số ương quan ............................................................................................... 56 Bảng 4.11: Kết quả mô hình phân tích h i quy................................................................................. 58 Bảng 4.12: Kết quả Kiểm định trung bình của hai tổng thể theo giới nh ....................................... 66 Bảng 4.13: Kiểm định Tuke r nh độ học vấn ................................................................................. 68 viii DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................... 20 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 22 Hình 4.1: Biểu đ phân tán phần dư ......................................................................... 60 Hình 4.2: Biểu đ tần số của phần dư chuẩn hóa ...................................................... 61 Hình 4.3: Biểu đ Q-Q Plot....................................................................................... 62 1 HƯƠ G 1 : 1.1 Lý do nghiên cứu đề tài ẶT VẤ Ề Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt quyế định thành công của mọi tổ chức, ác động và ảnh hưởng toàn diện đến cá nhân nhân viên và tổ chức. Phong cách lãnh đạo m người lãnh đạo chọn lựa phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo, quyế định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạ được tầm nhìn của tổ chức. Phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những h nh động, những nỗ lực hướng đến việc đạ được những mục tiêu của tổ chức mà thậm ch c n khiến cho nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản hân để đem lại những kết quả cao hơn cho ổ chức. Phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng cao sự thỏa mãn sự gắn kế v l ng rung h nh với tổ chức. Các nghiên cứu rước đâ ập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của lãnh đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống. Những năm gần đâ nghi n cứu về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng v phong cách lãnh đạo chuyển tác. Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có nh cách đặc rưng của người có óc sáng tạo, ương ác cao và giao tiếp với cộng đ ng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên. Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự in ưởng của nhân viên, giúp nhân viên mạnh dạn đưa ra ý kiến. Người lãnh đạo l người hỗ trợ, vừa l người huấn luyện và chia sẻ kinh nghiệm. Theo phong cách lãnh đạo chuyển ác người lãnh đạo và nhân viên làm việc trên nguyên tắc ch nh l hưởng – phạt cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc. Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai phong cách lãnh đạo, mà bản hân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình huống. Nhưng có hể thấy để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả 2 và cần được phát triển. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo ch nh l ch a khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức. Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, xã hội, là một thành phần không thể thiếu trong tổ chức. Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, làm thế n o để nhân viên thực sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn l điều thách thức cho các nhà lãnh đạo. Trong thời đại ngày nay, các tổ chức cần không chỉ nhân lực chất lượng cao mà mong muốn thúc đẩ nhân vi n đầu ư o n âm o n ý cho công việc. Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để thực hiện công việc có hiệu quả thực sự, tạo môi rường làm việc tích cực, phát triển những giá trị cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức. Sự gắn kết công việc của nhân viên chính là yếu tố sống c n đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Trong thời đại ngày nay, công nghệ được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực, ngành nghề. Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ cho rất nhiều lĩnh vực từ y tế đến quân sự v cũng rở nên rất phổ hông rong đời sống hàng ngày. Công nghệ thông tin là ngành dịch vụ đang được chú trọng phát triển vì những giá trị kinh tế mà nó mang lại cho kinh tế đấ nước. Đặc điểm của công việc ngành CNTT là công việc theo dự án đ i hỏi khả năng h ch ứng, khả năng không ngừng học tập kiến thức công nghệ rấ cao. Ch nh đặc điểm công việc theo dự án là yếu tố cạnh tranh giữa các công ty trong ngành, công ty càng có nhiều dự án càng có nhiều cơ hội khẳng định giá trị hương hiệu. Như mọi ngành nghề khác, nhân lực luôn là yếu tố tiên quyết quyế định sự thành công trong ngành. Các doanh nghiệp phải tuyển dụng đ o ạo được mộ đội ngũ nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệ ha đổi liên tục của mỗi dự án. Nếu một doanh nghiệp không có được những hợp đ ng dự án, họ sẽ phải đối mặt với việc chảy máu chất xám nhân viên lành nghề và phải tuyển dụng nhân viên mới, không sẵn sàng ngu n lực để ham gia đấu thầu dự án mới. Báo cáo thống kê cho các ngành nghề rong nước cho thấy tỷ lệ nhảy việc 3 ngành CNTT là khá cao dù mức lương rung nh ng nh không phải là thấp. Chỉ có sự gắn kết công việc từ chính những nhân viên dành sự năng động và sự đầu ư nghiên cứu công việc để đạ được những kết quả chấ lượng cao hơn l ếu tố cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay. Trong nhiều năm qua đã có nhiều bài nghiên cứu về ác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân vi n đến lòng trung thành của nhân vi n đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tất cả những yếu tố n đều có giá trị quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Bản thân mỗi người rong chúng a đều tham gia vào quá trình làm việc cho chính mình, cho tổ chức để đạ được mục tiêu, đạ được những giá trị có ý nghĩa cho ản thân, cho tổ chức. Trước nay, chúng ta quen thuộc với những i u ch đo lường để đánh giá về khả năng hực hiện công việc như kết quả thực hiện công việc năng suất làm việc; sự hài lòng và thỏa mãn trong công việc. Chúng ta quen với khái niệm gắn kết với tổ chức l ng rung h nh đối với tổ chức. Dĩ nhi n đâ l những thứ gắn liền với hành vi tổ chức. Tuy nhiên, trên thực tế, ít nhiều chúng a đều trải qua cảm giác “chán” l m việc, thể hiện hái độ đối với công việc. Đó l lý do ác giả muốn nghiên cứu tìm hiểu khái niệm về gắn kết công việc (work engagement). Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM”. Kết quả của nghiên cứu nhằm chỉ rõ mối quan hệ ác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên, có ý nghĩa giúp các nh lãnh đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong thời đại ngày nay và phát triển h nh vi lãnh đạo phù hợp nhằm ăng cường mức độ gắn kết công việc của nhân viên đặc biệ l rong lĩnh vực công nghệ thông tin. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Tác động của phong cách lãnh đạo chu ển dạng đến sự gắn kế công việc của nhân vi n ng nh công nghệ hông in có ý nghĩa quan rọng đối với cả ổ chức v ừng h nh vi n rong mộ ổ chức. Đứng ở góc độ người lãnh đạo họ sẽ hiểu rõ 4 được ầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến những kh a cạnh của h nh vi ổ chức không chỉ về qu mô hương hiệu của doanh nghiệp m ảnh hưởng sâu sắc v mang nh hệ hống đến ừng cá hể của ổ chức rực iếp đến ừng nhân vi n. Mục i u cụ hể của đề tài nghiên cứu nhằm làm rõ: - Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại Tp.HCM như hế nào. - Mức độ ác động của các ếu ố h nh phần phong cách lãnh đạo chu ển dạng đến sự gắn kế công việc của nhân vi n các công CNTT ại TP.HCM. Từ kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra một số đề xuấ có li n quan đến phong cách lãnh đạo để gia ăng sự gắn kết công việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng l i liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và gắn kết công việc rong lĩnh vực công nghệ thông tin. Nghiên cứu cũng khẳng định tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phù hợp với bối cảnh hiện đại giúp các nh lãnh đạo thực hiện những h nh động phù hợp và giải pháp gia ăng sự gắn kết công việc của nhân viên tại doanh nghiệp. 1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Đối ượng nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin tại một số doanh nghiệp công nghệ thông tin r n địa bàn thành phố H Chí Minh. Nghiên cứu được tiến h nh hông qua hai ước: nghiên cứu sơ ộ định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu định nh được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu chính thức định lượng thực hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi chi tiết. Phần mềm xử lý dữ liệu thống k SPSS được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của hang đo các phân ch h i quy trong bài nghiên cứu này. 1.4 Ý nghĩa của đề tài Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa hực tiễn đối với các nh lãnh đạo, giúp họ có cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc độ quan sá đánh giá của nhân 5 viên về phong cách lãnh đạo, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến nhân vi n để phát triển hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm hoàn thiện vai trò lãnh đạo của m nh ăng mối gắn kết với công việc của nhân viên vì sự phát triển chung của cả tổ chức. Đề i cũng mang ý nghĩa hực tiễn là tài liệu tham khảo về gắn kết công việc của nhân sự rong lĩnh vực công nghệ thông tin, một ngành công nghiệp – dịch vụ đang được chú trọng phát triển nhưng c n nhiều vấn đề cần xem xét giải quyế để gia ăng nh cạnh tranh của ngành trong sự phát triển kinh tế chung của cả nước. 1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu Báo cáo nghiên cứu bao g m năm chương. - Chương 1 r nh - Chương 2 r nh ổng quan về đề tài nghiên cứu. về cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất. - Chương 3 r nh phương pháp nghi n cứu để kiểm định hang đo v mô hình nghiên cứu. - Chương 4 r nh phương pháp v kết quả phân tích, kiểm định mô hình, giả thuyết. - Chương óm ắt những kết quả chính của nghiên cứu các đóng góp đề xuất của nghiên cứu và trình bày các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo. 6 HƯƠ G 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiế để đạ được những mục tiêu cụ thể. Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà li n quan đến h nh động của ch nh người lãnh đạo đó. Cách iếp cận này xem lãnh đạo là quá r nh ương ác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Quá trình lãnh đạo bao g m truyền cảm hứng cho cấp dưới định h nh v đạ được mục tiêu của tổ chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm. Mỗi chức năng có hể đạ được bằng những h nh vi lãnh đạo khác nhau. (Nirenberg, 2001). Theo Kotter (1998), lãnh đạo l quá r nh húc đẩy nhóm g m nhiều cá nhân tiến triển theo cùng mộ hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa l lãnh đạo tạo ra được những ước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể. ass (1990a) l người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong cách. ass đã mô ả a phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủ hác lãnh đạo chuyển tác v lãnh đạo chuyển dạng. Theo ass (1990 ) nh lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như ầm nhìn của chính ri ng m nh l người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân vi n có được cái nhìn dài hạn và tập trung vào nhu cầu ương lai. Nh lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng hường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc ương xứng với mức hưởng nhận được. Theo Avolio, Waldman và Yammarino (1991), nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển ác xác định v định nghĩa mục i u cho nhân vi n v đề xuất cách thực hiện nhiệm vụ. Họ sẽ đưa phản h i v khen hưởng cho những nhiệm vụ hoàn thành. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển ác húc đẩ nhân vi n đạ được mức độ hoàn thành công việc mong đợi bằng cách giúp nhân viên nhận ra trách nhiệm công việc, 7 nhận diện mục tiêu và phát triển sự tự in để đạ được mức độ hoàn thành công việc. Họ làm cho nhân viên hiểu yêu cầu của họ v khen hưởng nhân viên gắn liền với việc đạ được mục tiêu của tổ chức. Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự làm việc với nhau v không đưa ra qu ế định. 2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận 2.2.1 Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhấ định được sinh ra có những tố chấ đặc điểm xã hội khiến họ trở h nh nh lãnh đạo vĩ đại.Vì lý thuyết phát biểu rằng nh lãnh đạo v người hường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nh lãnh đạo (Bass, 1990a). Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận heo đặc điểm cá nhân: - Chỉ bó hẹp và tập rung v o nh lãnh đạo và không xé đến sự ảnh hưởng của nhân viên. - Cho rằng tố chấ lãnh đạo cơ ản là bẩm sinh, góp phần lãnh đạo thành công một tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đ o ạo. 2.2.2 Tiếp cận theo hành vi Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nh lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành vi của nhân viên. Hành vi của nh lãnh đạo sẽ quyế định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý thuyết phân biệt của h nh vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng h nh vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên. Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao g m ép buộc nhân viên. Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao g m khuyến khích, ủng hộ tích cực v khen hưởng. Nghiên cứu của các nh lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai ếu tố ch nh độc lập: quan âm đến cấu rúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu 8 rúc (lãnh đạo hướng sản xuất). Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà lãnh đạo h nh động và cách họ đối xử với nhân viên. Cách tiếp cận này phù hợp với sự mở rộng của quản lý chú trọng cả những hoạ động hướng về con người cũng như hướng nhiệm vụ. Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nh lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian v địa điểm họ giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình. Mô hình nghiên cứu heo h nh vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nh lãnh đạo sang hành vi của nh lãnh đạo. Hành vi có thể nhìn thấ được và học hỏi và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện. Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạ được thông qua huấn luyện đ o ạo. Nếu việc huấn luyện có tác dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô v n nh lãnh đạo (Robbins, 1996). Tuy nhi n h nh vi lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống n nhưng không hật sự phù hợp trong những tình huống khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đao phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004). 2.2.3 Tiếp cận theo tình huống Lãnh đạo hiệu quả khi nh lãnh đạo thấ được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó (Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993). Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế v không đưa ra định nghĩa chung mặc dù có thể thuyế minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả. (Yukl, 2002). 2.2.4 Tiếp cận toàn diện Tiếp cận toàn diện FRL được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô tả các thành phần h nh vi lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rất rộng các dạng thức h nh vi lãnh đạo. Bắ đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác cho đến mức độ ương ác hấp nhấ l lãnh đạo ủy thác. Những phong cách lãnh đạo này 9 có ác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a; Yukl & Van Fleet, 1992). Bass mô tả những nh lãnh đạo chuyển ác l người l m cho người khác phục tùng bằng việc khen hưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi, trao phần hưởng cho nỗ lực năng suấ v l ng rung h nh. Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chú trọng húc đẩ động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn ương lai ( ass 1997). Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của Burns, bao g m phong cách lãnh đạo ủ hác. Lãnh đạo ủ hác l người lãnh đạo cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh đạo thực thụ. 2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác Bass (1985b; 1990a; 1990b; 1999) cho rằng lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Bass và Avolio (1997) mô tả lãnh đạo chuyển tác g m các thành phần: khen hưởng và quản lý chủ động, quản lý thụ động. - Khen hưởng là phần hưởng m lãnh đạo hưởng cho nhân viên khi đạ được mục i u đề ra. Phần hưởng đó ch nh l sự rao đổi khi nhân vi n đạ được mục tiêu công việc. Chính vì vậy, Bass cho rằng khen hưởng l cách người lãnh đạo dùng để húc đẩy nhân viên dấn thân vào công việc, trung thành và gắn kết với công việc. - Quản lý chủ động: lãnh đạo cho phép giải quyết vấn đề theo cách hông hường và giám sá để ngăn không xảy ra sai sót (Bass và Avolio, 1995). - Quản lý thụ động: lãnh đạo chỉ can thiệp khi có sai sót xảy ra. 10 Lãnh đạo theo phong cách chuyển tác chỉ chú ý đến nhu cầu cơ ản của nhân viên, và thỏa mãn những nhu cầu cơ ản này bằng khen hưởng để l m động lực húc đẩy nhân viên hoàn thành những mục i u đã đề ra. 2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Nh lãnh đạo chuyển dạng l người yêu cầu ý ưởng và giá trị đạo đức của nhân viên phải cao hơn mong muốn phải cao hơn v khu ến khích nhân viên nỗ lực nhiều hơn cho ổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b) Lãnh đạo chuyển dạng húc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạ được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc v động viên nhân viên đạ được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ l giới hạn của họ. Mối quan hệ giữa nh lãnh đạo phong cách chuyển dạng v nhân vi n đặc rưng ởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung thành với lãnh đạo. (Bass và Avolio, 1990a). Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không đưa ra giải pháp v hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn đề của nhân vi n ng c ng ăng m người lãnh đạo không thể lường rước được. Đ ng quan điểm, Yammarino và ctg. (199 ) cũng cho rằng người lãnh đạo kích thích trí tuệ hường l người chịu rủi ro cao v đặt niềm tin vào nhân viên. Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ ăng hiểu biết về tổ chức. (Avolio và ctg,1991). Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khu ến khích nhân viên hướng đến việc đạ được những mục i u cao hơn có giá rị hơn cho tổ chức, bao g m năng suấ cao hơn cung cấp dịch vụ tố hơn v giải quyế được các vấn đề của xã hội (Spector, 2004). Đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là không bao giờ hài lòng với tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra
- Xem thêm -