Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Sự thay đổi kỳ diệu...

Tài liệu Sự thay đổi kỳ diệu

.DOCX
11
142
105

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀ NH PHỐ HỒ C HÍ MIN H KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚ P MB A8 -----oO o----- BÀI TẬP NH Ó M 17: SỰ THAY ĐỔI KỲ DIỆU Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Tr ần Hồng Hải Nhóm 17 : - C ao Văn Tuấn - Trần Thị Ánh Nguyệt - Tôn Thất Kỳ Nam - Phan Thị S ao Vi 0 Điều gì đã khiến cho những nhà kinh doanh lớn trở nên năng động? Cách đây không lâu, hầu hết mọi ngư ời đều gọi đây là câu hỏi gây nhiều tranh cãi. Cách hiểu phổ biến là họ điên cuồng t ìm kiếm lợi nhuận. Họ phải bỏ đi sự ì ạch, sự k hông năng động, sự phản ứn g lại vốn đã t ồn tại rất lâu. Chính nhữ ng điều đó đã làm cho họ m ất đi khả năng giải quyết vấn đề đối với môi trường xung quanh. N gày nay, khi trò chuyện với nhà lãnh đạo của những công ty lớn nhất thế giới, bạn sẽ được nghe nhiều cách giải thích khác nhau. Họ đòi hỏi ph ải có nhữn g khả năng mới để nâng cấp tổ chứ c trên phạm vi toàn cầu và nhanh chóng nảy sinh ra nhiều sáng kiến có giá trị. Để tìm hiểu sự thật, tôi đã thành lập một đội nghiên cứu chuyên sâu ở 12 công ty lớn. Sau hai năm nghiên cứ u hoạt động của họ, (một quá trình gồm hơn 350 lần phỏng vấn trên khắp năm châu lục), t ôi bị thuyết phục bởi sự chuyển biến mà nhữn g nhà lãnh đạo này mô tả là sự thật. Nhữ ng công ty lớn như IBM, Procter & G amb le, Omron, CEM EX, Cis co, và Banco Real vẫn đang chuyển biến nhanh chóng như nhữ ng công ty rất nhỏ. N gay khi bàn về những thách thứ c của xã hội và m ôi trư ờng, chỉ có nhữn g công ty lớn mới có thể vư ợt qua và kéo theo những côngty nhỏ trongsuốt cuộc hành trình. N hư vậy, cốt lõi của vấn đề này là những quyết định quan trọng xảy ra trong hệ thống lãnh đạo của những công ty toàn cầu. Trư ớc kia, những người lao động chủ y ếu phản ứng với nhữn g quy luật và n hững quy định áp đặt cho họ. Ngày nay, họ đư ợc phép chia sẻ sự hiểu biết và hàn g loạt những phư ơng pháp hiện diện ở khắp nơi. Họ thường xuy ên s uy nghĩ nhiều hơn về ý nghĩa của những điều họ làm trong một bối cảnh tổng quát hơn, với cả những đối tượng bên ngoài. Nhà lãnh đạo vẫn phối hợp thực hiện và h ành động, nhưng dự a vào những nền tảng chung, những quy trình đư ợc tiêu chuẩn hóa. Và trên hết là sự chia sẻ nhữ ng giá trị và tiêu chuẩn, sự hợp tác ngày càng mang tính tự giác. Sự thay đổi này thường đư ợc dự báo trước. Phần lớn các công ty đã được dự báo trước một thời gian dài. N hư ng ngày nay nó đang xảy ra với một sự ảnh hư ởng rất lớn. Trong phần này, tôi sẽ đ ề r a những kiểu mẫu mới của một doanh nhân lớn, những điều mà Sam Palmisano, giám đốc điều hành của IBM , gọi là những “ xí nghiệp hợp nhất toàn cầu”. T ôi sẽ sơ lược những lợi ích mà những công ty này có đư ợc khi tuân theo nhữ ng nguyên tắc giúp cho công ty hòa hợp trong hoạt động. Tôi sẽ xác đ ịnh những cơ cấu khác nhau giúp cho những công ty lớn này duy trì những t iêu chuẩn toàn cầu cao và giúp cho những công ty khác cũng làm đúng như vậy. Sự lặp lại những điều kiện đang nổi bật đang diễn ra trong những tập đoàn lớn quả là một điều không dễ dàng. Nhưng nếu nhữn g công ty khác tuân theo sự hư ớng dẫn này thì chẳng bao lâu nữ a, nhữn g mô hình mới này sẽ đư ợc xem như không chỉ là một điều cần thiết để cạnh tranh, 1 mà còn là sự lợi ích cho xã hội. Khi có sự chuyển biến mạnh mẽ từ máy móc thay thế l ao động của con ngư ời, nó sẽ làm thế giới thay đổi t heo hư ớng tích cực. 2 Tôi nhận ra rằng điều này sẽ phù hợp trong những chu trình hợp tác khi nói về nhữ ng giá trị, và t hường có những ẩn ý từ sau những cuộc trò chuyện. Tuy nhiên, đối với nhữ ng công ty tiên phong mà chúng tôi đan g nghiên cứu, những giá trị đích thực là những điều cần phải xem xét kỹ. Nó sẽ giúp cho các công ty tìm ra những cơ hội kinh doanh và thúc đẩy hoạt động cho những nhân viên và cho cả những đối t ác. Ở công ty IBM , thậm chí trước khi đư a ra một sản phẩm m ới của mạng máy tính để bán rộng rãi cho khách hàng, công ty đã đưa công nghệ cho các nhà khoa học để nghiên cứu chữa trị các bệnh HIV, tim, ung t hư. M ạng máy tính có thể kết hợp những khả năng của các máy tính riêng lẻ thông qua mạng netw ork. Nó cung cấp những t hông tin cần thiết của quá trình cho nh ữn g nghiên cứ u lớn và chuyên s âu. Ngay khi công ty IBM hoàn chỉnh công nghệ, nó tạo ra một quan hệ đối tác không lợi nhuận, m ột mạng liên kết thế giới (WCG). Qua đó, bất kỳ một tổ chứ c hoặc cá nhân nào cũng có thể dùng nhữ ng thời gian nhàn rỗi của họ để nghiên cứu nhữ ng dự án, đóng góp vào mạng liên kết này. Họ sẽ thấy được những lợi ích từ sự đóng góp thiết thự c của họ. Thông qua mạng liên kết thế giới, IBM đã đạt được nhữ ng hình ảnh rất ấn tượng cho những công nghệ m ới của họ. Mặt khác, nó cũng giúp cho nhữ ng đối tác kinh doanh kết nối với công ty một cách dễ dàng và giúp cho những cá nhân ở bất cứ nơi đâu trên thế giới cũng đều có cơ hội đóng góp công sức của mình vào đấy. Tại São Paulo, Brazil, tôi đã trò chuyện với một nhà quản lý của I BM ở Châu Mỹ Latin, ông ta tự hào vẽ lên nhữ ng hoạt động của ông trên bảng T hinkp ad phía sau bàn làm việc của mình, những công việc xử lý dữ liệu cho WCG về những dự án nghiên cứu căn bệnh ung thư. Chia sẻ giá trị, nguyên tắc và nền tảng Để cạnh tranh có hiệu quả, những công ty lớn phải đáp ứng nhanh chóng và s áng t ạo, tận dụng tối đa nhữ ng cơ hội xuất hiện bất cứ lúc nào, có những hoạt động phân tán ở khắp nơi với mục đích là hợp tác và hoàn thiện. Nhữ ng công ty vượt qua những thử thách này đều dựa vào nhữ ng kỷ luật và tiêu chuẩn rõ ràng, bao gồm những mứ c độ cơ bản nhất, những quy trình tiêu chuẩn nhất. X em xét “Cemex Way”. Vào khoảng năm 2000, công ty xi măng toàn cầu Cemex với trụ sở chính ở Mexico đã áp dụng một quy trình cho t oàn công ty, sử dụng để xác định và phổ biến những việc thự c hành tốt nhất và những quy trình inh doanh đư ợc tiêu chuẩn hóa toàn cầu, dự a trên nền tảng của công nghệ thông tin. Điểm chủ y ếu là thúc đẩy sự giống nhau trong các vùng. Và sự giống nhau này sẽ làm cho cuộc sống trở nên dễ dàng hơn. Chẳng hạn, ở mỗi nhà máy của công ty, ống dẫn khí tự nhiên được sơn cùng một màu, ống dẫn không khí đượ c sơn màu khác. Điều này tạo nên sự đơn giản cho nhữ ng chuyển đổi lao động hoặc những người quản lý mới không phải mất thời gian để nắm bắt những mô hình. Sự sắp xếp giống nhau này đư ợc áp dụng cho những nhà máy khác về những hệ thống thu thập t ài chính, hệ thống yêu cầu, ... Sự tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là không chấp nhận cải tiến. Các nhân viên ở Cemex được khuyến khích cải tiến. Nếu có một sự thay đổi đư ợc t hử nghiệm trong một nhà máy mà đư ợc chứng minh là có hiệu quả, nó sẽ được thực hiện ngay lập tức đối với các nhà máy khác tr ên toàn thế giới. Ngay cả khi sự thay đổi chưa đư ợc chấp thuận chính thứ c, sự cải tiến được phổ biến dựa vào việc chia sẻ thông tin trên mạng. Một ví dụ minh họa về sự thay đổi thành công ở Mỹ về việc tìm nhiên liệu thay thế cho dầu hỏa đã nhanh chóng đư ợc bắt chước ở khắp m ọi nơi. N hững kỹ thuật và công việc quản lý đã được tiêu chuẩn hóa trong công ty thì tương đương với các cơ sở hạ tầng trong thành phố: Chúng khiến ngư ời dân không phí phạm năng lượng vào nhữ ng hoạt động cơ bản. Thay vào đó, nó t ập trung vào những cơ cấu tổ chứ c cao hơn. Dựa v ào nền tảng cơ bản này, nhữ ng người sáng tạo có thể làm việc với m ột nử a thời gian. Các y êu cầu khác là tiếp cận những giá trị để hư ớng dẫn họ chọn lựa và hành động. Các giá t rị này đư ợc chuyển thành nhữ ng thành phần chủ yếu trong sự thành công và biến đổi lớn của các công ty đa quốc gia n gày nay. Tôi không chỉ muốn đề cập đến giá trị của t ấm danh thiếp mà muốn đề cập đến nhữ ng giá trị cốt lõi trong tâm hồn, tr ong tim của con ngư ời trong tấm danh thiếp ấy. Khi người ta bằng lòng với những gì mà họ mong muốn và coi trọng, họ có thể thực h iện công việc một cách độc lập và không làm tổn hại đến mục đích chung. Khi họ cùng làm việc trong mộ dự án, họ sẽ giao tiếp và hợp tác với nhau một cách có hiệu quả, mặc d ù có những sự khác biệt lớn về học vấn, văn hóa, vì họ có một ý thích mạnh mẽ trong công việc và hình ảnh của công ty. Ở công ty Procter & Gam ble, những giá trị và tiêu chuẩn được đề cập trong các văn bản mục tiêu hoạt động của công ty. Các giá t rị và tiêu chuẩn này giúp cho nhà lãnh đạo ở những cấp khác nhau có thể giải quyết nhanh chóng và hiệu quả nhữ ng cơ hội, thách thức trong kinh doanh. Mục tiêu hoạt động của công ty Procter & G amble là “nâng cao cuộc sống của ngư ời tiêu dùng trên thế giới” với những sản phẩm có chất lượng cao, thể hiện qua giá trị của s ản phẩm. Các giá trị của công ty đề ra là sự quan trọng của quan hệ lãnh đạo, quan hệ sở hữu, sự thống nhất, ư ớc muốn thành công và sự tin cậy. Văn bả này mô tả 8 nguy ên t ắc mà công ty chọn trong chiến lược cạnh tranh. Khi trò chuyện với các nhà quản lý của công ty Procter & G amble trên t hế giới về công việc của họ, tôi đư ợc nghe họ sử dụng những văn bản này để dẫn chứ ng nhiều lần. Những nhà lãnh đạo ở các quốc gia phát triển nói rằng: “T ất cả chúng tôi đều muốn một điều giống nhau, đó là làm cho khách hàng thỏa mãn và nâng cao đời s ống của họ. Đ ể làm đư ợc đ iều đó, chúng tôi ph ải đối xử với nhân viên của chúng tôi như nhữ ng nguồn t ài sản có giá trị”. Tương tự như vậy, ở IBM cũng có 3 điều đơn giản về khách hàng, đó là sự cải tiến thế giới, sự t ôn trọng và t inh thần trách nhiệm. N hững điều này được lặp lại ở mọi nơi khi chúng tôi đến thăm nhà m áy của họ và trong những buổi họp. N hữ ng giá trị đó được thể hiện trong những quy định rõ ràng trong nhữ ng chính sách nội bộ. T hế mạnh của chính sách này được tạo ra từ việc sử dụng 3 nguyên tắc trên. Bởi 3 ngày đối thoại trên m ạng vào năm 2003 được gọi là Values Jam mà trong đó tất cả những nhân viên có thể đóng góp những ý kiến của mình. N hững giá t rị cốt lõi khi đư ợc chia sẻ thì sẽ trở thành sức mạnh của các công ty. N hững giá trị của công ty IBM trong những năm đầu của thế kỷ 20 là cải t iến những giá trị đã bị chôn vùi hàng trăm năm trước; Omron, một công ty điện tử toàn cầu có trụ sở tại Nhật Bản, đã xác định các nguy ên tắc cốt lõi của mình trong thập niên 1950. Nhưng trong thời đại toàn cầu hóa, các giá trị và nguy ên tắc lại mang tầm quan trọng cao hơn, và các công ty tiên phong, chúng tôi nghiên cứu gần đây đã tăng gấp đôi nỗ lực của họ để đư a r a các giá trị, nguyên tắc trước và trọng tâm. N gay sau loạt các chuỗi cửa hàng CEMEX đầu t iên đạt đư ợc thành công bên ngoài quốc gia, trong giữ a thập niên 1990, các nhà lãnh đạo của công ty nêu rõ giá trị cốt lõi của sự hợp tác, toàn vẹn và lãnh đạo và thêm vào một bộ tiêu chuẩn về hành vi mà các nhân viên đòi hỏi phải có để có t hể làm việc t ại các dơn vị. Công ty sớm học đư ợc cách đánh giá cao thách thức trong việc phát huy những giá trị ở các bộ phận của thế giới với tiêu chuẩn và quy phạm đạo đức xã hội rất khác nhau. Năm 1999, ví dụ, CEM EX mua một doanh nghiệp nhà nước ở Ai Cập nhận thấy rằng, quá trình khai thác và phục hồi các mỏ đá, một điều cần thiết cho các công ty xi măng – theo đó truyền thống là t ặng quà cho nhữn g nhà chứ c trách. Đó cũng là vi phạm rõ ràng trong tiêu chuẩn CEMEX, và nhân viên địa phương ban đầu nghi ngờ rằng công ty sẽ t hành công mà không bị tác động từ các vi phạm. Thật vậy, phải m ất một năm rưỡi thay vì một tháng như thông lệ, như ng cuối cùng CEMEX đạt được sự phê duyệt. N gày nay, câu chuy ện này thường đư ợc kể lại trong các t ình huống khi phát sinh xung đột giữa các tiêu chuẩn của công ty và m ục tiêu kinh doanh. Rút ng ắn khoảng cách K ết quả nhận được cho các Công ty có hệ thống hư ớng dẫn cách thứ c đạt đến hệ giá trị và nguyên t ắc đặc trưng của Công ty bằng nhiều cách. Lợi ích đầu t iên là hội nhập, nó t ạo ra cơ hội hợp tác đa dạng giữa các thành phần dân cư khác nhau. Đ iều này đã rõ ràng xảy ra trong một loạt các dự án văn hoá dân tộc IBM đã đưa vào trong những năm gần đây, dự a vào các dự án để số hoá các kho dữ liệu của Bảo tàng di sản quốc gia ở Saint P etersburg, Nga. Công ty trực thuộc Trung tâm Phát triển Công nghệ Cairo tự hào có kỹ sư đẳng cấp thế giới (tất cả là ngư ời Ai Cập, trong đó có nhiều phụ nữ) . Công ty này cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh t oàn cầu và những chiến thắng Công ty đạt đư ợc như sau: một dự án gần đây cho Sony tại H ollyw ood, ví dụ, đã đư ợc điều khiển từ Cairo. Nhận thứ c của các đồng nghiệp của họ t ại Bảo tàng di sản, và biết rằng bảo quản di sản văn hóa của Ai Cập là m ột ưu tiên của chính phủ, lãnh đạo IBM tại Ai Cập đề xuất một dự án đư ợc gọi là sự vĩnh cữ u của Ai Cập. Nó sẽ bao gồm các mối quan hệ hữu quan với các cơ quan chính phủ Ai Cập về tư liệu văn hóa, di sản thiên nhiên và Bộ Truy ền thông và Công nghệ thông t in để không chỉ số hóa các nội dung của b ảo t àn không chỉ nội dung của viện bảo tàng mà còn là các cấu trúc cổ như kim tự tháp, để họ có thể được xem cụ thể. Yêu cầu đổi mới công nghệ. Đặc biệt, nhữ ng yêu cầu của dự án là công nghệ quét có độ phân giải cao cho các đối tượng ba chiều, đây là sự trao đổi ý tưởng với kỹ sư IBM ở Hoa Kỳ. Đối với thiết kế trang web, Đội ngũ Cairo đã nhận giúp đỡ từ một đội ngũ IBM tại Chicago và các chuyên gia nghiên cứu của các phòng nghiên cứu IBM ở Haifa, Isr ael (m ặc dù có sự khác biệt giữa các quốc gia về chính trị và t ôn giáo). Vấn đề sự trư ờng tồn của Ai Cập đã được đư a ra để hoan nghênh rộng rãi, đặc biệt vì t ầm quan trọng trong phát triển kinh tế du lịch các di sản Ai Cập. Nó cũng dẫn tới một hợp đồng thương mại để số hoá các nội dung của Thư viện Alexandria. Và gần đây nhất, nó đã trở thành một mô hình cho dự án IBM về Tử Cấm T hành Trung Quốc, mà s ẽ đi thành cổ Ai Cập tốt hơn bằng cách t ham gia một tour du lịch ảo M ô hình trườn g tồn Ai Cập là m ột ví dụ quan trọng, bởi vì nó thể hiện sự hội nhập toàn cầu thự c sự của một công ty. Đổi mới không chỉ đơn giản là xuất phát ra từ nước chủ nhà và tỏa ra nư ớc ngoài. Đỏi mới còn xuất phát từ nhiều địa điểm. Bí quyết công nghệ đư ợc chuyển giao cho và từ các qu ốc gia mới nổi và phát triển thông qua một trang web kết nối toàn cầu. Đ ôi khi công ty đạt được sự hợp tác bằng cách đưa mọi người từ đa dạng nguồn gốc với nhau về thể chất. CEM EX đặc biệt lão luyện trong việc giúp ngư ời khác nhận ra đư ợc vấn đề và đạt được tốc độ trong quá trình này - ví dụ, số lượng lớn thứ 2 nhữn g ngư ời có kinh nghiệm làm việc vừ a đư ợc mua lại để làm việc t ại các đội mới đư ợc sáp nhập trong thời gian một vài tháng đến một vài năm . Điều này khuyến khích các nhà quản lý nâng cao năng lực đào tạo để đáp ứng y êu câu t hay thế, ngay cả khi việc thay thế chỉ là t ạm thời. Nó đảm bảo năng lực ch uyên sâ u, nh ư luôn luôn có nh ững người đượ c đào t ạo trong CEME X Way sẵn sàn g làm công t ác cố vấn cho người khác. Trao quyền trong các lĩnh vực Các giá trị chung và tiêu chuẩn cũng cho phép những ngư ời chủ chốt ra các quy ết định phù hợp, ngay cả khi đang chiu áp lực và trong hầu hết cá loại hình văn hóa công ty và sự khác nhau về vị trí địa lý. Trong số các công ty hàng đầu cạnh chúng tôi xem xét, đ ây là sự giống nhau nổi bật nhất, và đôi khi là điều khó khăn nhất cho các nhà quan sát bên ngoài để hiểu được. Hệ t hống hư ớng dẫn cách thứ c tư duy đã ngăn chặn sự cần thiết phải kiểm soát căng thẳng thay vì thúc đẩy sự vâng lời và khuyến khích quyền tự chủ. Thể h iện giá trị và tiêu chuẩn thuật ngữ phổ biến không có nghĩa là ức chế sự khác biệt. Trong thự c tế, nó giúp con ngư ời nhìn thấy làm thế nào để đáp ứng cụ thể nhu cầu của khách hàng và cộng đồng bằng cách kết nối nội địa hoá đến toàn cầu hóa. Tại Braz il P & G, các nhà lãnh đạo này gọi là "tropicalizing" Giám đốc điều hành tiếp thị nói với chúng tô i: "Các giá trị và nguyên tắc không thay đổi, nhưng chúng tôi tôn trọng thư ơng mại địa phương, ngư ời tiêu dùng địa phư ơng, tổ chức địa phương. " các giá trị chung và các tiêu chuẩn cho phép người ở vị trí chủ chốt ra các quyết định phù hợp, ng ay cả đang gánh chị u áp lực. Đó cũng là quan điểm đư ợc lặp lại bởi Tổng giám đốc chi nhánh cận phía Đông Công ty P & G, trong đó có trụ sở tại cả 2 thành phố Cairo và Beirut. "bất cứ khi nào ta gặp phải tình huống như vậy, ta sẽ bắt bằng xem xét nhữn g nguyên tắc hoạt động của công ty, ông nói, "Bởi vì bạn sẽ tìm t hấy chúng trong nhữn g câu trả lời cho vấn đề bạn đang gặp phải”. A nh chỉ phải đối mặt với một cơn khủng hoảng khi Lebanon đã bị ném bom vào năm 2006. Trong ngày đầu t iên của cuộc chiến tra nh, giám đốc điều hành khu vực cận Đông đã hội ý "Đội tuyển của tôi cần thiết để đư a ra quyết định: chúng ta cần làm gì với ngư ời dân ở Beirut?" người quản lý nói với chúng tôi. Họ cùng nhau vẽ từ PVP đến đồng ý về m ột nguyên t ắc an toàn mọi người" đầu tiên, theo đuổi là sự nhanh nhẹn và quyết tâm thực hiện công việc kinh doanh. Nó có thể kh ông gây tranh cãi khi nhìn lại từ xa, như ng khi xem xét kỹ về sự an toàn cho nhân viên và gia đình họ thì nó có ý nghĩa là tăng số lư ợng địa điểm văn phòng t ại Lebanon từ một đến ba (để giảm khoảng cách di chuyển khi đi làm và kèm theo đó là tiết kiệm xăng dầu, khan hiếm trong th ời gian cuộc khủng hoảng). Nó cũng có nghĩa là n gư ời dân di chuyển nhữ ng người sống ở các khu vực bị ảnh hư ởng nhất đến khách sạn. P & G cung cấp tất cả các nhân viên làm việc tại Le banon (bao gồm cả người lao động của Lebanon) di tản sang Ai Cập và có nhà ở cho gia đình của họ và cót hể ở trên ba thành viên. K hoảng một nử a lực lượng lao động di chuyển. N hữn g quyết định này đã đư ợc thực hiện và hành động đã được thực hiện trư ớc khi bất kỳ sự cho phép chính thức được yêu cầu từ trụ sở chính. K ết quả là, P & G sơ tán nhân viên các gia đình nhanh hơn m ột số nước di chuyển nhân viên ngoại giao. Mặc dù các chi phí sơ tán rất nhiều, các quyết định đã được hỗ trợ bởi khu vực ông chủ ở Thụy Sĩ và toàn cầu trụ s ở ở Cincinnat i. Đổi mới trong các thị trường
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan